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德鲁克认为，在一些功能性的管理业务，比如研发、营销、财务方面，职业化管理的企业与家族管理的企业没有什么不一样。但是关于家族管理本身，家族企业一定有自身不一样的规则，而这些差异必须被正视。
管理学大师中的大师德鲁克的睿智无人可及，所以我格外关注他对家族企业管理发表的观点，哪怕是片言只语。德鲁克曾经多次提及，虽然家族企业普遍存在，但是学术界忽视了对它们的关注和研究。流行的管理学都是针对公众公司或职业化经营的公司，而大多数受过良好管理教育的专业人士，也缺乏对于家族企业的了解。
德鲁克关于家族企业的四条原则
德鲁克在1994年出版的《巨变时代的管理学》一书中，专门开辟一章的篇幅来讨论家族企业的管理问题。他认为，在一些功能性的管理业务，比如研发、营销、财务方面，职业化管理的企业与家族管理的企业没有什么不一样。但是关于家族管理本身，家族企业一定有自身不一样的规则，而这些差异必须被正视。从世界范围来看，家族企业的第二、第三代一般会继续保持家族所有这种形式，只有到了第四代家族成员，他们不愿意将自己的所有财产都放在一个企业中。因此，德鲁克根据自己对于家族企业的认识，提出了家族企业成功管理的四条原则。
第一条原则：家族成员必须与非家族的雇员一样有能力、一样工作努力，否则不应该进入家族企业。把一个能力平庸的家族成员放在企业高管岗位上的代价是极其沉重的。美国杜邦公司创立于1802年，直到上世纪70年代才进行完全的职业化管理，但是这个家族企业很早就确立了这样的规则，所有成年杜邦家族成员进入企业都要从新人开始做，并且五到六年之后，该家族成员将会由四到五位年长的家族成員进行综合评估。如果评估认为十年以后他都不能成长为优秀高管，那么该家族成员就会被劝离。
第二条原则：不管管理团队中有多少家族成员，也不管这些家族成员多么能千，至少要有一位高管是家族外的职业经理人担任。比如黑社会中的家族组织也会聘请外人担任重要律师或军师——我们在电影《教父》里看到的军师就不是西西里人。
第三条原则：除了极小规模的企业，家族管理的公司越来越需要非家族的职业经理人担任关键岗位。家族企业的高层应该源源不断地吸引外部人才的加盟，这一方面是由于企业壮大需要更多的高级人才，另一方面则是因为专业人才不可能全部由家族成员提供。
第四条原则：如果在坚持了上述三条原则，仍然可能因为管理传承而陷入麻烦甚至分崩离析，这说明企业的需求和家族的需求发生了冲突，那么就要启动第四条原则，就是家族要把传承决策交给外人，这个外人既不是家族成员也不是公司员工。有关这条原则德鲁克几乎花费了该章三分之一的篇幅举例说明，德鲁克这样写道：
本杰明·迪斯雷利，英国伟大的首相，在19世纪80年代为罗斯柴尔德家族发挥了重要的裁决作用。那时，家族第三代兄弟们纷纷年老去世。本杰明力劝家族选择第四代最年轻的一位，也是最有能力的一位Viennese Leopold作为三家罗斯柴尔德银行（分别在伦敦、巴黎和维也纳）的实际控制人。目光回到我们周围，我发现有一位注册会计师也发挥了类似的作用，他是一家拥有二十年历史、中等规模食品零售商的外部审计师。我还看到一位大学教授，他担任一家大规模高科技企业的科学顾问十年之久，他说服了这家家族企业的两个兄弟、两个堂表兄弟以及他们的太太们接受一个堂表兄弟的女儿担任新的CEO，虽然她年龄最小但是在下一代中最有能力。
从德鲁克这段文字列举的三个实例可以看出，家族赋予传承决策重任的外人都是家族成员共同信任的专家或名流，他们依靠脱离于家族或企业的角色获得影响力，他们对于企业和家族的情况都非常了解，他们都做出了家族成员情理以外的建议人选。德鲁克还接着讲了这么一段极其富有智慧的话：
