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在大陆市场上，灿坤3C在台湾成功的高感度路径，生不逢时地被现实中的高难度及高烦度击败了。
全球最大的小家电制造企业灿坤集团，在它30年的企业拼搏史中，具有20余年的大陆制造业经验，以及近20年的台湾电子零售业经验，称得上一个老牌的跨两岸的企业。在两岸相继上市后、年营业额逼近20亿美元之际，灿坤集团决定将它在台湾成功的3C连锁卖场业务移植到大陆。令人吊诡的是，此前从未遭遇重大挫败的灿坤，却在这个动作上遭遇滑铁卢。为什么在台湾虎虎生风稳坐第一，拥有数百家大型电子卖场的灿坤3C，在大陆却不敌国美、苏宁？为何它投下重资，以闪电般的速度在全国三十几个大城市开了五十多家大型门店，然而两三年之内又以同样闪电般的速度全面收盘退出大陆市场？这是一个值得探讨的两岸案例。
而今正值台湾鸿海集团（富士康母公司）高调公布其“万马奔腾”计划，将在三年之内在大陆开设一万家3C卖场，直接挑战苏宁、国美的霸主地位之时，灿坤3C五年前的挫败背景，更显得别有意义。
高感度成就的公司
关于灿坤“龙行天下，却在阴沟里翻船”的分析文章已经很多，灿坤内部多年来也在反思。本文试图提出一个另类的解析：其实，灿坤在全球的成功，来自它的高感度元素；灿坤3C在大陆的挫折，也来自它的高感度元素。在这个视角下，灿坤的案例对两岸的企业具有无比重要的意义。
如同绝大多数的台湾公司，灿坤30年前的发家，立足于“高烦度”，也就是在70年代全球分工萌芽时期，为国际大公司代工。创办人吴灿坤先生是个台湾所称的“黑手”，就是那种白天亲自下工厂动手、晚上睡工厂地板的小老板。当年在台湾，高烦度的代工业赚的是蝇头小利，通常还需要一对“血汗夫妻”才能维持一个小小的局面。
日复一日重复同样工作的血汗老板、血汗老板娘是所有没有背景的民营企业发家的必要条件。李嘉诚如此，王永庆如此，过去20年浙江许多叫得出名字、叫不出名字的创业家也是如此。血汗不稀奇，人们应该问的是，在千千万万的血汗人之中，为什么有些能够持续成长，有些不能？对民营企业而言，血汗是必要条件，但变成大型民营企业的充分条件是什么？
答案应该是：能不能够将血汗的高烦度生产活动，提升为制程整合的高难度生产活动。今天，两岸间的知名制造业公司，依循的应该都是这么一个进程。
如果所有公司都是如此，那么本文就应该结束了。但是，有些公司却不是，灿坤就是这样一个不一样的案例。
小家电的组装，本质上是个高烦度的工序流程。走进灿坤在福建漳州的巨大工厂，人们看到的是一条一条的人工流水作业线，没有什么高难度的自动化景象。你可能就此认为小家电行业是个“低科技”的行业。但是，如果我把你带到全球知名的“高科技”公司诸如东芝、飞利浦的小家电生产车间，你会惊讶地发现，原来它们的组装方法也同样的“原始”。
为什么小家电，诸如咖啡机、电熨斗、烤肉器、面包机等的“组装”无法机械化或自动化？结构复杂如汽车都可以生产自动化，是不是小家电行业的人太不争气了？
说到这儿就得提出一个相当微妙的市场因素：小家电早已不是一件单纯的功能性产品，而是一种“生活方式”的反映。它的“流行”因素非常强烈，造型及美感决定了它的销售数量，也导致了它的货架寿命非常短暂，不足以让生产者为它“固化”自动化的生产流程。换句话说，国际上的小家电市场决定了它就是一个“高感度”加上“高烦度”的行业。
灿坤与许多其他台湾企业不同之处，就是它并没有、也不需要将资源投入高难度的制程整合，而是一步到位地在高感度和高烦度之间建立了它的独特的运营模式。这点，也正是许多大陆小家电“代工厂”没看懂的地方。灿坤是个“高感度设计挂帅“的公司。它用来锁住国际品牌客户的武器，除了规模产能，还有它的造型美感和机构合成的设计。
