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代工模式成就了全球闻名的“中国制造”，诞生出成千上万的代工企业。回顾中国改革开放的历史，代工在提供大量就业岗位的同时，也为企业创造了巨大的价值和利润，培育、积累了技术、资源、能力并从中转型升级出一大批品牌企业。也成就了拥有数十万员工大军的富士康这样的巨型代工航空母舰。也成就了诸如苹果这样的世界级企业的巨大利润。然而，近年来出现了富士康“跳楼门”、“劳工门”、宜家代工厂集体出走自创品牌等问题，以及代工企业造成的环境问题等等。这一系列现象背后有着深刻的背景，表现出国际、国内环境变化下，发达国家跨国公司、代工企业、代工企业员工之间的利害关系所带来的一系列问题。需要我们进行深刻的反思，也需要中国代工企业在危机中走向自强之路。
代工企业的“达摩克利斯之剑”
资源紧张、成本上升等外部问题，以及低附加值、缺乏自主品牌与技术含量的代工模式等内在缺陷，已经成为悬在代工企业头上的“达摩克利斯之剑”。
从外部来说，生产成本与用工成本的增加使代工模式的低成本优势日渐消减。原材料与燃料等价格上涨，2010年涨幅高达9.6%，随着2008年新《劳动法》的实施，企业用工成本不断上升，2009年我国工资总额同比上涨14.16%。随着中国劳动力成本优势的弱化，一些跨国公司开始将加工基地转移至印度、越南、泰国等成本低廉的地区。于是，阿迪缩减在华代工等撤离事件陆续出现。同时，出口退税率下调，人民币不断升值，挤压了企业的利润空间。纺织品、服装、鞋帽、塑料、玩具等代工密集行业的出口退税率普遍下调了3%-8%，2005年以来人民币对美元的持续升值，更是将依赖出口的代工企业推向风口浪尖。
从内部来说，代工模式的固有风险突出，附加值低，代工企业易受冲击。委托商控制着品牌和分销渠道，代工企业基本处于技术和市场在外、生产在内的境地，这种只求规模效益的盈利模式是不安全的，一旦国际环境出现动荡，代工企业将最先受到冲击。此外，因处于生产链上附加价值最低的生产制造环节，代工企业的盈利能力低下，难以经受原材料价格和市场急剧变化的冲击，经营风险增加。此外，由于大部分代工企业均为中小型企业，企业融资困难且成本高，缺乏生存和发展最重要的资金基础。在当前的宏观调控形势下，有限的贷款规模难以满足广大代工企业正常的融资需要。以广东省为例，据不完全统计，广东民营与外资制造业企业上百万家，潜在的资金需求达2万多亿元，而银行仅能满足40%的资金需求， 95%的代工企业缺乏资金。毋庸置疑的是，持续加息也加重了企业的融资成本。
夹缝中的巨大价值空间
代工企业面前摆着三条路：转移、升级、倒闭。尽管我国代工企业面临内外部的问题，但代工模式在我国仍会长期存在。通过研究，可以从以下几个方面找到价值空间。
一是地域差异，大陆企业与台湾留守企业之间存在明显差距。台湾的传统制造领域在大陆经济开放后陆续外移，20世纪90年代中后期，台湾的制鞋业、电扇、五金零件、自行车、纺织等劳动密集、附加价值低的代工企业几乎整体外移。经过十余年的发展，两岸自行车、纺织业的整体绩效差距均达6倍。
二是产品价值，产品组装与关键部件存在很大的价值差距。目前，许多产业的关键部件被外资掌控，中国制造业企业在制造业产业链中仅赚取组装的价值。以售价499美元的iPad为例，平均成本仅为260美元，中国仅拿到11.2美元的组装费。空调压缩机、平板电脑显示屏等核心部件可达成品总成本的30%-40%。由于中国企业不掌握核心技术，难以快速更新产品以降低成本，直至2008年，国内仍没有一家企业能够生产出变频压缩机。美的与东芝、格力与大金在2008到2009年进行合作后，变频空调在中国才进入普及阶段。直至2011年，国内第一大空调厂商美的电器的部分变频压缩机，仍然从东芝采购。
三是价值链环节，加工制造与生产服务的价值存在明显差距。除了产业链上重点研究领域的研发、制造和营销外，生产服务是能够为制造业企业转型升级带来足够价值空间的重要环节。在电梯、汽车等产业领域，生产服务占产业利润50%以上。日本的电梯巨头每年依靠5000台的定单依然可以生存下来。汽车业中生产服务利润空间是销售或零部件制造的2到3倍。
