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摘 要：随着国家“走出去”战略的不断深入，国内越来越多的信息化集成建设企业走出国门，在国际市场上施展拳脚。但国际项目研制周期长，海外实施、售后维护成本高，海外用户做事方式与中方不一样等问题，给管理者带来新的课题。本文从范围管理、进度管理、质量管理、成本管理等方面展开讨论，浅析国际信息化集成项目管理。
关键词：国际项目 进度 质量 成本
一、范围管理
项目范围是项目所涉及的所有工作的集合，而国际信息化集成项目的范围管理重点是与用户的界面切分。由于国际项目实施地点较远，国内鞭长莫及，且海外用户做事方式与中方不一样，这就决定了在合同阶段务必切分好工作界面，明确交付的系统（软件+硬件）数量，达到的功能、性能（最好明确测试条件），需交付的文档（英文或其它语种），需提供的服务（售后服务时间）。为准确划分界面，可有单独章节明确甲方负责；或者乙方不提供的工作项，如两栋建筑内的网络布线乙方负责，但两栋建筑物之间的光纤布线，乙方不负责。尤其涉及到光纤电缆槽等基建相关工作，中方一般都不具备海外施工能力，务必规范清楚。
项目范围管理还应对后续研制工作提供指导意义。如某项目的建设基于“用户满意度高、执行效率高、成本低”三个原则：
用户满意度高：用户满意度考虑满足用户需求、设备运行高可靠性两个方面；
执行效率高：基于项目特点，优化项目“设计-生产-施工”等执行流程，提升项目执行效率；
成本低：基于项目特点，优化项目“设计-生产-施工”等执行流程，降低项目耗费的人力成本和物资成本。
二、进度管理
每个项目都必须面临一个无法回避的最终交付日期，这个日期构成了项目的三大约束（进度、质量、成本）之一，国际信息化集成项目也不例外。国际信息化集成项目构成复杂，协作单位众多，进度管理的重点是管控各单位步调一致，否则很容易产生木桶效应，进度最慢的分系统延误整个项目进度。可采用每周组织项目组召开周调度会，讨论遗留问题并沟通进展情况，形成会议纪要并追踪落实的方式进行管理。在宏观手段上：
使用设备统型招标方法，统一采购进度及型号；
外事手续集中办理，统一项目海外派人用工计划。某些国家外事手续繁杂，极有必要统筹各协作单位的护照、签证办理等外事手续；
海外运输统一组织。由于各个国家的进出口管理规定差别很大，所以尽量统一办理运输手续，提高效率。如北非国家在历史上多属于法国殖民地，虽独立很久，但法国利益集团在当地仍有相当影响力，进出此类国家的货物皆须进行法属BV认证。此认证所需经费、时间皆很可观，需全项目统筹管控，方可保障进度；
用户培训统一管理。国际信息化集成项目中多数包括用户培训，通过此类培训可使用户提升对产品的认知，掌握产品使用方法，有效降低售后维护成本，应予以重视并统一管理，保障培训进度、质量两不误。
三、质量管理
质量是产品的适用性，即在使用时能够满足用户需要的程度。国际用户是挑剔的，投身国际市场的信息化集成产品质量应该是被设计出来的，同时兼顾测试。
在设计方面，提升正向设计能力，通过设计仿真工具，增加专家评审等措施把握设计质量；在研制方面，增加检验点，通过跟产方式提高研制过程中的质量；在集成方面，通过充分策划，集成状态确认等手段，减少问题发生；在测试方面，通过测试覆盖性分析，产品自测试、产品验收测试、用户测试等多级测试手段，确保测试全面，对测试过程中发现的问题严格追踪落实，确保交付海外的产品质量。
还可应用新方法提升质量，如在信息化集成项目中引入三维可视化设计，全面提升整系统设计效果展现程度并验证系统间/系统内接口联通性，正向保证了产品质量；应用第三方软件测评机制，客观公正地对软件进行测试认证；由于在国外维护成本高，信息化集成系统可在国内搭建模拟小系统持续进行产品可靠性增长测试（升级验证/问题复现/新功能测试），持续提升质量。
四、成本管理
国际信息化集成项目经费额普遍较高，更应注重成本管理。可充分应用竞争性谈判、公开招标、设备统型等方法降低成本。
谈判应充分使用竞争性策略。三家潜在外协同时召集到甲方，进行谈判说明后抽签排序进行逐一谈判，完成谈判后现场公布结果。此方式将竞争者聚集一堂造成其心理压力，对谈判压价效果明显。某国际信息化集成项目采用本方式，成交价较报价降低了40%；
设备采购采用公开招标。委托招标公司对通用设备（如计算机、服务器）进行招标，多家经销商按规定投标，也可有效控制价格。某国际信息化集成项目采购国外进口设备，成交价较报价降低了25%。
五、海外实施专项管理
针对海外项目的特殊性，建立海外实施专项管理制度，保质、保量、高效完成，系统稳定运行，低故障率，这也是在国际上实现项目成功（财务成功、客户满意）和市场成功的重要前提。海外实施管理的具体思路如下：
设备安装和集成调试：建立矩阵式海外工程实施专业化队伍；工程文件必须写到位，使得一般工种能够施工；现场落实表格化管理和早晚班会制度；通过国际电话会议和远程维护系统等获得国内支持等。
验收测试和试运行：严格按照验收测试要求，确保交付系统达到合同要求的性能指标，由于部分安装和测试人员在集成调试完毕后撤回国内，因此要充分利用培训好的客户学员开展试运行。