有些时候，让外面的专家来帮忙已经太晚了，因为传承的矛盾已经发生了，虽然那时家族成员已经表态支持这位或者那位候选人。另外传承规划必须与家族的财务和税务规划结合起来，而这样的整合是不可能一蹴而就的。因此，越来越多的家族企业试图远在传承决策前能够找到这样一位外部仲裁者。最理想的是，在众多家族成员开始产生分歧之前就找到。
什么人适合做外部传承顾问
我们一直强调，家族企业的传承是一个全面系统工程。家族企业传承包括财富传承、事业传承和精神传承三个维度，传承涉及到家族系统和企业系统的同步变革，同时由于两代人的年龄和成长过程，这些系列活动又会在几年的时间里同时完成，因此我们必须用系统思维和长期观点来看待传承。按照我们中国人的文化习惯，要完全把传承人选这么重大而隐私的决策权交给外人是难以想象的。
但是我们可以看到，在家族传承过程中，中国传统的家庭矛盾仲裁模式，比如通过家族长老、老娘舅做中间人的方法效果有限。以山西海鑫为例，海鑫集团创始人李海仓先生遇难以后，海鑫集团的传承方案就是在李海仓父亲主持下做出的。当时李海仓的几个兄弟和创业元老都在集团担任高管，但是李父担心孙子李兆会和儿媳孤儿寡母受到欺负，就力主企业所有权和经营权都传给年仅23岁的李兆会。这个方案也许符合中国传统家庭的继承观念，但是并不符合企业发展的要求。如果海鑫集团也有上述杜邦公司那样的原则，事先对于李兆会的经营意愿和能力做出认真考察的话，完全可以采取企业所有权和经营权适当分离的过渡模式。因此，李父不是做出传承决策的合适人选，因为虽然李父在家族中拥有很高的威望，但是他并不了解企业。
显然，家族在做传承决策过程中，需要充分发挥外部传承顾问的作用。那么什么样的人可以成为家族企业的传承顾问呢？他或她应该如何发挥作用呢？
首先，由于该顾问要在家族企业传承过程中发挥作用，因此传承顾问应该得到家族和企业的主要成员的信任和认同。
其次，传承顾问往往是专业人士，他们通过专业知识和服务获得大家的尊重和信赖，因此，传承顾问往往并不是专门的传承顾问或咨询师，而是其他方面的专家，就如德鲁克前面提到的那三位外部顾问，分别是英国首相、会计师和科学家。因为他们不是靠做传承顾问谋生，因此他们更容易不偏不倚，摆脱利益纠葛。 第三，传承顾问需要发挥沟通者、倾听者和调节者的作用，传承顾问不一定具有家族企业传承发展的系统知识和经验，但是他们需要了解家族和企业未来发展的需要和方向。此外，高明的传承顾问往往需要在企业经营和人才识别方面具有直觉和常识。传承顾问可以根据家族的需要邀请其他专家来进行研讨。
我在德国家族企业访学时了解了一个有趣的现象，那就是德国家族企业监事会中至少有一位是其他家族企业的掌门人，这位特殊的监事还有一个身份，就是他同时受聘为家族的外部顾问。这样的家族顾问往往是家族信赖同时又具有经营企业的经验，他或她通过参加监事会会议了解企业的情况，同时又通过担任家族顾问了解家族情况。甚至有德国家族企业的家族宪法规定，如果家族内部的意见分歧造成无法决策的时候，把决策权交给外部顾问。
几年前我访问德国科德宝公司，这家生产密封件的世界隐形冠军企业成立于1849年，家族成员已经退出企业的直接经营，但是家族成员在监事会层面对于企业发展方向和重大决策发挥监督作用。当时这个家族企业的监事会成员中就包括默克制药家族的原CEO，默克制药家族已经传承350年，传到了第十一代，显然，通过这位家族顾问的经验，科德宝家族逐步完成从第六代到第七代的传承。
而默克是一家全球化的医药化工企业，其子公司分布在70个国家，大约有50，000名员工。其总资本约70%由默克家族通过E.Merck OHG公司所持有，其余30%自1995年上市后放出，目前由自由股东所持有，因此默克集团还是典型的家族企业。默克集团还是世界上最悠久的医药化工企业。1668年，弗雷德里奇·杰考伯·默克（Friedrich Jacob Merck，1621-1678）收购位于达姆施塔特的天使药房（Enge卜Apotheke，英语：Angel Pharmacy），開启企业发展之路，天使药房也成为之后家族公司的起源，距今共有350年的企业历史。
