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[摘 要]在商品、服务日趋同质化的今天，超市之间的竞争，人才竞争显得越来越重要。胜大超市经过20多年发展，近几年因快速占领本土市场，保持着较高的开店速度，使得中层管理人才供、需之间出现断层。本文提出了超市人才梯队培养在未来几年间的主题、任务与措施等相关思路。
[关键词]人才梯队建设 储备 途径
中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）16-0079-01
1.前言
建立和完善人才培养机制，制定有效的关键岗位继任人才和储备人才甄选计划，通过员工职业发展规划指导、在职培训、轮岗、师带徒等人才开发与培养计划，合理发现、培养、启用储备人才，为超市可持续发展提供人才资本支持。
2.原则和目标
超市人才梯队建设，原则上应坚持内部培养为主。引入人才一是不易于融入企业内部管理，容易出现外来人才排异现象，增加了管理难度，二是引入成本过高，容易造成内部原有的管理层级和待遇失衡。
建立超市人才梯队的目标，是要坚持专业培养与综合培养同步，技术型人才与管理型人才同步，超市人才需求与人才储备同步，满足超市发展的各岗位人才需要。
3.超市人才现状
超市经过20多年发展，尤其是近几年为迅速拓展市场，抢占有利商圈，加快了开店速度。从2009年门店数量由不足50家，到2012年拓展到近120家门店，在这一过程中，主力老门店向新开门店输送基层管理人员，在一定程度上解决了新开门店管理人员问题，但随着时间的推进和用工形势的变化，人才后续乏力的问题日趋明显，管理人才、专业人才缺失和超市发展对人才需求增大之间的矛盾越来越突出。
造成人才供需矛盾的主要原因：一是超市总部对人才储备未做系统计划和预防措施，没有从战略层面储备各管理岗位和技术岗位人才。二是门店在经营过程中，满足于人员现状，不重视人才成长梯队建设，无人员培养意识和计划，也是造成人才短缺的主要原因。三是原有管理人才和专业技术人才的流失，加重了人才短缺现象。随着时间推进，迫切需要解决人才选拔、培养、任用问题，以满足超市持续发展过程中对人才的需求。
4.超市人才梯队建设途径
引凤还需先筑巢，超市零售企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，能否构建人才脱颖而出的机制，建设学习型企业，引导员工充分发挥潜能，不断自我增值，岗位成才，是超市零售企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展的决定因素之一，有效的人才梯队建设途径，是实现这一目标的重要手段。
4.1 职业发展规划
职业发展规划，简单说就是员工在未来几年内，怎么去发展自己的事业。而员工入职超市初期，或以观望态度审视超市工作，或以短期停留态度参与超市工作，这两类员工较多，而抱着积极态度从事超市工作的员工少之又少。超市应根据员工个人愿景、专业优势、成长经历、超市发展需求等诸多因素，指导员工制定适合员工自己的职业发展规划，通过填写“员工职业发展规划表”方式，与储备人才进行沟通，了解储备人才所遇到的问题和所需要的支持，结合公司发展需要和人力资源规划，提出修正建议。
4.2 轮岗
轮岗目的是让储备人才更加全面的认识储备岗位在超市各个环节中的位置，储备人才在晋升到储备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。在轮岗期间，一是要考察储备人才相关岗位工作的学习能力、执行能力和应变能力。二是指导储备人才学习积累与目标岗位相关的业务知识和流程，以使其获取更多的工作经验和更多的目标岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。三是通过轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合岗位，通过后来者对前任工作的“扬弃”，保证岗位工作得到创新和进步。
4.2.1 制定轮岗计划
储备岗位员工，需要在基础岗位工作满1年以上，才能进入轮岗阶段。因此，哪些员工符合轮岗，在哪些岗位轮岗，轮岗工作的考核和调整等具体工作，都需要人力资源部根据人才和岗位的实际情况，制定切实可行的人员轮岗计划。
4.2.2 严格轮岗考核
人员轮岗，是为了通过岗位有计划的变动，实现人才更快、更全面地了解目标岗位的工作要求和标准，以及与之相关岗位相互关联性等。储备人才在到达目标岗位之前，在轮岗岗位的工作绩效考核结果，应该能全面体现人才的综合素质和专业能力，应达到目标岗位的能力要求，考核的结果直接为目标岗位任用提供依据。
4.3 “师带徒”导师制
導师是对储备人才在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有培训、督导、帮助责任的高一级管理人员，负责对储备人才进行岗位工作指导。在实施“师带徒”导师制过程中，要事先明确双方接受各自角色，储备人才的业绩考核结果，对导师的业绩考核要有一定比例的影响。
4.3.1 师徒结对原则
