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【文章摘要】
现在的建筑施工企业多数采用项目法施工的模式。企业对项目的管理，一般上都只到项目经理层面，对项目部的经营管理层和施工作业层都由项目部去管理，如果项目经理层面不能很好地运用激励机制，很容易造成项目管理的失败，给施工企业造成损失。本文从三个层面的激励机制的重要性进行了分析，提出针对不同层级的激励机制，可以作为建筑施工企业管理的参考。
【关键词】
企业；项目法模式；层次激励
项目法施工在中国走过了将近30年的历程，从开始的不认识不接受，直到现在普遍采用，项目法体现了强大的生命力，给建筑施工企业的飞速发展带来了一场革命，现在的建筑施工企业基本上都采用了项目法施工模式。项目法的定位就是：以工程项目为对象，以项目工程经济承包责任合同为依据，以工程项目人、财、物等生产要素市场为条件，以国家的法律和企业对项目法施工的一整套施工组织管理制度作保证，对工程项目的质量、安全、工期、成本、形象、文明施工实施全过程控制和管理的方法。即：按项目组织、按项目实施、按项目核算。经过这么多年的实践，项目法施工已经形成了一整套的管理方法，为促进我国建筑施工领域的发展起到了巨大的推进作用。但是其运行中也发现许多的弊端，一个很重要的问题就是由于项目的时间比较短，造成员工的凝聚力不够，对员工的激励作用发挥的不充分，特别是对经营管理层和施工作业层的激励，主要体现在以下方面：
第一，项目的领导班子多数都是由企业委派，其他中层管理人员根据企业人员情况从其他项目抽调。施工作业人员多数是成建制的劳务队伍或企业招募的农民合同制工人。这样的组合，有一个相当长的磨合期。
第二，企业对项目经理层的认识一般都比较充分，但是项目经理对管理层和作业层的认识就仅仅从企业档案的考核表中得来，停留在表面，对于项目人员的实际使用情况没有直接的认识，这样对项目的实施产生不利影响。
第三，项目经理除了和企业签署了经济承包责任管理合同，还有其他一些关联关系而不得不认真做好项目，比如，做好项目才有发展和升职，才有下一个项目的继续经营。而经营层和作业层的人员并没有任何协议，心里没有归属感，仅仅作为一个打工者的身份出现在项目上，在施工任务不饱满，或者对项目管理层有意见的情况下，可以随时跳槽走人，具有很大的流动性和随意性。
项目的人员可分为三种层次：
决策层，指项目经理、副经理等项目管理班子。由他们作为企业的代表，对工程实施全面负责，贯彻执行合同。
管理层，指项目管理部门、科队长及管理人员。对项目部负责，在项目经理领导下对项目进行管理。
作业层，班组工人。在队长的领导下，进行具体的施工作业工作。
按照美国心理学家马斯洛的需要层次理论，将每个人的需要分为五个层次：第一，生理需要。第二，安全需要。第三，社会需要。第四，尊重需要。第五，自我实现需要。如何能够使这三种层次的人员都竭尽全力的为项目服务，使项目的最终成果达到或超过企业的要求呢？我认为需要做到以下几点：
1 对于决策层的激励
能够胜任项目经理的人员都必须具备以下素质和条件：
1）事业心强，工作踏实认真，有吃苦耐劳的精神，勇于拼搏，意志坚强，能够团结广大职工完成组织交给的各项任务。
2）具备一定的专业知识和管理知识，有较丰富的组织协调、指挥决策和应变能力，雷厉风行，能够处理各种问题。
3）以身作则，办事公道，知人善任，善于调动各方面的积极因素，有密切联系群众的优良作风。
4）通过了项目经理资质考试，取得资格证书。
项目经理层次的人的第一、第二需要已经得到保障，他们需要的更高一级的需要，因此，必须针对这些需要进行激励。
企业和项目经理必须签订项目承包合同，明确该项目的工期、质量、成本、安全、文明施工等指标要求。明确双方的责、权、利以及合同终止处理、违约、合同兑现的奖罚规定。
1）给予充分的权力。首先有经营决策和生产指挥权：有权以企业法人代表委托的代理人身份与建设单位对其他的人、财、物进行统一调配调剂使用。有权在企业规章允许的原则内建立项目的内部的管理制度，坚持一支笔有效制度。
