我们虽然经常强调，每个人要做team player，可是还是常常发现，大家习惯对牢电脑，各自忙去，宁可累死也一切自己来，还谓之“自在”。为什么要在人群中求孤单呢?
　　
　　随着自由职业和外包的发展，不少人都是领份工回家做。有人羡慕这种工作状态，觉得“单干多自在啊!”其实，单干并不像你想得那么完美。做过的就知道，单干的视野往往局限于自己手中的部分，不了解整个项目的意义，不知道自己承担的这部分工作最后呈现什么状态，也不知道在整个大项目中起到什么作用，连旁人对你的工作有什么建议评价都听不到。
　　在我看来，在延伸出越来越多组织架构的现代企业，管理的精髓是合作而不是单干，是引导不同个体为同一个目标凝聚到一起，在各自最发挥能力的岗位上共同做成一件事情。那么如何做到这一点呢?
　　团队合作的信任流向是自上而下的，领导者传递出来的信息非常重要，他们对于团队合作持什么态度，看不看重，直接影响员工的合作度、群邑1000多名员工分布在不同办公区域，一般通过邮件、电话、MSN相互了解，有些甚至没有谋面。要带领一群“陌生人”共同协作，领导层如果互相没有信任基础，又怎么感染员工和其他部门通力合作呢?
　　领导者仅有坦诚和包容特质还不够，他们还必须学习很多东西。首先要清楚团队会议的性质。如果是场头脑风暴，最忌讳的就是一个想法刚说出来就被迎头痛击至体无完肤，即使幼稚的想法也应当鼓励，不断帮助它被修正至成熟；其次，要熟练运用各种合作技巧，借助小游戏给那些从四面八方汇集而来的英雄们热身。开会的地点都是学问呢，是在会议室开，还是露天开，细节处有很多讲究。你会发现例行公事地开会和确实想精彩地开会，效果完全不一样；最后，给一个合作项目怎样画上句号也很关键，不幸的是，这一点经常被忽略。项目做得那么辛苦，最后说声结束就各奔东西了，就像写报告虎头蛇尾一样，缺了什么回味，为什么不搞点庆祝仪式，让成员感受到这次合作带来的满足感和成就感呢?
　　


　　我还有一个有意思的发现——有参与的管理最有效。在家里，我让女儿自己提议的事情抛做得最认真；在公司，每两三个月我就要找直接负责管理工作的十几个高管开一次会议，花一天半到两天时间让他们自己提议在会议中想听到什么、讨论什么，正因为议程本身大家都有贡献，他们在会议中都不会觉得无聊。
　　团队合作中有矛盾是自然的，每个部门都有自己的考核指标，都有自己的要求和优先考虑。没关系，一切顺利平滑反而反常了。对待矛盾，我倾向于开诚布公的沟通，何必一会先这个跟我抱怨，一会又那个来向我投诉呢?既然两点之间直线最短，我会把两边叫到一起，帮助他们调解，讲出心里真正的想法。很多次最后大家都发现，彼此的终极目标是一样的，只是依赖路径不一样而已。
　　我最深恶痛绝的是利用矛盾在团队里搞办公室政治。我们做事已经很辛苦。为什么还要花那么多时间来搞关系?至少在群邑，办公室政治没有容身之地。
　　做团队合作的领导者们，其实你们在做一件很棒的事情，因为你们可以培养起很棒的革命情感，让组员在某种程度上感觉共存亡。刚来上海时我组织了不少团队合作项目，现在很多成员都已步入管理层，但他们仍对当年的活动记忆犹新。事实上合作一个高难度的项目，组员之间更容易建立深厚感情，当他们有一天步上高位，彼此间的信任远比其他人来得更默契、更有基础。即使某一天离开公司，只要还是在业界，有需要时只要登高一呼，都会有回音从四面八方传来。
　　
　　李倩玲
　　她是媒介代理集团群邑中国区的首席执行官；她专注，在群邑所属的WPP集团一做18年。硕士毕业后从中国台湾智威汤逊一个小小的媒介策划助理做起，直到今天，故事还在不断发展；
　　在这个需要创意的行业里，她行动迅速，做事果敢，蕴含激情，既往前冲锋，也往后带队；她是一个幸福的妻子和母亲。