一是师徒结对应本着业务相关和本人自愿的原则。二是师傅专业技能等级应比徒弟至少高出一个等级。三是结对后根据考核结果，需调整师徒结对。
4.3.2 师徒考核
结对师徒的日常培训内容跟进、阶段培训成果总结、出徒标准和推荐奖励等内容，要形成制度，严格过程控制。
师带徒期间，徒弟应每天认真做好工作日报，师傅每天对徒弟的日报和工作中存在的问题及时回复。徒弟的浮动绩效工资，应制定相应比例，引入师傅评价，比例一般控制在10%左右。同时师傅绩效工资里，带徒也作为一项单独考核项列出，与徒弟综合考核结果挂勾。
导师制，能更快的将优秀管理者的经验，直接转化为学习资源，以言传身教方式，使培训储备人才在实操技能、业务技术、管理等各方面能力快速有效提升。
4.4 培训
在超市的培训体系和实施计划中，把对储备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合超市发展的实际需要、人力资源规划和储备人员职业发展规划，负责制定储备人才培训计划，并根据储备人才的发展情况对计划定期进行修正。
4.4.1 培训内容
人才培训计划，要从新员工入职时开始，内容需涵盖企业文化、业务技能、专业知识、沟通能力和管理能力等多个方面，由培训师到员工中进行培训，或直属上级做为教练直接传授，使超市员工开展阶段性学习，从管理、实操等方面实现提升。
4.4.2 培训台账
储备人才培训，要建立独立培训台账。一是师傅对徒弟培训内容和定期评价。二是人力资源定期对储备人才每一阶段的培训内容开展理论考试和实操考试。三是储备人才本人定期总结各时段的个人收获和工作思路。要做到一人一册，把培训台账内容做为岗位竞聘的重要依据。
4.5 绩效考核与评估
超市作为劳动密集型企业，人员变动较大，要做好人员管理，人才梯队建设不仅必要，而且必须。人才梯队建设中，人员层次划分和界定需要标准和条件，所以超市为了实现自己战略目标，保证健康发展，要依靠一套行之有效的管理方式。因此，可采取以梯队建设为出发点，通过一定考核方式来甄别和划分人员层次，进而通过绩效贡献，实现超市发展目标。
绩效考核不仅仅是考核经营结果，同时也是发现并任用人才的有效途径。在考核过程中，掌握人才的实际工作能力、协调能力、沟通能力、业务素养，甚至于道德水平等方面的情况，以考核结果为依据，发现人才优势特点，继而为员工职业发展规划做指导，实现人才定向培养。
5.结语
以上五个人才储备途径是否能有效实施，重要的一点是人力资源部要定期评估储备人才培养的实际效果，分析存在问题，及时做出调整改善。超市人才梯队的建立，是一项需要与竞聘上岗、目标管理、绩效考核、激励机制等人力资源职能密切结合的长效、系统工程。超市为人才提供成长的土壤与舞台，建设良好的人才成长模式，营造优质人才成长环境，已经在这些方面开始探索，但仍需加大投入力度。
[关键词]人才梯队建设 储备 途径
中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）16-0079-01
1.前言
建立和完善人才培养机制，制定有效的关键岗位继任人才和储备人才甄选计划，通过员工职业发展规划指导、在职培训、轮岗、师带徒等人才开发与培养计划，合理发现、培养、启用储备人才，为超市可持续发展提供人才资本支持。
2.原则和目标
超市人才梯队建设，原则上应坚持内部培养为主。引入人才一是不易于融入企业内部管理，容易出现外来人才排异现象，增加了管理难度，二是引入成本过高，容易造成内部原有的管理层级和待遇失衡。
建立超市人才梯队的目标，是要坚持专业培养与综合培养同步，技术型人才与管理型人才同步，超市人才需求与人才储备同步，满足超市发展的各岗位人才需要。
3.超市人才现状
超市经过20多年发展，尤其是近几年为迅速拓展市场，抢占有利商圈，加快了开店速度。从2009年门店数量由不足50家，到2012年拓展到近120家门店，在这一过程中，主力老门店向新开门店输送基层管理人员，在一定程度上解决了新开门店管理人员问题，但随着时间的推进和用工形势的变化，人才后续乏力的问题日趋明显，管理人才、专业人才缺失和超市发展对人才需求增大之间的矛盾越来越突出。
造成人才供需矛盾的主要原因：一是超市总部对人才储备未做系统计划和预防措施，没有从战略层面储备各管理岗位和技术岗位人才。二是门店在经营过程中，满足于人员现状，不重视人才成长梯队建设，无人员培养意识和计划，也是造成人才短缺的主要原因。三是原有管理人才和专业技术人才的流失，加重了人才短缺现象。随着时间推进，迫切需要解决人才选拔、培养、任用问题，以满足超市持续发展过程中对人才的需求。
4.超市人才梯队建设途径
引凤还需先筑巢，超市零售企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，能否构建人才脱颖而出的机制，建设学习型企业，引导员工充分发挥潜能，不断自我增值，岗位成才，是超市零售企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展的决定因素之一，有效的人才梯队建设途径，是实现这一目标的重要手段。
4.1 职业发展规划