2）要有材料采购、询价和设备租赁权包括小型设备的采购权。保证项目在远离基地的情况下，根据项目特点拥有材料询价比较和设备选择即租赁权，降低成本，保证生产。第三要给予项目经理人事权。保证项目经理在与企业法人代表或单位人事部门协商同意的基础上，对项目班子成员有建议权，对管理人员有聘任、辞退权，有选择分包协作队伍的权力。第四，有分配权。根据按劳分配的原则，有权制定合理的分配方案，在企业制度允许的前提下，自主决定工资待遇，以及决定承包合同的二次分配。
3）权力带来的还要有责任。负责任就要有相应的利益，要有与权力相当的利益才能使人有积极性。首先，项目经理的工资在项目部应该是最高的。按照承包合同应该给予的二次分配权限必须由项目经理决定。其他按照企业规定应该享受的住房、汽车、级别待遇等必须按照规定或惯例给予保证。
4）给予充分的重视。满足其尊重需要。企业的重大决策必须征求项目经理的意见。对于承包合同完成比较突出的，在企业范围内给予表扬和宣传，甚至推向到社会，给予必要的荣誉。
5）实现自我发展的需要。企业必须给员工以向上的基础和机会，特别是作为企业骨干的项目经理阶层。比如升职、晋升项目经理级别，从低级到高级待遇设定不一样，并且差距很大，用以激励把项目做的更好。对于硬件不足，比如工作年限、文凭不够国家或系统的标准，但是表现又比较突出，可以企业自己设定评定标准，多强调成绩和效果，或安排脱产学习等，用以激励有能力但缺乏所述硬件的人才。
2 对于管理层的激励
管理层除了受企业系统的管理外，主要是受项目经理的领导，贯彻项目经理的意图，对项目的质量、成本、工期等进行控制。管理层的激励措施主要由项目经理制定和实施。根据马斯洛的需要层次理论，他们的需要定位在第二、第三和第四需要，因此必须针对具体的需要进行激励。 1）签订部门责任合同并进行分解，到具体人。明确其工作职责和工作内容。
只有明确的工作范围和目标，才能进行有效地考核和管理。项目经理除了要管理项目外，对项目部自身的管理也是非常重要的一个工作。一个强有力的团队是干好一个项目的关键所在。
2）按固定时段进行考核，按照部门责任进行表彰或处罚。
表彰或者处罚的结果要记入档案，在企业内部公开，在本项目上的表现作为下一个项目的基础。经营层在企业内部流动，要取得现任项目经理的认可，要赋予项目经理充分的理解和支持。
3）改善生活和工作环境，营造积极向上的学习气氛，给予其强烈的归属感和使命感。
3 对于作业层的激励
作业层在队长和班长的带领下进行具体的操作，是项目上人员最多的群体，必须充分考虑他们的激励方式是否有效，是完成项目的关键。作业层的文化水平普遍比较低，现在的用工形势决定了他们多数从农村来，家庭生活比较贫困。按照美国心理学家马斯洛的需要层次理论，他们的需要主要是：第一，生理需要。第二，安全需要。但是在项目上必须给予关心和爱护，给予充分的尊重，满足其尊重需要。不要把管理层和作业层在感情上割裂开来，造成心理的对立。我认为要做到以下几个方面：
1）对班组签订承包合同，明确其工作，可以用内部文件的形式确定计件工资价格，并且要委托严肃负责的考核员对其班组完成的工作量进行核算，对员工进行考勤。奖勤罚懒，提高工作的积极性。
2）对职工宿舍、床铺、照明等进行规划和限定，保证住宿和休息环境。工人在工地工作非常辛苦，只有良好的休息环境是保证工作的效率和安全生产的基础。
3）保证后勤供应，对食堂饭菜的花样、味道等提出具体标准，降低饭菜成本，降低职工开销成本。可以适当对食堂进行补贴。特别是一定要求供应要充分，保证职工随时可以吃到可口的饭菜。
4）丰富业余时间的活动。工地一般是条件有限，可以因地制宜，建设一些活动场所，尽量提供设备设施，并有专人负责维护和看管，保证完好和防止人为损坏。
5）按照承诺及时发放工资，按照国家和企业规定发放劳动保护用品，办理上岗证件。现在农民工比较多，能够及时发放工资已经是基本要求，外出打工，只要能够按时给家里汇去工资，工人一般不愿意离开。
4 投保意外伤害保险和工伤保险
投保保险是对职工的一种保护，也是减轻企业负担的一种良好方式。
其实关于项目法施工的许多激励机制和方法还有很多，层次理论的激励方式不一定是最好的，但是从已经运行过的项目来看，以上激励方式在较大程度上促进了项目的开展和完成，对现在的建筑施工企业的项目管理方式有一定的促进作用。
【作者简介】
段春梅 （1972.2-），女，河南三门峡人，本科学历，经济师，从事水利水电施工管理工作。