代工企业将长期存在，但转型升级是代工企业的自强之路
总体来看，我国人口众多，又处于经济转型期，代工企业必将长期存在。但是，不少代工企业一直在寻找突围之路，走自强之路，并有着行业、企业的成功案例。
一是来自台湾的成功行业经验。中国大陆和台湾均是全球自行车市场的重要产销地，但是两者企业走的却是截然不同的模式。中国大陆主要走代工模式，而台湾则经过了两次重大调整与转型。特别是自2003 年，由巨大和美利达共同发起组成A-Team 以来，通过台湾经济部工业局及财团法人中卫发展中心的协助，整合各方资源，推动从产品创新、及时化生产体系到整体品牌形象塑造等一系列的产业升级计划。2009年，台湾自行车出口平均单价是大陆的6倍，是台湾自己10年前的3倍。另一个代工企业密集的行业是纺织业，这在两岸的价值差距依然是6倍。台湾纺织企业经过精细化管理、绿色生产与不断创新，实现了产业整体转型升级。台湾纺织业虽规模较大陆小，但生产效率约为大陆的2倍，大部分产品单价甚至为大陆的6倍，获利能力明显优于大陆纺织业。
二是来自珠三角的成功企业案例。位于东莞的龙昌玩具，以代工起家，为美泰玩具、多美玩具等世界玩具巨头做代工，后来逐步做ODM，以遥控车、电子游戏机及电子消费品设计为主，并通过收购台资的创艺精机、北美KG公司，分别获取了研发设计配套能力、品牌与渠道。目前龙昌玩具的拳头产品智能机器人，单价高达2000多元，因技术含量高，目前在国内难寻仿制品。
转型的十大路径
我国人口众多，代工行业多为传统劳动密集型产业，代工企业可以通过资源能力积累和学习，寻求升级之路，包括反向收购发达国家企业，甚至是委托下单企业。根据2006到2011年对台湾的台南科学园区、工业技术研究院及十多家代表性的制造业企业以及珠三角几十家企业的调研，笔者总结了制造业企业转型升级的十大路径。 1 认识代工企业所在行业的新特点和新需求，重新定位市场，实现整体的转型升级。随着环境的变化和收入的提高，一些传统产业出现了新特点和新需求。例如在台湾，自行车从传统的交通工具升级为高端的健身、休闲用品和家庭玩具。同时，传统产业与新技术结合成为高新技术产业，如台湾的衣服、布料等纺织品，已从生活基本用品，升级为集防臭、抗菌等多功能为一体并具高科技含量的用品。通过研发、制造、营销等环节的重新定位，提升品牌价值与附加值，企业实现了升级。
2 从替代进口产品到替代跨国公司在华生产的产品，再到国外市场替代跨国公司产品，实现转型升级。海尔、格兰仕、长虹、中兴通讯都是沿着这样的路径实现了技术创新和自主研发，从而实现了产品的转型升级。以空调行业为例，我国空调行业的整体转型升级主要分两步走：第一步，从替代进口产品，到替代跨国公司在华生产的产品。2009年，LG的市场占有率仅为2.18%，东芝、三洋、日立等外资空调品牌也都遭落败，在外资一直垄断技术的变频空调领域，国产空调占有率超过75%；第二步，到国外市场替代跨国公司产品。目前，我国的空调产量占全球产量的70%，已出口到200多个国家和地区。通过实施主动跟随的战略，模仿进口商品和跨国公司在华生产的产品，在吸收先进技术的同时进行创新性研发，通过三种替代路径实现代工企业的转型升级。
3 借助行业边界模糊与产业融合，创造新产品、新需求，实现跨产业的转型升级。20世纪90年代以来，通信技术和计算机技术迅速发展，行业边界趋向模糊，产业融合成为发展趋势。信息产业领域的微软、英特尔、IBM不约而同地走向产业融合升级路径。随着玩具行业与体育、教育、传媒、IT、动漫等多个行业相互渗透，不少传统玩具厂商推出了新产品并建立了新渠道和新模式。比如，龙昌国际将传统玩具与电子产品进行融合，无线电遥控玩具占公司营业额57%。奥飞动漫将动漫设计与玩具生产结合，广受市场欢迎。哈一代玩具公司主要利用连锁超市的渠道融合，同时为一汽大众等大品牌企业提供毛绒玩具产品。
