从战略学视角，什么样的企业才能在商业创新中成为胜者呢？
　　1987年，哈佛商学院及加州大学伯克利分校的几位教授曾做过一个研究：研究20世纪80年代及之前美国创新领域成功与失败企业的特征。教授们通过管理学界的2×2矩阵发现，商业的成功和失败跟是不是产品和技术的首创者或模仿者并无关系。
　　从战略学角度来看，优秀的创意并不代表丰厚的利润，但优秀的创意可以创造价值，比如新材料、新技术的研发。商业成功的关键在于——你是否能够重新获得所创造价值中的绝大部分。
　　任何商业上的成功都需要通过价值创造和价值获取这两部分实现。价值创造是通过提供产品和服务满足用户的一定的效益，令用户产生支付意愿而实现的，价值创造的总额决定了市场潜力的大小。
　　当这个行业的产品能为用户创造更多价值时，行业是不断成长的。以搜狗输入法为例，当产品只有几百万人使用时，它创造的价值并不特别大，当用户规模达到5亿人时，其获取热词的智能程度更高，这时为用户创造的价值和市场规模也会增加。
　　此外，从需求（支付意愿）和成本（供应意愿）曲线的关系中可以看出，当产品的支付意愿不断提高时，需求市场是扩大的。但如果成本提高的话，需求就又降低了。
　　因此，如果想要扩大市场规模，意味着成本也要下降，只有当支付意愿提高，供应意愿也相应提高，这个时候行业才会不断成长。这说明企业一开始选择哪个赛道也是非常重要的。
　　这里不难分析中国风起云涌的各类创新企业背后发展的逻辑。
　　团购是通过电子邮件和分发技术，把原来只能连接附近几个街区的几万人，变成全国性的一个千亿元级的市场规模。而共享单车的支付意愿随着单位价格的提升呈现快速下降的趋势。我们看到，其实共享单车的支付意愿是有顶峰值的，大概是2块钱，这是因为它受限于公交车票价（替代品的價格），所以这也预示了共享单车的市场规模并不可能很大。
　　企业是不是来到一个大的赛道就够了呢？当然不是。在你创造的价值中，其实只有价格和成本之间，才是企业真正能够获取的价值。
　　我们不仅要挑市场容量大的赛道，同时还要尽可能让自己变成一家独一无二的公司，这样才有可能把创造的价值更多地分到自己的手里。这是战略学中很重要的附加价值的概念。
　　再来看看团购行业，虽然它的市场规模巨大并创造了很多价值，但由于从业门槛太低，能获取的价值并不大，这就是为什么即使市场上只剩下一到两家竞争对手，这个行业还是不赚钱。
　　同样，我们也可以用价值创造和价值分析的框架，来分析目前正在兴起的热门技术。