一个朋友向我倾诉说,自己在经营上付出的努力很多,包括人力物力财力的巨大支出,但是效果都一般,业绩并没有得到多大的提高,甚至于石沉大海,连个漂儿都没打出来。试着分析一下员工在公司发展中必须要经历的几个阶段,而对于老板来说,所谓員工管理就是说:你要根据员工发展的不同阶段来制定不同的管理策略。
　　
　　 阶段一:高愿望,低能力
　　
　　小李是个刚毕业的大学生,进入这家商贸公司不到一年,这一年时间让小李经历了从新鲜到不适应的过渡,刚入职的时候,小李对公司的环境比较满意,特别兴奋,当然,他对自己的期望也很高。小李曾经给自己定了个目标:用一年时间迅速熟悉业务,和同事搞好关系,在此基础上突出自己的业绩,得到老板的赏识。对小李来说,提不提拔的问题倒没想那么长远,他只是想多表现表现,给老板留一个好印象。于是在内部例会上,小李积极发言,并对公司的一些管理方式和流程提出看法,由于履历尚浅,很多建议难免幼稚。另外,小李跑业务非常积极,给了老业务员很大的压力,他向老业务员请教问题的时候,很多人都有所保留,甚至不告诉他。一年时间下来,小李的人际关系并没有维持好,虽然辛苦,但是业绩也没有太大起色,小李开始焦虑了。
　　应对策略:培训+激励
　　对于老板来说,小李这样的员工是非常值得培养和重用。而小李遇到的问题也是几乎所有商贸公司新员工都遇到的问题:有干劲,但是不知道怎么干;想表现,但又总是惹恼老员工;工作努力,但总是得不到肯定。由于入职伊始的期望值过高,因此现实的问题也很容易挫伤他们的积极性。在这个阶段老板首先要学会保护新员工的积极性,这些品质是任何东西换不回来的;其次,要形成系统的培训机制,让新员工能够有目的去学习,同时,这个培训机制可以源源不断培养人才,回炉改造老员工;最后,公司要有成熟的激励和奖励机制,这个机制不光对新员工有用,对老员工来说也是必不可少的。
　　
　　阶段二:低愿望,低能力
　　
　　小王比小李早到公司一年,与小李相比,小王显得颇为老练,比如他不会轻易发表幼稚的言论,如果领导不强逼,他也不会提任何意见。在业务上,小王较为熟练,但仅仅是熟练而已,业绩不垫底,但绝不靠前,开会往后坐,干活不冲第一,这就是小王的状态写照,多少有些懈怠和疲态。其实,小王也经历过新人的激情期,但是在工作两年之后,突然认识到愿望与现实的距离,首先对工资产生不满,觉得付出的劳动与得到的薪酬不成正比。其次,业务上愈发懈怠,很多问题也随之暴露,比如在与客户沟通上的技巧并不灵活,比如在工作流程上经常抓瞎,考虑问题不周到,还比如思路上不开阔,常常被客户的一些行为迷惑。
　　应对策略:侧面安抚民心
　　对于一个业务员来说,在公司追求的无非三点:一是令自己满意的薪水;二是有学习和升职的空间;三是工作稳定、不动荡。第三点,也是最重要的第一点。老板要给业务员创造一个稳定、安心的工作状态,这就是说,员工的保险福利在这个阶段实现。很多商贸公司在员工福利上并不完善,期望通过高提成或者年终奖的方式来弥补,但是这两种做法在员工心里是完全不一样的概念。员工认为,薪水、奖金的增加是自己劳动应得的报酬,说明老板承认自己的价值。而保险、福利则是一个工作稳定的象征,说明老板想留下自己。
　　
　　 阶段三:低愿望,高能力
　　
　　大刘在公司算是个老字辈了,从中专毕业就进入公司,到现在已经五年有余了。单位分有三个项目部,大刘属于卖场这个部门,他不是主管,卖场项目部主管是老板的表弟。但是说实话,这个主管远远不如大刘,因为大刘是从底层一步一步做起来的,从超市理货到销售方案制定,再到跟卖场谈判,大刘都游刃有余。大刘不太愿意抛头露面,总觉得自己还是几年前的毛头小伙子,跟老板说话也很小心,在部门或者全体会议上,大刘很少主动发言,尽管如此,很多时候,卖场项目部要制定什么方案主管都要跟大刘商量商量,同事之间有什么问题也都是向大刘请教。很显然,大刘成了部门里的隐形的主心骨,这一点,连主管都承认。
　　应对策略:及时提拔
　　对于部门支柱性员工来说,我们不能大材小用,更不能冷落他们。首先,公司需要这样的人才走上管理岗位,将其价值做到最大化发挥,这是一个“扶正”的过程,需要老板把握人才,把握机会;其次,走上前台,抛头露面也是对这些员工的一次考验,看他们是否能堪重用,对老员工来说,这是学习和进步的又一个空间。商贸公司必须有这样的空间可供员工前进;最后,主力老员工的待遇被其他员工看在眼里,对他们来说,老大哥走的路就是他们的前途,如果这样的核心员工都不能得到提拔,那后来者还怎么有激情?