4 通过技术积累和能力演进，突破关键部件壁垒与限制，实现产业的整体转型升级。许多产业的关键部件被外资掌控，突破关键部件壁垒与限制已成为企业转型升级的一条重要道路。比如，鲁冠球在上世纪90年代就提出，万向要抓关键零部件、关键工艺的投入，而一些初加工的工序则转移出去。台湾自行车厂商也积极自行研发设计与生产关键零部件，其材料从钢管发展到钛合金、镁合金，甚至碳纤维，重量由原来的30公斤降至目前的7公斤。台湾新竹科技园和台南科技园的主导产业由早期的系统开发逐渐迈入关键零部件的生产制造，并产生了集群效应。
5 加大对生产服务的投入与延伸，提升附加值，实现转型升级。欧美发达国家的旧车交易、售后服务和新车销售的利润为3：2：1；日本电梯巨头每年依靠5000台定单生存，主要原因在于电梯行业的更新和改造需求很大。可见，对于一些行业，尤其是市场相对饱和、后续维护要求较高的大宗耐用消耗品行业，售后服务具有很大的发展空间。因此，这些行业可以从传统营销向生产服务进行延伸，提升附加值。
6 降低投入与消耗，提升环保标准与附加值，实现转型升级。低碳经营并不是只有投入，没有效益。广州互太纺织（印染有限公司）通过使用更节能环保的染色机、无磷化采购以及制定行业环保标准，实现生产成本下降近5%，节能项目的直接经济效益达每年3500万元。台湾宏远（宏远兴业股份有限公司）通过节能减排和生态环保产品创新实现了转型升级，2009年毛利率提高到20%，燃料成本较2008年减少39%。
7 利用战略联盟和大企业的带动作用，实现产业集群内制造业企业整体的转型升级。产业集群为自主创新、完善产业链提供了很好的平台，利用战略联盟和大企业的带动作用，将加速推动制造业企业的技术创新。2003年，台湾自行车产业协进会A-Team成立，台湾自行车产业三大厂商中的“巨大”和“美利达”与零部件厂商形成中心卫星体系。A-Team厂商绩效明显优于非A-Team厂商。一方面A-Team厂商单价比同行高140美元（A-Team单价350美元：同行单价210美元），另一方面A-Team成员有95.2%是以自有品牌进行销售，而在全行业仅有55.46%的企业如此。
8 统筹国内外两个市场，以OEM（代工生产）、ODM（代工设计）、OBM（建立品牌）并存的方式，实现企业转型升级。OEM企业要扭转利润空间日益缩小的困境，可以把经营领域从附加值最低的生产制造环节逐步向“微笑曲线”两端延伸，从OEM转型升级到ODM甚至OBM。比如，东菱凯琴与佳士科技在国内市场的做法均为“天生的OBM”。但在海外市场，东菱凯琴是从2000年开始涉足ODM，至今并未开展OBM业务，路径是“OEM→ODM”。佳士科技从2007年启动“品牌转换”，换上自主品牌“JASIC”，OBM业务比例攀升至70%，路径为“OEM→ODM→OBM”。对国内外两个市场，可以采取三种不同方式实现转型升级，分别是从OEM向ODM升级、从OEM向OBM升级，以及OEM、ODM、OBM并存。
9 通过分拆重组，以OEM、ODM、OBM并存的方式，实现企业转型升级。对于大企业或企业集团，利用分拆重组，将母公司分解为若干分立公司，从而将不同的业务分开并设立专门的机构来管理。OEM、ODM、OBM并存的方式，既延续了企业在OEM制造方面的优势，也顺利实现了向ODM或OBM的升级。比如，宏基以代工起家，自创品牌，2002年通过分拆重组形成两个独立的OBM（Acer宏电脑、Benq明基电通）和OEM企业（Wistron纬创资通）。
10 收购OBM企业品牌，获取战略性资产，实现企业跨越升级。我国企业起步较晚，缺少技术、品牌、管理、服务等战略性资源，采取跟随战略将处于被动局面，为此可以通过在某些产业或技术领域实施并购，获取战略性资产，实现企业的跨越升级。台湾美利达在2002年并购美国自行车第一品牌Specialized 48%的股权，又通过与德国品牌Centurion合作，获得后端研发，目前其自有品牌销售收入高达90%以上。2000年万向通过收购LT公司、BT公司和麦可公司获得渠道与品牌。台升通过收购英美国家高端品牌等方式，实现了OEM向ODM和OBM的升级。
