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人们通常认为，只有明星公司的变革行为才会引起关注、围观，“船小好调頭”的中小公司可能天天都在重新测准、调试。但是，如果小公司变革的过程中有一出悲情或者感人故事，也未必不会“名扬四海”。现如今，在线互联之后的公司，业已社会化，各种在线的NGO、志愿者协会很可能将小插图变成大合唱。
企业社会化之后的挑战
企业社区化观点认为，在经济组织的属性基础之上，公司应该为员工提供归属感、人生的意义、社会尊重，这不仅仅是人性化的办公环境和福利供给，也不仅仅是拥有一个和善的总经理，处处对员工微笑的老板，清晰的职业发展前景，还包括譬如透过企业社会责任(CSR)、研发和创新有影响力的产品、打造卓越品牌赢得外部尊重，以发明者姓名命名某项专利技术赢得内部敬仰。这种主张遵循了巴纳德、福莱特以来的人本路线。有人认为，以人为本是东方文化的精髓之一，或者至少是有别于西方管理实践的思想，认为西方的资本家、管理者个个都是那摩温。实际上，从“科学管理之父”泰罗开始，西方管理思想就一直在强调对人的重视，泰罗的科学管理本身就是要减少工人的疲劳程度并提高效率；梅奥领衔的霍桑试验表明“心理学和社会学堂而皇之成为管理学研究的主题；工人的心理感受和社会需要，会严重地影响工作效率”。相对而言，中国企业的人本管理还停留在相对低级的阶段，那些口口声声“以事业留人、以待遇留人、以感情留人”的企业领导者往往是独裁者，在待遇上也是精打细算，对任何人缺乏真正的信任因而拒绝授权，甚至会在经理人身边安排“线人”，以搜集非正式信息。
企业所具有的特性，不可能百分百地为所有人提供归属感、尊重、意义感。任何人都有马斯洛需求层次中归属、尊重和自我实现的需求，都受到赫茨伯格双因素理论中保健因素以外的激励因素的“诱惑”，譬如盗亦有道，梁山泊的英雄好汉们“出身”不佳，却齐聚“聚义厅”“替天行道”。如果一个社会的意义、尊重“分配”体系被垄断、单一、被限制，上升通道封闭、狭窄，就会有太多的人郁郁而终。
在线互联有利于社会变得扁平，网络化的社会与费孝通所描绘的以“差序格局”为特征的传统社会有较大的区别，尽管人们仍然以自我为中心(它不等于自利)，但是序列和差别，突破了宗亲、同乡、同门、同学、同业等旧式熟人社会的桎梏，至少在虚拟的、技术层面(尚未到具体的人际层面)可以根据兴趣爱好、共同关注(同一本书、杂志的读者)等等自组织起来；而且，这些自组织的退出是相对自由的。
在正式组织内，存在着不少的非正式组织；而这些非正式组织又与外部的(比如其他地区、国家、企业的)类似组织相关联。譬如，A企业的登山社团与B企业的驴友协会，可能不如A企业的X游戏爱好者同盟与C企业的X游戏挑战者同盟紧密，但这种关联的事实不可否认。在线互联，尤其是web2.0技术的广泛应用，无疑强化了这种连结，突破了国界、地界(当然这也得益于日益开放的世界和接纳全球化趋势的政策)。大多数人都有多个意义点，因此极有可能是多个兴趣联盟的成员，这就分散了对企业意义给赋的依赖。这样，公司本身就成为社会化网络中的部分节点而已，即使是名不见经传的小公司亦是如此。这种变化为公司的变革管理带来了较大的挑战。
紧迫性：不速之客。在互联时代，紧迫性营造比较容易，往往是不请自到。基于人们常规的心理，以前当对业绩的负面报道出来之后，管理者需要猜测、估计舆情上的悲观，现在，借助相应的工具——比如在公司官方博客、微博客上面的留言、评论，焦頭烂额的高管们就可以得到“一手材料”了，其中有善意的悲观者，也有可能是良策提供者，也有可能是幸灾乐祸的竞争对手，或者骄傲自满的行业领导者。