惊涛骇浪认同家族企业未来的传承大使
目前中国内地的家族企业都是企业的第一代所创始，大家都没有企业传承的经验，大家都是在摸着石头过河。虽然欧美、日本和东南亚国家和地区已经有家族企业并且传承了很多代，有些家族企业已经超过100年历史，学术界也已经有很多的研究和总结，他们的经验教训值得中国家族企业学习借鉴，但是由于特殊的国情和环境，这些他山之石拿到中国来还需要一个小心谨慎的分拣、加工和消化过程。
毫无疑问，在中国现阶段，改革开放以来成立的大量家族企业面临传承挑战，因此家族企业的企业家们应该更早地在自己附近物色传承顾问。我欣喜地发现，浙江有不少家族企业已经波澜不惊地完成了从第一代到第二代的传承过程，说是波澜不惊，其实只是传承过程不被外界所知，如果有机会了解这些传承过程的细节，对于家族企业各位当事人来说，这些过程还是可以称作惊涛骇浪。在这一过程中，家族周围的外部传承顾问功不可没。浙江宁波慈溪方太集团创始人茅理翔先生在完成了自身企业交接班以后，又创办了家业长青接班人学院，通过由两代人参与的传承规划班为大家排忧解难。对于在传承过程中的那些家族企业，茅老所做的工作就是传承顾问。但是我觉得，茅老的角色同时也是家族企业的传承大使，中国现阶段更需要认同家族企业未来的传承大使。
所谓的传承大使就是家族企业周围的专业人士，由于认同家族企业未来发展的前景，愿意帮助家族两代人改善沟通和自我认知，对于家业传承获得共识，从而促进家族早日进入传承进程。从外人对于家族企业传承过程的介入时点和程度来看，传承大使应该比传承顾问发挥作用的时点更早，介入程度也可能更低，但是他们的影响却更为深远，他们就像铁轨上的扳道工一样，早早地影响未来火车的行驶方向。
广大专业人士，尤其是具有专门服务企业家及其家族成员的会计审计、法律公证、金融保险、管理咨询等等领域的专业人士，由于其本来就具有各自的专业知识和机会，周围或多或少有正在面临传承挑战的民营企业，并和这些家族一起在探索传承发展的途径和方式，因此，这些人责无旁货，理应积极主动承担传承大使的重任。正如家族企业需要外部的职业经理人经营企业一样，家族企业的传承也需要外部专家提供帮助。
管理学大师中的大师德鲁克的睿智无人可及，所以我格外关注他对家族企业管理发表的观点，哪怕是片言只语。德鲁克曾经多次提及，虽然家族企业普遍存在，但是学术界忽视了对它们的关注和研究。流行的管理学都是针对公众公司或职业化经营的公司，而大多数受过良好管理教育的专业人士，也缺乏对于家族企业的了解。
德鲁克关于家族企业的四条原则
德鲁克在1994年出版的《巨变时代的管理学》一书中，专门开辟一章的篇幅来讨论家族企业的管理问题。他认为，在一些功能性的管理业务，比如研发、营销、财务方面，职业化管理的企业与家族管理的企业没有什么不一样。但是关于家族管理本身，家族企业一定有自身不一样的规则，而这些差异必须被正视。从世界范围来看，家族企业的第二、第三代一般会继续保持家族所有这种形式，只有到了第四代家族成员，他们不愿意将自己的所有财产都放在一个企业中。因此，德鲁克根据自己对于家族企业的认识，提出了家族企业成功管理的四条原则。
第一条原则：家族成员必须与非家族的雇员一样有能力、一样工作努力，否则不应该进入家族企业。把一个能力平庸的家族成员放在企业高管岗位上的代价是极其沉重的。美国杜邦公司创立于1802年，直到上世纪70年代才进行完全的职业化管理，但是这个家族企业很早就确立了这样的规则，所有成年杜邦家族成员进入企业都要从新人开始做，并且五到六年之后，该家族成员将会由四到五位年长的家族成員进行综合评估。如果评估认为十年以后他都不能成长为优秀高管，那么该家族成员就会被劝离。
第二条原则：不管管理团队中有多少家族成员，也不管这些家族成员多么能千，至少要有一位高管是家族外的职业经理人担任。比如黑社会中的家族组织也会聘请外人担任重要律师或军师——我们在电影《教父》里看到的军师就不是西西里人。