职业发展规划，简单说就是员工在未来几年内，怎么去发展自己的事业。而员工入职超市初期，或以观望态度审视超市工作，或以短期停留态度参与超市工作，这两类员工较多，而抱着积极态度从事超市工作的员工少之又少。超市应根据员工个人愿景、专业优势、成长经历、超市发展需求等诸多因素，指导员工制定适合员工自己的职业发展规划，通过填写“员工职业发展规划表”方式，与储备人才进行沟通，了解储备人才所遇到的问题和所需要的支持，结合公司发展需要和人力资源规划，提出修正建议。
4.2 轮岗
轮岗目的是让储备人才更加全面的认识储备岗位在超市各个环节中的位置，储备人才在晋升到储备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。在轮岗期间，一是要考察储备人才相关岗位工作的学习能力、执行能力和应变能力。二是指导储备人才学习积累与目标岗位相关的业务知识和流程，以使其获取更多的工作经验和更多的目标岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。三是通过轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合岗位，通过后来者对前任工作的“扬弃”，保证岗位工作得到创新和进步。
4.2.1 制定轮岗计划
储备岗位员工，需要在基础岗位工作满1年以上，才能进入轮岗阶段。因此，哪些员工符合轮岗，在哪些岗位轮岗，轮岗工作的考核和调整等具体工作，都需要人力资源部根据人才和岗位的实际情况，制定切实可行的人员轮岗计划。
4.2.2 严格轮岗考核
人员轮岗，是为了通过岗位有计划的变动，实现人才更快、更全面地了解目标岗位的工作要求和标准，以及与之相关岗位相互关联性等。储备人才在到达目标岗位之前，在轮岗岗位的工作绩效考核结果，应该能全面体现人才的综合素质和专业能力，应达到目标岗位的能力要求，考核的结果直接为目标岗位任用提供依据。
4.3 “师带徒”导师制
導师是对储备人才在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有培训、督导、帮助责任的高一级管理人员，负责对储备人才进行岗位工作指导。在实施“师带徒”导师制过程中，要事先明确双方接受各自角色，储备人才的业绩考核结果，对导师的业绩考核要有一定比例的影响。
4.3.1 师徒结对原则
一是师徒结对应本着业务相关和本人自愿的原则。二是师傅专业技能等级应比徒弟至少高出一个等级。三是结对后根据考核结果，需调整师徒结对。
4.3.2 师徒考核
结对师徒的日常培训内容跟进、阶段培训成果总结、出徒标准和推荐奖励等内容，要形成制度，严格过程控制。
师带徒期间，徒弟应每天认真做好工作日报，师傅每天对徒弟的日报和工作中存在的问题及时回复。徒弟的浮动绩效工资，应制定相应比例，引入师傅评价，比例一般控制在10%左右。同时师傅绩效工资里，带徒也作为一项单独考核项列出，与徒弟综合考核结果挂勾。
导师制，能更快的将优秀管理者的经验，直接转化为学习资源，以言传身教方式，使培训储备人才在实操技能、业务技术、管理等各方面能力快速有效提升。
4.4 培训
在超市的培训体系和实施计划中，把对储备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合超市发展的实际需要、人力资源规划和储备人员职业发展规划，负责制定储备人才培训计划，并根据储备人才的发展情况对计划定期进行修正。
4.4.1 培训内容
人才培训计划，要从新员工入职时开始，内容需涵盖企业文化、业务技能、专业知识、沟通能力和管理能力等多个方面，由培训师到员工中进行培训，或直属上级做为教练直接传授，使超市员工开展阶段性学习，从管理、实操等方面实现提升。
4.4.2 培训台账
储备人才培训，要建立独立培训台账。一是师傅对徒弟培训内容和定期评价。二是人力资源定期对储备人才每一阶段的培训内容开展理论考试和实操考试。三是储备人才本人定期总结各时段的个人收获和工作思路。要做到一人一册，把培训台账内容做为岗位竞聘的重要依据。
4.5 绩效考核与评估
超市作为劳动密集型企业，人员变动较大，要做好人员管理，人才梯队建设不仅必要，而且必须。人才梯队建设中，人员层次划分和界定需要标准和条件，所以超市为了实现自己战略目标，保证健康发展，要依靠一套行之有效的管理方式。因此，可采取以梯队建设为出发点，通过一定考核方式来甄别和划分人员层次，进而通过绩效贡献，实现超市发展目标。
绩效考核不仅仅是考核经营结果，同时也是发现并任用人才的有效途径。在考核过程中，掌握人才的实际工作能力、协调能力、沟通能力、业务素养，甚至于道德水平等方面的情况，以考核结果为依据，发现人才优势特点，继而为员工职业发展规划做指导，实现人才定向培养。
5.结语
以上五个人才储备途径是否能有效实施，重要的一点是人力资源部要定期评估储备人才培养的实际效果，分析存在问题，及时做出调整改善。超市人才梯队的建立，是一项需要与竞聘上岗、目标管理、绩效考核、激励机制等人力资源职能密切结合的长效、系统工程。超市为人才提供成长的土壤与舞台，建设良好的人才成长模式，营造优质人才成长环境，已经在这些方面开始探索，但仍需加大投入力度。