特别值得一提的历史教训和社会心理学“规律”是，墙倒众人推、鼓破万人捶。在业绩不振或者产品陈旧、备受质疑的当口，消费者也可能参与其中，为他们曾经的选择后悔不已，并毫不客气、以显微镜的仔细、以宣传队的热忱向众人分享产品的瑕疵、服务的不周，更让人难堪的是，这些在平时散见于四面八方的意见，似不速之客一般汇聚一堂，势必“锦上添花”。
提升了建构、沟通新愿景的难度。意义被分散了，构建新愿景所带来的激励有效性被减弱，这提高了在困顿、紧迫时期构建愿景的难度；第二，干扰因素比以前更加丰富，因为信息的丰裕，以及人们在困顿时过多关注负面信息和负面评论，情绪的波动性，非理性因素更具主导性，即使是新愿景被很好地勾勒出来，其被解构、戏谑然后被汇集在一起，并导致利益相关者互联人群即便获得的信息并不全面，也会出于关心、关注而对变革企业的直接相关者产生影响。
弱化身份特征决策。马奇认为，有一部分人的决策不是基于结果，而是基于自己的身份，这个身份赋予他责任、使命以及行为规则，堂吉诃德以骑士自诩，所以才会“荒谬”到与风车作战。
在线互联之后，为什么会弱化身份特征决策?因为它的祛魅功能。一方面，“人肉”和透明，使得人们魅力的根基不再是神秘感以及各种表演性、仪式性的行为和承诺，这使得大多数领导者面临着“魅力危机”，与其花不菲的成本去文过饰非、对镜贴花黄(譬如雇佣商业性写作者为自己编造九曲黄河般的故事、007一般惊心动魄的经历、“罗织”虚幻的光环和可以自愧的赤子之心、到各种论坛去发表大而无当的演讲)，倒不如卸下浓妆、去掉艳抹，接受自己“泯然众人”的事实。日本企业家稻盛和夫先生建议中国企业家一要“敬天爱人”，再就是“至诚”。唯有至诚，方可真心面对自己，找出自己的坚持与执著，并最终有所成就，“先做凡人，再拒绝平庸，追求非凡”。
强势与弱势不再具有必然性。变革中，利益受损者未必得到足够或者合意的补偿，或者被赋予了新的机会。如果说因为变革而受损且未获得合理补偿的利益相关者，以前唯有通过法律诉讼的途径寻求庇护，那么现在他可以迅速地向周围人群公布自己的遭遇：并非自己无能，而是世道不公，并引得共鸣、同情和支持。虽然这种来自陌生世界的同情所汇聚的力量并不必然改变变革领导者的行动、策略，变革企业也可能对外部的说三道四充耳不闻或者虚以委蛇(因为“不畏浮云遮望眼”往往被认为是变革者坚持、坚守、自信以成就变革的原因)，但它无疑动摇了强者愈强、弱者愈弱的格局；面对问题，不反躬自省、反求诸己，反思策略的正当性、实施的正确性，是否真正做到了公正、公平，以“老大哥”自居，很可能会为未来的发展埋下“地雷”。
变革可以静悄悄
企业的变革非要闹得满城风雨吗?如果企业的领导者能遵循以下建议，或可纾缓变革的激烈程度和对抗性。
平等地对待主要利益相关者。有企业宣传自己照顾到所有的利益相关者，实际上不过是掩耳盗铃的“忽悠”，是一种恬不知耻的自我炒作。然而，树立这样一种理念却很有必要：公司是股东(物质资本 出资方)、员工(包括管理层在内的所有人力资本的专用性)、消费者(顾客的信任作为社会资本)、社区和政府(作为公共品“供给者”，提供适宜的商业生态)、合作伙伴(供应商、渠道商以物质、人力资本等“投资”)等多元投资的实体。鉴于任何投资都渴望合理的回报率，因此任何一方的诉求都有其合理性。
平等当然不等于平均。但是，如果在变革管理中对某一方的利益诉求视而不见听而不闻甚至被刻意牺牲掉，这就不是平等而是偏私了。变革管理千頭万绪、事务繁杂，外有竞争者的围追堵截，内有多种不满亟待发泄，现如今还有不少间接相关人、出于同情的“独立第三方”的广泛参与，这就使得一定要对利益受损者的诉求给予高度的重视，即使它的“投资”占比很小。当企业领导者在述说“变则通”的紧迫性和书写光明前途的愿景时，要描绘的愿景，应具体到每个利益主体的美好未来，每一个“投资人”能获得具有超越市场参照价值、锚定价值回报的未来，不应是欢喜有你、忧愁有他、事不关己者是我。当的确要解聘或者束之高阁某些人时，要给予合理的补偿，以“赎买”其权力、诉求。如果动辄认为“闹事者”用心险恶、有不可告人的秘密动机，有罪推定先行，阴谋论大行其道，这样的变革必然就会惊心动魄、谍影重重。