第三条原则：除了极小规模的企业，家族管理的公司越来越需要非家族的职业经理人担任关键岗位。家族企业的高层应该源源不断地吸引外部人才的加盟，这一方面是由于企业壮大需要更多的高级人才，另一方面则是因为专业人才不可能全部由家族成员提供。
第四条原则：如果在坚持了上述三条原则，仍然可能因为管理传承而陷入麻烦甚至分崩离析，这说明企业的需求和家族的需求发生了冲突，那么就要启动第四条原则，就是家族要把传承决策交给外人，这个外人既不是家族成员也不是公司员工。有关这条原则德鲁克几乎花费了该章三分之一的篇幅举例说明，德鲁克这样写道：
本杰明·迪斯雷利，英国伟大的首相，在19世纪80年代为罗斯柴尔德家族发挥了重要的裁决作用。那时，家族第三代兄弟们纷纷年老去世。本杰明力劝家族选择第四代最年轻的一位，也是最有能力的一位Viennese Leopold作为三家罗斯柴尔德银行（分别在伦敦、巴黎和维也纳）的实际控制人。目光回到我们周围，我发现有一位注册会计师也发挥了类似的作用，他是一家拥有二十年历史、中等规模食品零售商的外部审计师。我还看到一位大学教授，他担任一家大规模高科技企业的科学顾问十年之久，他说服了这家家族企业的两个兄弟、两个堂表兄弟以及他们的太太们接受一个堂表兄弟的女儿担任新的CEO，虽然她年龄最小但是在下一代中最有能力。
从德鲁克这段文字列举的三个实例可以看出，家族赋予传承决策重任的外人都是家族成员共同信任的专家或名流，他们依靠脱离于家族或企业的角色获得影响力，他们对于企业和家族的情况都非常了解，他们都做出了家族成员情理以外的建议人选。德鲁克还接着讲了这么一段极其富有智慧的话：
有些时候，让外面的专家来帮忙已经太晚了，因为传承的矛盾已经发生了，虽然那时家族成员已经表态支持这位或者那位候选人。另外传承规划必须与家族的财务和税务规划结合起来，而这样的整合是不可能一蹴而就的。因此，越来越多的家族企业试图远在传承决策前能够找到这样一位外部仲裁者。最理想的是，在众多家族成员开始产生分歧之前就找到。
什么人适合做外部传承顾问
我们一直强调，家族企业的传承是一个全面系统工程。家族企业传承包括财富传承、事业传承和精神传承三个维度，传承涉及到家族系统和企业系统的同步变革，同时由于两代人的年龄和成长过程，这些系列活动又会在几年的时间里同时完成，因此我们必须用系统思维和长期观点来看待传承。按照我们中国人的文化习惯，要完全把传承人选这么重大而隐私的决策权交给外人是难以想象的。
但是我们可以看到，在家族传承过程中，中国传统的家庭矛盾仲裁模式，比如通过家族长老、老娘舅做中间人的方法效果有限。以山西海鑫为例，海鑫集团创始人李海仓先生遇难以后，海鑫集团的传承方案就是在李海仓父亲主持下做出的。当时李海仓的几个兄弟和创业元老都在集团担任高管，但是李父担心孙子李兆会和儿媳孤儿寡母受到欺负，就力主企业所有权和经营权都传给年仅23岁的李兆会。这个方案也许符合中国传统家庭的继承观念，但是并不符合企业发展的要求。如果海鑫集团也有上述杜邦公司那样的原则，事先对于李兆会的经营意愿和能力做出认真考察的话，完全可以采取企业所有权和经营权适当分离的过渡模式。因此，李父不是做出传承决策的合适人选，因为虽然李父在家族中拥有很高的威望，但是他并不了解企业。
显然，家族在做传承决策过程中，需要充分发挥外部传承顾问的作用。那么什么样的人可以成为家族企业的传承顾问呢？他或她应该如何发挥作用呢？
首先，由于该顾问要在家族企业传承过程中发挥作用，因此传承顾问应该得到家族和企业的主要成员的信任和认同。
其次，传承顾问往往是专业人士，他们通过专业知识和服务获得大家的尊重和信赖，因此，传承顾问往往并不是专门的传承顾问或咨询师，而是其他方面的专家，就如德鲁克前面提到的那三位外部顾问，分别是英国首相、会计师和科学家。因为他们不是靠做传承顾问谋生，因此他们更容易不偏不倚，摆脱利益纠葛。 第三，传承顾问需要发挥沟通者、倾听者和调节者的作用，传承顾问不一定具有家族企业传承发展的系统知识和经验，但是他们需要了解家族和企业未来发展的需要和方向。此外，高明的传承顾问往往需要在企业经营和人才识别方面具有直觉和常识。传承顾问可以根据家族的需要邀请其他专家来进行研讨。