也就是这种依赖“高感度”而在小家电制造业成功的经验，促使灿坤集团步入了另外一个高感度的领域：电子卖场。十几年下来，它的卖场品牌“灿坤3C”成为台湾的龙头老大；灿坤数百家自营连锁卖场遍布全台。取得如此成绩，依靠的当然不是单一因素，但是它的“紧追日本、美国卖场高感度元素”的执著，扮演了成功的要素。每隔一两年，灿坤3C的几百家店面都要经历一次陈列手法、动线布局的“世代交替”，紧追潮流的同时也推动消费者对生活的感觉。
生不逢时全线撤退
2003年，灿坤3C跃入中国大陆市场，以迅雷不及掩耳的速度，三年之内在大陆三十几个城市同时开张了五十余家大型至巨型的3C卖场。在这里，它摔了一跤，而摔跤的原因正是它引以为傲的高感度路径。
灿坤当时没有深切意识到的是，台湾由于幅员狭小，物流方便，消费者已经接受了“卖场不二价”的观念，因而得以全心地投入卖场气氛的经营。而在中国大陆，跨区域连锁经营是一个流程高难度加上现场高烦度的行业。大陆市场貌似巨大，但事实上却不是一块“完整”的市场，而是一个类似欧洲的小块割裂市场，各地的利益潜规则分立，供货品牌商的供货价格、物流及维修政策割裂。灿坤的竞争者如国美、苏宁非常懂得利用供货厂家的资源及消费者现场砍价的习惯，而灿坤，却把大部分的注意力及资源投入了高感度元素的运营。例如，它推行会员折扣的办法而禁止现场随意砍价，它坚持用自己的钱装潢一体化的卖场而不允许供货厂商花钱买专柜。因此，它的存货、物流、装潢成本远远大于本土对手，消费者对于它的“重气氛但不二价”政策也无法接受。
在大陆市场上，灿坤3C在台湾成功的高感度路径，生不逢时地被现实中的高难度及高烦度元素击败了。然而，灿坤3C 的高感度策略却也在大陆的同行中留下了痕迹。在灿坤3C卖场退出大陆后的三五年之间，同行的龙头如国美、苏宁也不约而同地仿效当年的中国灿坤3C的策略，推出了一系列的高感度风格操作。很不幸的，它们没有理解到灿坤3C在大陆受挫的本质原因，因此它们的高感度作为至今依然没有成效。
但是，无论在大陆的小家电制造业还是在台湾的3C卖场业，灿坤依然是个高感度挂帅的公司。不难想象，某一天它若将高感度、高难度、高烦度三者之间的“任督二脉”打通，它将可腾飞到另一个境界。
全球最大的小家电制造企业灿坤集团，在它30年的企业拼搏史中，具有20余年的大陆制造业经验，以及近20年的台湾电子零售业经验，称得上一个老牌的跨两岸的企业。在两岸相继上市后、年营业额逼近20亿美元之际，灿坤集团决定将它在台湾成功的3C连锁卖场业务移植到大陆。令人吊诡的是，此前从未遭遇重大挫败的灿坤，却在这个动作上遭遇滑铁卢。为什么在台湾虎虎生风稳坐第一，拥有数百家大型电子卖场的灿坤3C，在大陆却不敌国美、苏宁？为何它投下重资，以闪电般的速度在全国三十几个大城市开了五十多家大型门店，然而两三年之内又以同样闪电般的速度全面收盘退出大陆市场？这是一个值得探讨的两岸案例。
而今正值台湾鸿海集团（富士康母公司）高调公布其“万马奔腾”计划，将在三年之内在大陆开设一万家3C卖场，直接挑战苏宁、国美的霸主地位之时，灿坤3C五年前的挫败背景，更显得别有意义。
高感度成就的公司
关于灿坤“龙行天下，却在阴沟里翻船”的分析文章已经很多，灿坤内部多年来也在反思。本文试图提出一个另类的解析：其实，灿坤在全球的成功，来自它的高感度元素；灿坤3C在大陆的挫折，也来自它的高感度元素。在这个视角下，灿坤的案例对两岸的企业具有无比重要的意义。
如同绝大多数的台湾公司，灿坤30年前的发家，立足于“高烦度”，也就是在70年代全球分工萌芽时期，为国际大公司代工。创办人吴灿坤先生是个台湾所称的“黑手”，就是那种白天亲自下工厂动手、晚上睡工厂地板的小老板。当年在台湾，高烦度的代工业赚的是蝇头小利，通常还需要一对“血汗夫妻”才能维持一个小小的局面。
日复一日重复同样工作的血汗老板、血汗老板娘是所有没有背景的民营企业发家的必要条件。李嘉诚如此，王永庆如此，过去20年浙江许多叫得出名字、叫不出名字的创业家也是如此。血汗不稀奇，人们应该问的是，在千千万万的血汗人之中，为什么有些能够持续成长，有些不能？对民营企业而言，血汗是必要条件，但变成大型民营企业的充分条件是什么？