武志华（1977.10-）女，汉族，云南昆明人，本科学历，经济师，从事对外能源基础产业投资工作。
现在的建筑施工企业多数采用项目法施工的模式。企业对项目的管理，一般上都只到项目经理层面，对项目部的经营管理层和施工作业层都由项目部去管理，如果项目经理层面不能很好地运用激励机制，很容易造成项目管理的失败，给施工企业造成损失。本文从三个层面的激励机制的重要性进行了分析，提出针对不同层级的激励机制，可以作为建筑施工企业管理的参考。
【关键词】
企业；项目法模式；层次激励
项目法施工在中国走过了将近30年的历程，从开始的不认识不接受，直到现在普遍采用，项目法体现了强大的生命力，给建筑施工企业的飞速发展带来了一场革命，现在的建筑施工企业基本上都采用了项目法施工模式。项目法的定位就是：以工程项目为对象，以项目工程经济承包责任合同为依据，以工程项目人、财、物等生产要素市场为条件，以国家的法律和企业对项目法施工的一整套施工组织管理制度作保证，对工程项目的质量、安全、工期、成本、形象、文明施工实施全过程控制和管理的方法。即：按项目组织、按项目实施、按项目核算。经过这么多年的实践，项目法施工已经形成了一整套的管理方法，为促进我国建筑施工领域的发展起到了巨大的推进作用。但是其运行中也发现许多的弊端，一个很重要的问题就是由于项目的时间比较短，造成员工的凝聚力不够，对员工的激励作用发挥的不充分，特别是对经营管理层和施工作业层的激励，主要体现在以下方面：
第一，项目的领导班子多数都是由企业委派，其他中层管理人员根据企业人员情况从其他项目抽调。施工作业人员多数是成建制的劳务队伍或企业招募的农民合同制工人。这样的组合，有一个相当长的磨合期。
第二，企业对项目经理层的认识一般都比较充分，但是项目经理对管理层和作业层的认识就仅仅从企业档案的考核表中得来，停留在表面，对于项目人员的实际使用情况没有直接的认识，这样对项目的实施产生不利影响。
第三，项目经理除了和企业签署了经济承包责任管理合同，还有其他一些关联关系而不得不认真做好项目，比如，做好项目才有发展和升职，才有下一个项目的继续经营。而经营层和作业层的人员并没有任何协议，心里没有归属感，仅仅作为一个打工者的身份出现在项目上，在施工任务不饱满，或者对项目管理层有意见的情况下，可以随时跳槽走人，具有很大的流动性和随意性。
项目的人员可分为三种层次：
决策层，指项目经理、副经理等项目管理班子。由他们作为企业的代表，对工程实施全面负责，贯彻执行合同。
管理层，指项目管理部门、科队长及管理人员。对项目部负责，在项目经理领导下对项目进行管理。
作业层，班组工人。在队长的领导下，进行具体的施工作业工作。
按照美国心理学家马斯洛的需要层次理论，将每个人的需要分为五个层次：第一，生理需要。第二，安全需要。第三，社会需要。第四，尊重需要。第五，自我实现需要。如何能够使这三种层次的人员都竭尽全力的为项目服务，使项目的最终成果达到或超过企业的要求呢？我认为需要做到以下几点：
1 对于决策层的激励
能够胜任项目经理的人员都必须具备以下素质和条件：
1）事业心强，工作踏实认真，有吃苦耐劳的精神，勇于拼搏，意志坚强，能够团结广大职工完成组织交给的各项任务。
2）具备一定的专业知识和管理知识，有较丰富的组织协调、指挥决策和应变能力，雷厉风行，能够处理各种问题。
3）以身作则，办事公道，知人善任，善于调动各方面的积极因素，有密切联系群众的优良作风。
4）通过了项目经理资质考试，取得资格证书。
项目经理层次的人的第一、第二需要已经得到保障，他们需要的更高一级的需要，因此，必须针对这些需要进行激励。
企业和项目经理必须签订项目承包合同，明确该项目的工期、质量、成本、安全、文明施工等指标要求。明确双方的责、权、利以及合同终止处理、违约、合同兑现的奖罚规定。
1）给予充分的权力。首先有经营决策和生产指挥权：有权以企业法人代表委托的代理人身份与建设单位对其他的人、财、物进行统一调配调剂使用。有权在企业规章允许的原则内建立项目的内部的管理制度，坚持一支笔有效制度。
2）要有材料采购、询价和设备租赁权包括小型设备的采购权。保证项目在远离基地的情况下，根据项目特点拥有材料询价比较和设备选择即租赁权，降低成本，保证生产。第三要给予项目经理人事权。保证项目经理在与企业法人代表或单位人事部门协商同意的基础上，对项目班子成员有建议权，对管理人员有聘任、辞退权，有选择分包协作队伍的权力。第四，有分配权。根据按劳分配的原则，有权制定合理的分配方案，在企业制度允许的前提下，自主决定工资待遇，以及决定承包合同的二次分配。