我在德国家族企业访学时了解了一个有趣的现象，那就是德国家族企业监事会中至少有一位是其他家族企业的掌门人，这位特殊的监事还有一个身份，就是他同时受聘为家族的外部顾问。这样的家族顾问往往是家族信赖同时又具有经营企业的经验，他或她通过参加监事会会议了解企业的情况，同时又通过担任家族顾问了解家族情况。甚至有德国家族企业的家族宪法规定，如果家族内部的意见分歧造成无法决策的时候，把决策权交给外部顾问。
几年前我访问德国科德宝公司，这家生产密封件的世界隐形冠军企业成立于1849年，家族成员已经退出企业的直接经营，但是家族成员在监事会层面对于企业发展方向和重大决策发挥监督作用。当时这个家族企业的监事会成员中就包括默克制药家族的原CEO，默克制药家族已经传承350年，传到了第十一代，显然，通过这位家族顾问的经验，科德宝家族逐步完成从第六代到第七代的传承。
而默克是一家全球化的医药化工企业，其子公司分布在70个国家，大约有50，000名员工。其总资本约70%由默克家族通过E.Merck OHG公司所持有，其余30%自1995年上市后放出，目前由自由股东所持有，因此默克集团还是典型的家族企业。默克集团还是世界上最悠久的医药化工企业。1668年，弗雷德里奇·杰考伯·默克（Friedrich Jacob Merck，1621-1678）收购位于达姆施塔特的天使药房（Enge卜Apotheke，英语：Angel Pharmacy），開启企业发展之路，天使药房也成为之后家族公司的起源，距今共有350年的企业历史。
惊涛骇浪认同家族企业未来的传承大使
目前中国内地的家族企业都是企业的第一代所创始，大家都没有企业传承的经验，大家都是在摸着石头过河。虽然欧美、日本和东南亚国家和地区已经有家族企业并且传承了很多代，有些家族企业已经超过100年历史，学术界也已经有很多的研究和总结，他们的经验教训值得中国家族企业学习借鉴，但是由于特殊的国情和环境，这些他山之石拿到中国来还需要一个小心谨慎的分拣、加工和消化过程。
毫无疑问，在中国现阶段，改革开放以来成立的大量家族企业面临传承挑战，因此家族企业的企业家们应该更早地在自己附近物色传承顾问。我欣喜地发现，浙江有不少家族企业已经波澜不惊地完成了从第一代到第二代的传承过程，说是波澜不惊，其实只是传承过程不被外界所知，如果有机会了解这些传承过程的细节，对于家族企业各位当事人来说，这些过程还是可以称作惊涛骇浪。在这一过程中，家族周围的外部传承顾问功不可没。浙江宁波慈溪方太集团创始人茅理翔先生在完成了自身企业交接班以后，又创办了家业长青接班人学院，通过由两代人参与的传承规划班为大家排忧解难。对于在传承过程中的那些家族企业，茅老所做的工作就是传承顾问。但是我觉得，茅老的角色同时也是家族企业的传承大使，中国现阶段更需要认同家族企业未来的传承大使。
所谓的传承大使就是家族企业周围的专业人士，由于认同家族企业未来发展的前景，愿意帮助家族两代人改善沟通和自我认知，对于家业传承获得共识，从而促进家族早日进入传承进程。从外人对于家族企业传承过程的介入时点和程度来看，传承大使应该比传承顾问发挥作用的时点更早，介入程度也可能更低，但是他们的影响却更为深远，他们就像铁轨上的扳道工一样，早早地影响未来火车的行驶方向。
广大专业人士，尤其是具有专门服务企业家及其家族成员的会计审计、法律公证、金融保险、管理咨询等等领域的专业人士，由于其本来就具有各自的专业知识和机会，周围或多或少有正在面临传承挑战的民营企业，并和这些家族一起在探索传承发展的途径和方式，因此，这些人责无旁货，理应积极主动承担传承大使的重任。正如家族企业需要外部的职业经理人经营企业一样，家族企业的传承也需要外部专家提供帮助。