提供可信的承诺。企业领导者往往声誉不佳，是因为他们大多数人能言善辩，所以有些敏锐的商业媒体会去观察他们何时在胡说八道、言不由衷。中国的圣人孔子反复教导其门生“巧言令色鲜矣仁”“刚毅木讷近仁”，反映的历史背景就是当时的国君、诸侯、家臣们文过饰非、强词夺理、轻诺寡信到礼崩乐坏。
就像商鞅徙木赏金，领导者要提供可信的承诺，决不能依靠海市蜃楼般的承诺来忽悠“股东”们坦然地接受变革安排。“狼来了”的故事妇孺皆知，但仍然有许多人不见前车之鉴，前赴后继地重蹈覆辙。因此，他们必须仔细地考量、计算承诺集的内容和数量。譬如，在愿景沟通时，可召集员工代表、合作伙伴、股东代表(尤其是中小股东代表)一起来商讨变革的紧迫性、前景；签订变革合约(如“军令状”)。
至诚的形象管理。在互联时代，至诚的企业形象管理非常重要。变革的领导者要激励变革领导团队与员工等利益相关者平等地沟通，要身先士卒地宣讲愿景和路径的合理性、最优性——即使这是一条坎坷的道路，也没有更好的选择了，决不可宣讲愿景就忽略了策略、路径这种“报喜不报忧”的宣贯策略，否则，你把愿景描绘得越加绚丽多彩，它在诸位心中的形象就越加“镜中花、水中月”，就越加关注自己可能受到的损失，职业路径上的风险、报酬的波动。换言之，在变革过程中，情绪因素的消极作用上升，用理性因素去抵消、减弱这种作用，即使集体心理在短期内呈现出“乌合之众”的状态，强化理性分析与人们利益诉求的对接，对诸位的情绪应视为一种合理诉求，而非洪水猛兽。
魅力型领导者非常善于辞令，有异于常人的见识，独特的生活方式，在注意力经济时代，这种魅力可以汇聚拥趸和粉丝，但也容易招致异见者及其粉丝的不屑与吹毛求疵。爱屋及乌，恨屋亦及乌，领导者要在这两者间做出平衡，率真又有君子之风，那种在自媒体平台与人粗俗对骂，虽解气，却也有风险。在变革过程中时，公开的承诺应慎之又慎。
作为一种公司形象管理的策略，公共关系管理人员工作的主要内容是选择有利于公司的信息进行宣传、发布。但是，在变革时期，在信源多元化的互联时代，如果公司为了维系一贯的光荣、正确与梦想而对各种“谣传”(它们也许正是来自部分利益受损者的“策划”和故意泄露)充耳不闻，是不明智的做法。向公众较为透明地(不涉商业机密)展示变革的进程，甚至虚怀若谷地公开问计于贤达，承认部分群体利益受损但是给予了补偿，而不能让充斥着情绪、抱怨、愤怒的“谣言”漫天飞。谣言止于智者，更止于开放的格局和坦诚的沟通。
构建与“保守派”、变革反对者辩理的平台。变革的最大阻力一方面来自领导者本身，对变革的信念、对愿景的执著、策略是否得当；另一方面则来自保守派和既得利益群体，即使给予合理的补偿，也远远不能满足其心理预期，甚至即使理性计算过后变革于斯有利，他们仍有可能成为变革的阻挠者、破坏者。他们反对变革，很可能是因为现有的变化会导致其利益流在短期出现重大的波动，从而影响其消费计划和生活规划；其次，人们有意识形态的差异甚至对立，以及在任何人的变革计划都无百分百胜算基础上的策略主张不一致或者冲突，比如秦孝公的太子驷被保守派教唆违反新法，企图破坏变法；最终，太子的老师公子虔和公孙贾代太子伏法。
既有的历史经验是：变革往往在明不争、暗争利的状态下施行。在互联时代，明不争暗斗的做法会产生较大的破坏力，信息的隔阂和对立的积累裹挟了利益、愤懑甚至鱼死网破的“大无畏”精神。因此，构建起公共平台，让反对者“上台应战”，明争利又明争理，让直接或者间接的利益相关者甚至社会独立第三方都能分析比较路线、方案、策略间的异同，一方面可以帮助变革领导者“有则改之无则加勉”，另一方面，形成的社会舆论压力也可能会削弱反对者的力量对比，——当然，前提是变革不是借口，更不是清除异己的“屠刀”，而是突出重围、展望未来的必须之选。