答案应该是：能不能够将血汗的高烦度生产活动，提升为制程整合的高难度生产活动。今天，两岸间的知名制造业公司，依循的应该都是这么一个进程。
如果所有公司都是如此，那么本文就应该结束了。但是，有些公司却不是，灿坤就是这样一个不一样的案例。
小家电的组装，本质上是个高烦度的工序流程。走进灿坤在福建漳州的巨大工厂，人们看到的是一条一条的人工流水作业线，没有什么高难度的自动化景象。你可能就此认为小家电行业是个“低科技”的行业。但是，如果我把你带到全球知名的“高科技”公司诸如东芝、飞利浦的小家电生产车间，你会惊讶地发现，原来它们的组装方法也同样的“原始”。
为什么小家电，诸如咖啡机、电熨斗、烤肉器、面包机等的“组装”无法机械化或自动化？结构复杂如汽车都可以生产自动化，是不是小家电行业的人太不争气了？
说到这儿就得提出一个相当微妙的市场因素：小家电早已不是一件单纯的功能性产品，而是一种“生活方式”的反映。它的“流行”因素非常强烈，造型及美感决定了它的销售数量，也导致了它的货架寿命非常短暂，不足以让生产者为它“固化”自动化的生产流程。换句话说，国际上的小家电市场决定了它就是一个“高感度”加上“高烦度”的行业。
灿坤与许多其他台湾企业不同之处，就是它并没有、也不需要将资源投入高难度的制程整合，而是一步到位地在高感度和高烦度之间建立了它的独特的运营模式。这点，也正是许多大陆小家电“代工厂”没看懂的地方。灿坤是个“高感度设计挂帅“的公司。它用来锁住国际品牌客户的武器，除了规模产能，还有它的造型美感和机构合成的设计。
也就是这种依赖“高感度”而在小家电制造业成功的经验，促使灿坤集团步入了另外一个高感度的领域：电子卖场。十几年下来，它的卖场品牌“灿坤3C”成为台湾的龙头老大；灿坤数百家自营连锁卖场遍布全台。取得如此成绩，依靠的当然不是单一因素，但是它的“紧追日本、美国卖场高感度元素”的执著，扮演了成功的要素。每隔一两年，灿坤3C的几百家店面都要经历一次陈列手法、动线布局的“世代交替”，紧追潮流的同时也推动消费者对生活的感觉。
生不逢时全线撤退
2003年，灿坤3C跃入中国大陆市场，以迅雷不及掩耳的速度，三年之内在大陆三十几个城市同时开张了五十余家大型至巨型的3C卖场。在这里，它摔了一跤，而摔跤的原因正是它引以为傲的高感度路径。
灿坤当时没有深切意识到的是，台湾由于幅员狭小，物流方便，消费者已经接受了“卖场不二价”的观念，因而得以全心地投入卖场气氛的经营。而在中国大陆，跨区域连锁经营是一个流程高难度加上现场高烦度的行业。大陆市场貌似巨大，但事实上却不是一块“完整”的市场，而是一个类似欧洲的小块割裂市场，各地的利益潜规则分立，供货品牌商的供货价格、物流及维修政策割裂。灿坤的竞争者如国美、苏宁非常懂得利用供货厂家的资源及消费者现场砍价的习惯，而灿坤，却把大部分的注意力及资源投入了高感度元素的运营。例如，它推行会员折扣的办法而禁止现场随意砍价，它坚持用自己的钱装潢一体化的卖场而不允许供货厂商花钱买专柜。因此，它的存货、物流、装潢成本远远大于本土对手，消费者对于它的“重气氛但不二价”政策也无法接受。
在大陆市场上，灿坤3C在台湾成功的高感度路径，生不逢时地被现实中的高难度及高烦度元素击败了。然而，灿坤3C 的高感度策略却也在大陆的同行中留下了痕迹。在灿坤3C卖场退出大陆后的三五年之间，同行的龙头如国美、苏宁也不约而同地仿效当年的中国灿坤3C的策略，推出了一系列的高感度风格操作。很不幸的，它们没有理解到灿坤3C在大陆受挫的本质原因，因此它们的高感度作为至今依然没有成效。
但是，无论在大陆的小家电制造业还是在台湾的3C卖场业，灿坤依然是个高感度挂帅的公司。不难想象，某一天它若将高感度、高难度、高烦度三者之间的“任督二脉”打通，它将可腾飞到另一个境界。