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【摘要】 本文主要是探讨绩效考核与绩效管理的作用、方法，首先对绩效考核进行了简述，接着分析了绩效考核与绩效管理在企业管理中的作用，其次针对企业目前绩效考核与绩效管理中存在的问题给出相应的措施及解决办法，最终达到对理论以学致用的目的。
【关键词】 绩效考核 措施 评价
1. 概念：
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称，其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。
2. 内容：
是一种对员工评估制度，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可能直接影响到薪酬调整，目的是改善员工工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。也是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德进行评价，并用之判断员工与岗位的需求是否相称。员工考评的内容大致分为德、能、绩、勤四个方面。根据不同需要，考评时有不同侧重，在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的打分标准。
3. 绩效考核的程序：
3.1人力资源部门制定绩效考核办法，发放绩效考核表。
3.2员工以本人的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。
3.3直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工的逐项评分并写评语。
3.4业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评后直接主管将考核结果告之员工。
3.5由直接主管与员工面谈，并提出改进意见，如员工本人不同意主管考核意见，可由上一级主管作出最终考核。
3.6季度或半年考核时，各业务部门或职能部门仅向人力资源部门递送绩效考核分汇总表，考核表存于各业务部门或职能部门，年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部门。
3.7员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管领导签核。
4. 绩效考核的措施与办法：
绩效考核是一种人考核人的制度，不管考核体系设计得多么公平，其评定结果还是不可避免会渗透考评者主观色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作场所，采用一定方式和标准予以客观观察。考核人员要严格避免受个人感情因素所左右，为将考核弊端减少到最低程度，考核人员须多数化，直接主管了解受考人工作状态，所以直接主管的意见应被尊重，上级主管应站在前瞻性的高度对考核进行宏观指导。
绩效考核要建立有效的反馈体系，考核后进行考核面谈，让部属知道主管对他的评价，让主管了解部属对所做评价的看法。双方对部属的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行在职辅导，主管做考核面谈时要充分考虑到员工潜力、员工个人能力开发目标以及员工工作适应性评价，通过这种辅导方式，主管可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。
工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，实施这种评价方法类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某个具体的时间达到某个特定的目标，员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。实施工作成果评价法的关键是目标制定，即为组织、组织内各部门、各主管人員以及每位员工制定具体的工作目标。目标管理方法不是衡量员工工作行为，而是衡量每位员工为组织成功所作贡献大小。
目标管理评价法能够发现具体的问题，便于制定下步工作计划，非常适合对员工提供建议、反馈和辅导，而且这种评价标准直接反映员工工作内容，结果易于观察，很少出现评价误差。但由于这种评价方法需要员工之间以及各工作部门之间建立统一的目标，不便于对员工和各工作部门工作绩效进行横向比较。
提升绩效管理理念。高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，把有关的各项决定，即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段。主要存在两种错误，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配。第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识。
建立有效的绩效管理系统。企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分利用人力资源管理系统中的其他手段，增加绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导。绩效管理是一个封闭的系统，因此，可将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的的实施，各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各负责人确立了绩效管理体制的目标任务，就可能开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。管理者要承担起绩效管理的责任，要把任务具体化，科学规范、有据可查，不断与员工沟通，相互支持、鼓励，达到通过共同参与和承诺的方式，实现企业战略目标。
结语：
企业通过绩效管理培养一种激励员工投身事业，与企业共同发展、共同提升并取得成功的氛围，主管人员也能通过员工的绩效状况来了解管理的效果，以及通过适时地改变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步通过沟通和建议的方法帮助员工适应和改进，这是绩效管理的精髓所在。
参考文献：
[1] 方振邦 《战略性绩效管理》 北京 中国人民大学出版社 2007年.
[2] 熊苹 《 中小企业绩效管理现状及对策 商业朝代 》 2006年.
[3] 杨东龙 《如何评估和考核员工绩效考核》 Performance appraisal 中国经济出版社 2001年.
（作者单位：黑龙江省大庆石化公司人事处）
【关键词】 绩效考核 措施 评价
1. 概念：
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称，其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。
2. 内容：
是一种对员工评估制度，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可能直接影响到薪酬调整，目的是改善员工工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。也是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德进行评价，并用之判断员工与岗位的需求是否相称。员工考评的内容大致分为德、能、绩、勤四个方面。根据不同需要，考评时有不同侧重，在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的打分标准。
3. 绩效考核的程序：
3.1人力资源部门制定绩效考核办法，发放绩效考核表。
3.2员工以本人的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。
3.3直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工的逐项评分并写评语。
3.4业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评后直接主管将考核结果告之员工。
3.5由直接主管与员工面谈，并提出改进意见，如员工本人不同意主管考核意见，可由上一级主管作出最终考核。
3.6季度或半年考核时，各业务部门或职能部门仅向人力资源部门递送绩效考核分汇总表，考核表存于各业务部门或职能部门，年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部门。
3.7员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管领导签核。
4. 绩效考核的措施与办法：
绩效考核是一种人考核人的制度，不管考核体系设计得多么公平，其评定结果还是不可避免会渗透考评者主观色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作场所，采用一定方式和标准予以客观观察。考核人员要严格避免受个人感情因素所左右，为将考核弊端减少到最低程度，考核人员须多数化，直接主管了解受考人工作状态，所以直接主管的意见应被尊重，上级主管应站在前瞻性的高度对考核进行宏观指导。
绩效考核要建立有效的反馈体系，考核后进行考核面谈，让部属知道主管对他的评价，让主管了解部属对所做评价的看法。双方对部属的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行在职辅导，主管做考核面谈时要充分考虑到员工潜力、员工个人能力开发目标以及员工工作适应性评价，通过这种辅导方式，主管可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。
工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，实施这种评价方法类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某个具体的时间达到某个特定的目标，员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。实施工作成果评价法的关键是目标制定，即为组织、组织内各部门、各主管人員以及每位员工制定具体的工作目标。目标管理方法不是衡量员工工作行为，而是衡量每位员工为组织成功所作贡献大小。
目标管理评价法能够发现具体的问题，便于制定下步工作计划，非常适合对员工提供建议、反馈和辅导，而且这种评价标准直接反映员工工作内容，结果易于观察，很少出现评价误差。但由于这种评价方法需要员工之间以及各工作部门之间建立统一的目标，不便于对员工和各工作部门工作绩效进行横向比较。
提升绩效管理理念。高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，把有关的各项决定，即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段。主要存在两种错误，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配。第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识。
建立有效的绩效管理系统。企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分利用人力资源管理系统中的其他手段，增加绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导。绩效管理是一个封闭的系统，因此，可将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的的实施，各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各负责人确立了绩效管理体制的目标任务，就可能开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。管理者要承担起绩效管理的责任，要把任务具体化，科学规范、有据可查，不断与员工沟通，相互支持、鼓励，达到通过共同参与和承诺的方式，实现企业战略目标。
结语：
企业通过绩效管理培养一种激励员工投身事业，与企业共同发展、共同提升并取得成功的氛围，主管人员也能通过员工的绩效状况来了解管理的效果，以及通过适时地改变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步通过沟通和建议的方法帮助员工适应和改进，这是绩效管理的精髓所在。
参考文献：
[1] 方振邦 《战略性绩效管理》 北京 中国人民大学出版社 2007年.
[2] 熊苹 《 中小企业绩效管理现状及对策 商业朝代 》 2006年.
[3] 杨东龙 《如何评估和考核员工绩效考核》 Performance appraisal 中国经济出版社 2001年.
（作者单位：黑龙江省大庆石化公司人事处）