企业社会化之后的挑战
企业社区化观点认为，在经济组织的属性基础之上，公司应该为员工提供归属感、人生的意义、社会尊重，这不仅仅是人性化的办公环境和福利供给，也不仅仅是拥有一个和善的总经理，处处对员工微笑的老板，清晰的职业发展前景，还包括譬如透过企业社会责任(CSR)、研发和创新有影响力的产品、打造卓越品牌赢得外部尊重，以发明者姓名命名某项专利技术赢得内部敬仰。这种主张遵循了巴纳德、福莱特以来的人本路线。有人认为，以人为本是东方文化的精髓之一，或者至少是有别于西方管理实践的思想，认为西方的资本家、管理者个个都是那摩温。实际上，从“科学管理之父”泰罗开始，西方管理思想就一直在强调对人的重视，泰罗的科学管理本身就是要减少工人的疲劳程度并提高效率；梅奥领衔的霍桑试验表明“心理学和社会学堂而皇之成为管理学研究的主题；工人的心理感受和社会需要，会严重地影响工作效率”。相对而言，中国企业的人本管理还停留在相对低级的阶段，那些口口声声“以事业留人、以待遇留人、以感情留人”的企业领导者往往是独裁者，在待遇上也是精打细算，对任何人缺乏真正的信任因而拒绝授权，甚至会在经理人身边安排“线人”，以搜集非正式信息。
企业所具有的特性，不可能百分百地为所有人提供归属感、尊重、意义感。任何人都有马斯洛需求层次中归属、尊重和自我实现的需求，都受到赫茨伯格双因素理论中保健因素以外的激励因素的“诱惑”，譬如盗亦有道，梁山泊的英雄好汉们“出身”不佳，却齐聚“聚义厅”“替天行道”。如果一个社会的意义、尊重“分配”体系被垄断、单一、被限制，上升通道封闭、狭窄，就会有太多的人郁郁而终。
在线互联有利于社会变得扁平，网络化的社会与费孝通所描绘的以“差序格局”为特征的传统社会有较大的区别，尽管人们仍然以自我为中心(它不等于自利)，但是序列和差别，突破了宗亲、同乡、同门、同学、同业等旧式熟人社会的桎梏，至少在虚拟的、技术层面(尚未到具体的人际层面)可以根据兴趣爱好、共同关注(同一本书、杂志的读者)等等自组织起来；而且，这些自组织的退出是相对自由的。
在正式组织内，存在着不少的非正式组织；而这些非正式组织又与外部的(比如其他地区、国家、企业的)类似组织相关联。譬如，A企业的登山社团与B企业的驴友协会，可能不如A企业的X游戏爱好者同盟与C企业的X游戏挑战者同盟紧密，但这种关联的事实不可否认。在线互联，尤其是web2.0技术的广泛应用，无疑强化了这种连结，突破了国界、地界(当然这也得益于日益开放的世界和接纳全球化趋势的政策)。大多数人都有多个意义点，因此极有可能是多个兴趣联盟的成员，这就分散了对企业意义给赋的依赖。这样，公司本身就成为社会化网络中的部分节点而已，即使是名不见经传的小公司亦是如此。这种变化为公司的变革管理带来了较大的挑战。
紧迫性：不速之客。在互联时代，紧迫性营造比较容易，往往是不请自到。基于人们常规的心理，以前当对业绩的负面报道出来之后，管理者需要猜测、估计舆情上的悲观，现在，借助相应的工具——比如在公司官方博客、微博客上面的留言、评论，焦頭烂额的高管们就可以得到“一手材料”了，其中有善意的悲观者，也有可能是良策提供者，也有可能是幸灾乐祸的竞争对手，或者骄傲自满的行业领导者。
特别值得一提的历史教训和社会心理学“规律”是，墙倒众人推、鼓破万人捶。在业绩不振或者产品陈旧、备受质疑的当口，消费者也可能参与其中，为他们曾经的选择后悔不已，并毫不客气、以显微镜的仔细、以宣传队的热忱向众人分享产品的瑕疵、服务的不周，更让人难堪的是，这些在平时散见于四面八方的意见，似不速之客一般汇聚一堂，势必“锦上添花”。