国际信息化集成项目周期长、成本高、对质量要求也高，但与此同时项目利润率也較高。应注重进度、质量、成本三个约束条件，已海外实施为重点，方可管理好国际信息化集成项目。
作者简介：李雷（1982.12—）男。北京人。硕士。工程师。研究方向：项目管理。
关键词：国际项目 进度 质量 成本
一、范围管理
项目范围是项目所涉及的所有工作的集合，而国际信息化集成项目的范围管理重点是与用户的界面切分。由于国际项目实施地点较远，国内鞭长莫及，且海外用户做事方式与中方不一样，这就决定了在合同阶段务必切分好工作界面，明确交付的系统（软件+硬件）数量，达到的功能、性能（最好明确测试条件），需交付的文档（英文或其它语种），需提供的服务（售后服务时间）。为准确划分界面，可有单独章节明确甲方负责；或者乙方不提供的工作项，如两栋建筑内的网络布线乙方负责，但两栋建筑物之间的光纤布线，乙方不负责。尤其涉及到光纤电缆槽等基建相关工作，中方一般都不具备海外施工能力，务必规范清楚。
项目范围管理还应对后续研制工作提供指导意义。如某项目的建设基于“用户满意度高、执行效率高、成本低”三个原则：
用户满意度高：用户满意度考虑满足用户需求、设备运行高可靠性两个方面；
执行效率高：基于项目特点，优化项目“设计-生产-施工”等执行流程，提升项目执行效率；
成本低：基于项目特点，优化项目“设计-生产-施工”等执行流程，降低项目耗费的人力成本和物资成本。
二、进度管理
每个项目都必须面临一个无法回避的最终交付日期，这个日期构成了项目的三大约束（进度、质量、成本）之一，国际信息化集成项目也不例外。国际信息化集成项目构成复杂，协作单位众多，进度管理的重点是管控各单位步调一致，否则很容易产生木桶效应，进度最慢的分系统延误整个项目进度。可采用每周组织项目组召开周调度会，讨论遗留问题并沟通进展情况，形成会议纪要并追踪落实的方式进行管理。在宏观手段上：
使用设备统型招标方法，统一采购进度及型号；
外事手续集中办理，统一项目海外派人用工计划。某些国家外事手续繁杂，极有必要统筹各协作单位的护照、签证办理等外事手续；
海外运输统一组织。由于各个国家的进出口管理规定差别很大，所以尽量统一办理运输手续，提高效率。如北非国家在历史上多属于法国殖民地，虽独立很久，但法国利益集团在当地仍有相当影响力，进出此类国家的货物皆须进行法属BV认证。此认证所需经费、时间皆很可观，需全项目统筹管控，方可保障进度；
用户培训统一管理。国际信息化集成项目中多数包括用户培训，通过此类培训可使用户提升对产品的认知，掌握产品使用方法，有效降低售后维护成本，应予以重视并统一管理，保障培训进度、质量两不误。
三、质量管理
质量是产品的适用性，即在使用时能够满足用户需要的程度。国际用户是挑剔的，投身国际市场的信息化集成产品质量应该是被设计出来的，同时兼顾测试。
在设计方面，提升正向设计能力，通过设计仿真工具，增加专家评审等措施把握设计质量；在研制方面，增加检验点，通过跟产方式提高研制过程中的质量；在集成方面，通过充分策划，集成状态确认等手段，减少问题发生；在测试方面，通过测试覆盖性分析，产品自测试、产品验收测试、用户测试等多级测试手段，确保测试全面，对测试过程中发现的问题严格追踪落实，确保交付海外的产品质量。
还可应用新方法提升质量，如在信息化集成项目中引入三维可视化设计，全面提升整系统设计效果展现程度并验证系统间/系统内接口联通性，正向保证了产品质量；应用第三方软件测评机制，客观公正地对软件进行测试认证；由于在国外维护成本高，信息化集成系统可在国内搭建模拟小系统持续进行产品可靠性增长测试（升级验证/问题复现/新功能测试），持续提升质量。
四、成本管理
国际信息化集成项目经费额普遍较高，更应注重成本管理。可充分应用竞争性谈判、公开招标、设备统型等方法降低成本。
谈判应充分使用竞争性策略。三家潜在外协同时召集到甲方，进行谈判说明后抽签排序进行逐一谈判，完成谈判后现场公布结果。此方式将竞争者聚集一堂造成其心理压力，对谈判压价效果明显。某国际信息化集成项目采用本方式，成交价较报价降低了40%；
设备采购采用公开招标。委托招标公司对通用设备（如计算机、服务器）进行招标，多家经销商按规定投标，也可有效控制价格。某国际信息化集成项目采购国外进口设备，成交价较报价降低了25%。
五、海外实施专项管理
针对海外项目的特殊性，建立海外实施专项管理制度，保质、保量、高效完成，系统稳定运行，低故障率，这也是在国际上实现项目成功（财务成功、客户满意）和市场成功的重要前提。海外实施管理的具体思路如下：
设备安装和集成调试：建立矩阵式海外工程实施专业化队伍；工程文件必须写到位，使得一般工种能够施工；现场落实表格化管理和早晚班会制度；通过国际电话会议和远程维护系统等获得国内支持等。
验收测试和试运行：严格按照验收测试要求，确保交付系统达到合同要求的性能指标，由于部分安装和测试人员在集成调试完毕后撤回国内，因此要充分利用培训好的客户学员开展试运行。
国际信息化集成项目周期长、成本高、对质量要求也高，但与此同时项目利润率也較高。应注重进度、质量、成本三个约束条件，已海外实施为重点，方可管理好国际信息化集成项目。
作者简介：李雷（1982.12—）男。北京人。硕士。工程师。研究方向：项目管理。