综上而言，尽管代工模式具有来自内外部的缺陷和问题，但却是中国经济发展中不可或缺的必然产物。正视代工问题、挖掘价值空间、总结成功案例、寻求升级路径，才能帮助广大代工企业实现转型升级，谋求出路。互联网时代有更多的机遇和挑战，代工企业必须发扬创新精神，提升自主创新能力，做有准备的企业，才能在新一波浪潮来临之前扎根壮大。
代工企业的“达摩克利斯之剑”
资源紧张、成本上升等外部问题，以及低附加值、缺乏自主品牌与技术含量的代工模式等内在缺陷，已经成为悬在代工企业头上的“达摩克利斯之剑”。
从外部来说，生产成本与用工成本的增加使代工模式的低成本优势日渐消减。原材料与燃料等价格上涨，2010年涨幅高达9.6%，随着2008年新《劳动法》的实施，企业用工成本不断上升，2009年我国工资总额同比上涨14.16%。随着中国劳动力成本优势的弱化，一些跨国公司开始将加工基地转移至印度、越南、泰国等成本低廉的地区。于是，阿迪缩减在华代工等撤离事件陆续出现。同时，出口退税率下调，人民币不断升值，挤压了企业的利润空间。纺织品、服装、鞋帽、塑料、玩具等代工密集行业的出口退税率普遍下调了3%-8%，2005年以来人民币对美元的持续升值，更是将依赖出口的代工企业推向风口浪尖。
从内部来说，代工模式的固有风险突出，附加值低，代工企业易受冲击。委托商控制着品牌和分销渠道，代工企业基本处于技术和市场在外、生产在内的境地，这种只求规模效益的盈利模式是不安全的，一旦国际环境出现动荡，代工企业将最先受到冲击。此外，因处于生产链上附加价值最低的生产制造环节，代工企业的盈利能力低下，难以经受原材料价格和市场急剧变化的冲击，经营风险增加。此外，由于大部分代工企业均为中小型企业，企业融资困难且成本高，缺乏生存和发展最重要的资金基础。在当前的宏观调控形势下，有限的贷款规模难以满足广大代工企业正常的融资需要。以广东省为例，据不完全统计，广东民营与外资制造业企业上百万家，潜在的资金需求达2万多亿元，而银行仅能满足40%的资金需求， 95%的代工企业缺乏资金。毋庸置疑的是，持续加息也加重了企业的融资成本。
夹缝中的巨大价值空间
代工企业面前摆着三条路：转移、升级、倒闭。尽管我国代工企业面临内外部的问题，但代工模式在我国仍会长期存在。通过研究，可以从以下几个方面找到价值空间。
一是地域差异，大陆企业与台湾留守企业之间存在明显差距。台湾的传统制造领域在大陆经济开放后陆续外移，20世纪90年代中后期，台湾的制鞋业、电扇、五金零件、自行车、纺织等劳动密集、附加价值低的代工企业几乎整体外移。经过十余年的发展，两岸自行车、纺织业的整体绩效差距均达6倍。
二是产品价值，产品组装与关键部件存在很大的价值差距。目前，许多产业的关键部件被外资掌控，中国制造业企业在制造业产业链中仅赚取组装的价值。以售价499美元的iPad为例，平均成本仅为260美元，中国仅拿到11.2美元的组装费。空调压缩机、平板电脑显示屏等核心部件可达成品总成本的30%-40%。由于中国企业不掌握核心技术，难以快速更新产品以降低成本，直至2008年，国内仍没有一家企业能够生产出变频压缩机。美的与东芝、格力与大金在2008到2009年进行合作后，变频空调在中国才进入普及阶段。直至2011年，国内第一大空调厂商美的电器的部分变频压缩机，仍然从东芝采购。
三是价值链环节，加工制造与生产服务的价值存在明显差距。除了产业链上重点研究领域的研发、制造和营销外，生产服务是能够为制造业企业转型升级带来足够价值空间的重要环节。在电梯、汽车等产业领域，生产服务占产业利润50%以上。日本的电梯巨头每年依靠5000台的定单依然可以生存下来。汽车业中生产服务利润空间是销售或零部件制造的2到3倍。
代工企业将长期存在，但转型升级是代工企业的自强之路
总体来看，我国人口众多，又处于经济转型期，代工企业必将长期存在。但是，不少代工企业一直在寻找突围之路，走自强之路，并有着行业、企业的成功案例。