提升了建构、沟通新愿景的难度。意义被分散了，构建新愿景所带来的激励有效性被减弱，这提高了在困顿、紧迫时期构建愿景的难度；第二，干扰因素比以前更加丰富，因为信息的丰裕，以及人们在困顿时过多关注负面信息和负面评论，情绪的波动性，非理性因素更具主导性，即使是新愿景被很好地勾勒出来，其被解构、戏谑然后被汇集在一起，并导致利益相关者互联人群即便获得的信息并不全面，也会出于关心、关注而对变革企业的直接相关者产生影响。
弱化身份特征决策。马奇认为，有一部分人的决策不是基于结果，而是基于自己的身份，这个身份赋予他责任、使命以及行为规则，堂吉诃德以骑士自诩，所以才会“荒谬”到与风车作战。
在线互联之后，为什么会弱化身份特征决策?因为它的祛魅功能。一方面，“人肉”和透明，使得人们魅力的根基不再是神秘感以及各种表演性、仪式性的行为和承诺，这使得大多数领导者面临着“魅力危机”，与其花不菲的成本去文过饰非、对镜贴花黄(譬如雇佣商业性写作者为自己编造九曲黄河般的故事、007一般惊心动魄的经历、“罗织”虚幻的光环和可以自愧的赤子之心、到各种论坛去发表大而无当的演讲)，倒不如卸下浓妆、去掉艳抹，接受自己“泯然众人”的事实。日本企业家稻盛和夫先生建议中国企业家一要“敬天爱人”，再就是“至诚”。唯有至诚，方可真心面对自己，找出自己的坚持与执著，并最终有所成就，“先做凡人，再拒绝平庸，追求非凡”。
强势与弱势不再具有必然性。变革中，利益受损者未必得到足够或者合意的补偿，或者被赋予了新的机会。如果说因为变革而受损且未获得合理补偿的利益相关者，以前唯有通过法律诉讼的途径寻求庇护，那么现在他可以迅速地向周围人群公布自己的遭遇：并非自己无能，而是世道不公，并引得共鸣、同情和支持。虽然这种来自陌生世界的同情所汇聚的力量并不必然改变变革领导者的行动、策略，变革企业也可能对外部的说三道四充耳不闻或者虚以委蛇(因为“不畏浮云遮望眼”往往被认为是变革者坚持、坚守、自信以成就变革的原因)，但它无疑动摇了强者愈强、弱者愈弱的格局；面对问题，不反躬自省、反求诸己，反思策略的正当性、实施的正确性，是否真正做到了公正、公平，以“老大哥”自居，很可能会为未来的发展埋下“地雷”。
变革可以静悄悄
企业的变革非要闹得满城风雨吗?如果企业的领导者能遵循以下建议，或可纾缓变革的激烈程度和对抗性。
平等地对待主要利益相关者。有企业宣传自己照顾到所有的利益相关者，实际上不过是掩耳盗铃的“忽悠”，是一种恬不知耻的自我炒作。然而，树立这样一种理念却很有必要：公司是股东(物质资本 出资方)、员工(包括管理层在内的所有人力资本的专用性)、消费者(顾客的信任作为社会资本)、社区和政府(作为公共品“供给者”，提供适宜的商业生态)、合作伙伴(供应商、渠道商以物质、人力资本等“投资”)等多元投资的实体。鉴于任何投资都渴望合理的回报率，因此任何一方的诉求都有其合理性。
平等当然不等于平均。但是，如果在变革管理中对某一方的利益诉求视而不见听而不闻甚至被刻意牺牲掉，这就不是平等而是偏私了。变革管理千頭万绪、事务繁杂，外有竞争者的围追堵截，内有多种不满亟待发泄，现如今还有不少间接相关人、出于同情的“独立第三方”的广泛参与，这就使得一定要对利益受损者的诉求给予高度的重视，即使它的“投资”占比很小。当企业领导者在述说“变则通”的紧迫性和书写光明前途的愿景时，要描绘的愿景，应具体到每个利益主体的美好未来，每一个“投资人”能获得具有超越市场参照价值、锚定价值回报的未来，不应是欢喜有你、忧愁有他、事不关己者是我。当的确要解聘或者束之高阁某些人时，要给予合理的补偿，以“赎买”其权力、诉求。如果动辄认为“闹事者”用心险恶、有不可告人的秘密动机，有罪推定先行，阴谋论大行其道，这样的变革必然就会惊心动魄、谍影重重。