3）权力带来的还要有责任。负责任就要有相应的利益，要有与权力相当的利益才能使人有积极性。首先，项目经理的工资在项目部应该是最高的。按照承包合同应该给予的二次分配权限必须由项目经理决定。其他按照企业规定应该享受的住房、汽车、级别待遇等必须按照规定或惯例给予保证。
4）给予充分的重视。满足其尊重需要。企业的重大决策必须征求项目经理的意见。对于承包合同完成比较突出的，在企业范围内给予表扬和宣传，甚至推向到社会，给予必要的荣誉。
5）实现自我发展的需要。企业必须给员工以向上的基础和机会，特别是作为企业骨干的项目经理阶层。比如升职、晋升项目经理级别，从低级到高级待遇设定不一样，并且差距很大，用以激励把项目做的更好。对于硬件不足，比如工作年限、文凭不够国家或系统的标准，但是表现又比较突出，可以企业自己设定评定标准，多强调成绩和效果，或安排脱产学习等，用以激励有能力但缺乏所述硬件的人才。
2 对于管理层的激励
管理层除了受企业系统的管理外，主要是受项目经理的领导，贯彻项目经理的意图，对项目的质量、成本、工期等进行控制。管理层的激励措施主要由项目经理制定和实施。根据马斯洛的需要层次理论，他们的需要定位在第二、第三和第四需要，因此必须针对具体的需要进行激励。 1）签订部门责任合同并进行分解，到具体人。明确其工作职责和工作内容。
只有明确的工作范围和目标，才能进行有效地考核和管理。项目经理除了要管理项目外，对项目部自身的管理也是非常重要的一个工作。一个强有力的团队是干好一个项目的关键所在。
2）按固定时段进行考核，按照部门责任进行表彰或处罚。
表彰或者处罚的结果要记入档案，在企业内部公开，在本项目上的表现作为下一个项目的基础。经营层在企业内部流动，要取得现任项目经理的认可，要赋予项目经理充分的理解和支持。
3）改善生活和工作环境，营造积极向上的学习气氛，给予其强烈的归属感和使命感。
3 对于作业层的激励
作业层在队长和班长的带领下进行具体的操作，是项目上人员最多的群体，必须充分考虑他们的激励方式是否有效，是完成项目的关键。作业层的文化水平普遍比较低，现在的用工形势决定了他们多数从农村来，家庭生活比较贫困。按照美国心理学家马斯洛的需要层次理论，他们的需要主要是：第一，生理需要。第二，安全需要。但是在项目上必须给予关心和爱护，给予充分的尊重，满足其尊重需要。不要把管理层和作业层在感情上割裂开来，造成心理的对立。我认为要做到以下几个方面：
1）对班组签订承包合同，明确其工作，可以用内部文件的形式确定计件工资价格，并且要委托严肃负责的考核员对其班组完成的工作量进行核算，对员工进行考勤。奖勤罚懒，提高工作的积极性。
2）对职工宿舍、床铺、照明等进行规划和限定，保证住宿和休息环境。工人在工地工作非常辛苦，只有良好的休息环境是保证工作的效率和安全生产的基础。
3）保证后勤供应，对食堂饭菜的花样、味道等提出具体标准，降低饭菜成本，降低职工开销成本。可以适当对食堂进行补贴。特别是一定要求供应要充分，保证职工随时可以吃到可口的饭菜。
4）丰富业余时间的活动。工地一般是条件有限，可以因地制宜，建设一些活动场所，尽量提供设备设施，并有专人负责维护和看管，保证完好和防止人为损坏。
5）按照承诺及时发放工资，按照国家和企业规定发放劳动保护用品，办理上岗证件。现在农民工比较多，能够及时发放工资已经是基本要求，外出打工，只要能够按时给家里汇去工资，工人一般不愿意离开。
4 投保意外伤害保险和工伤保险
投保保险是对职工的一种保护，也是减轻企业负担的一种良好方式。
其实关于项目法施工的许多激励机制和方法还有很多，层次理论的激励方式不一定是最好的，但是从已经运行过的项目来看，以上激励方式在较大程度上促进了项目的开展和完成，对现在的建筑施工企业的项目管理方式有一定的促进作用。
【作者简介】
段春梅 （1972.2-），女，河南三门峡人，本科学历，经济师，从事水利水电施工管理工作。
武志华（1977.10-）女，汉族，云南昆明人，本科学历，经济师，从事对外能源基础产业投资工作。