提供可信的承诺。企业领导者往往声誉不佳，是因为他们大多数人能言善辩，所以有些敏锐的商业媒体会去观察他们何时在胡说八道、言不由衷。中国的圣人孔子反复教导其门生“巧言令色鲜矣仁”“刚毅木讷近仁”，反映的历史背景就是当时的国君、诸侯、家臣们文过饰非、强词夺理、轻诺寡信到礼崩乐坏。
就像商鞅徙木赏金，领导者要提供可信的承诺，决不能依靠海市蜃楼般的承诺来忽悠“股东”们坦然地接受变革安排。“狼来了”的故事妇孺皆知，但仍然有许多人不见前车之鉴，前赴后继地重蹈覆辙。因此，他们必须仔细地考量、计算承诺集的内容和数量。譬如，在愿景沟通时，可召集员工代表、合作伙伴、股东代表(尤其是中小股东代表)一起来商讨变革的紧迫性、前景；签订变革合约(如“军令状”)。
至诚的形象管理。在互联时代，至诚的企业形象管理非常重要。变革的领导者要激励变革领导团队与员工等利益相关者平等地沟通，要身先士卒地宣讲愿景和路径的合理性、最优性——即使这是一条坎坷的道路，也没有更好的选择了，决不可宣讲愿景就忽略了策略、路径这种“报喜不报忧”的宣贯策略，否则，你把愿景描绘得越加绚丽多彩，它在诸位心中的形象就越加“镜中花、水中月”，就越加关注自己可能受到的损失，职业路径上的风险、报酬的波动。换言之，在变革过程中，情绪因素的消极作用上升，用理性因素去抵消、减弱这种作用，即使集体心理在短期内呈现出“乌合之众”的状态，强化理性分析与人们利益诉求的对接，对诸位的情绪应视为一种合理诉求，而非洪水猛兽。
魅力型领导者非常善于辞令，有异于常人的见识，独特的生活方式，在注意力经济时代，这种魅力可以汇聚拥趸和粉丝，但也容易招致异见者及其粉丝的不屑与吹毛求疵。爱屋及乌，恨屋亦及乌，领导者要在这两者间做出平衡，率真又有君子之风，那种在自媒体平台与人粗俗对骂，虽解气，却也有风险。在变革过程中时，公开的承诺应慎之又慎。
作为一种公司形象管理的策略，公共关系管理人员工作的主要内容是选择有利于公司的信息进行宣传、发布。但是，在变革时期，在信源多元化的互联时代，如果公司为了维系一贯的光荣、正确与梦想而对各种“谣传”(它们也许正是来自部分利益受损者的“策划”和故意泄露)充耳不闻，是不明智的做法。向公众较为透明地(不涉商业机密)展示变革的进程，甚至虚怀若谷地公开问计于贤达，承认部分群体利益受损但是给予了补偿，而不能让充斥着情绪、抱怨、愤怒的“谣言”漫天飞。谣言止于智者，更止于开放的格局和坦诚的沟通。
构建与“保守派”、变革反对者辩理的平台。变革的最大阻力一方面来自领导者本身，对变革的信念、对愿景的执著、策略是否得当；另一方面则来自保守派和既得利益群体，即使给予合理的补偿，也远远不能满足其心理预期，甚至即使理性计算过后变革于斯有利，他们仍有可能成为变革的阻挠者、破坏者。他们反对变革，很可能是因为现有的变化会导致其利益流在短期出现重大的波动，从而影响其消费计划和生活规划；其次，人们有意识形态的差异甚至对立，以及在任何人的变革计划都无百分百胜算基础上的策略主张不一致或者冲突，比如秦孝公的太子驷被保守派教唆违反新法，企图破坏变法；最终，太子的老师公子虔和公孙贾代太子伏法。
既有的历史经验是：变革往往在明不争、暗争利的状态下施行。在互联时代，明不争暗斗的做法会产生较大的破坏力，信息的隔阂和对立的积累裹挟了利益、愤懑甚至鱼死网破的“大无畏”精神。因此，构建起公共平台，让反对者“上台应战”，明争利又明争理，让直接或者间接的利益相关者甚至社会独立第三方都能分析比较路线、方案、策略间的异同，一方面可以帮助变革领导者“有则改之无则加勉”，另一方面，形成的社会舆论压力也可能会削弱反对者的力量对比，——当然，前提是变革不是借口，更不是清除异己的“屠刀”，而是突出重围、展望未来的必须之选。