一是来自台湾的成功行业经验。中国大陆和台湾均是全球自行车市场的重要产销地，但是两者企业走的却是截然不同的模式。中国大陆主要走代工模式，而台湾则经过了两次重大调整与转型。特别是自2003 年，由巨大和美利达共同发起组成A-Team 以来，通过台湾经济部工业局及财团法人中卫发展中心的协助，整合各方资源，推动从产品创新、及时化生产体系到整体品牌形象塑造等一系列的产业升级计划。2009年，台湾自行车出口平均单价是大陆的6倍，是台湾自己10年前的3倍。另一个代工企业密集的行业是纺织业，这在两岸的价值差距依然是6倍。台湾纺织企业经过精细化管理、绿色生产与不断创新，实现了产业整体转型升级。台湾纺织业虽规模较大陆小，但生产效率约为大陆的2倍，大部分产品单价甚至为大陆的6倍，获利能力明显优于大陆纺织业。
二是来自珠三角的成功企业案例。位于东莞的龙昌玩具，以代工起家，为美泰玩具、多美玩具等世界玩具巨头做代工，后来逐步做ODM，以遥控车、电子游戏机及电子消费品设计为主，并通过收购台资的创艺精机、北美KG公司，分别获取了研发设计配套能力、品牌与渠道。目前龙昌玩具的拳头产品智能机器人，单价高达2000多元，因技术含量高，目前在国内难寻仿制品。
转型的十大路径
我国人口众多，代工行业多为传统劳动密集型产业，代工企业可以通过资源能力积累和学习，寻求升级之路，包括反向收购发达国家企业，甚至是委托下单企业。根据2006到2011年对台湾的台南科学园区、工业技术研究院及十多家代表性的制造业企业以及珠三角几十家企业的调研，笔者总结了制造业企业转型升级的十大路径。 1 认识代工企业所在行业的新特点和新需求，重新定位市场，实现整体的转型升级。随着环境的变化和收入的提高，一些传统产业出现了新特点和新需求。例如在台湾，自行车从传统的交通工具升级为高端的健身、休闲用品和家庭玩具。同时，传统产业与新技术结合成为高新技术产业，如台湾的衣服、布料等纺织品，已从生活基本用品，升级为集防臭、抗菌等多功能为一体并具高科技含量的用品。通过研发、制造、营销等环节的重新定位，提升品牌价值与附加值，企业实现了升级。
2 从替代进口产品到替代跨国公司在华生产的产品，再到国外市场替代跨国公司产品，实现转型升级。海尔、格兰仕、长虹、中兴通讯都是沿着这样的路径实现了技术创新和自主研发，从而实现了产品的转型升级。以空调行业为例，我国空调行业的整体转型升级主要分两步走：第一步，从替代进口产品，到替代跨国公司在华生产的产品。2009年，LG的市场占有率仅为2.18%，东芝、三洋、日立等外资空调品牌也都遭落败，在外资一直垄断技术的变频空调领域，国产空调占有率超过75%；第二步，到国外市场替代跨国公司产品。目前，我国的空调产量占全球产量的70%，已出口到200多个国家和地区。通过实施主动跟随的战略，模仿进口商品和跨国公司在华生产的产品，在吸收先进技术的同时进行创新性研发，通过三种替代路径实现代工企业的转型升级。
3 借助行业边界模糊与产业融合，创造新产品、新需求，实现跨产业的转型升级。20世纪90年代以来，通信技术和计算机技术迅速发展，行业边界趋向模糊，产业融合成为发展趋势。信息产业领域的微软、英特尔、IBM不约而同地走向产业融合升级路径。随着玩具行业与体育、教育、传媒、IT、动漫等多个行业相互渗透，不少传统玩具厂商推出了新产品并建立了新渠道和新模式。比如，龙昌国际将传统玩具与电子产品进行融合，无线电遥控玩具占公司营业额57%。奥飞动漫将动漫设计与玩具生产结合，广受市场欢迎。哈一代玩具公司主要利用连锁超市的渠道融合，同时为一汽大众等大品牌企业提供毛绒玩具产品。
4 通过技术积累和能力演进，突破关键部件壁垒与限制，实现产业的整体转型升级。许多产业的关键部件被外资掌控，突破关键部件壁垒与限制已成为企业转型升级的一条重要道路。比如，鲁冠球在上世纪90年代就提出，万向要抓关键零部件、关键工艺的投入，而一些初加工的工序则转移出去。台湾自行车厂商也积极自行研发设计与生产关键零部件，其材料从钢管发展到钛合金、镁合金，甚至碳纤维，重量由原来的30公斤降至目前的7公斤。台湾新竹科技园和台南科技园的主导产业由早期的系统开发逐渐迈入关键零部件的生产制造，并产生了集群效应。
5 加大对生产服务的投入与延伸，提升附加值，实现转型升级。欧美发达国家的旧车交易、售后服务和新车销售的利润为3：2：1；日本电梯巨头每年依靠5000台定单生存，主要原因在于电梯行业的更新和改造需求很大。可见，对于一些行业，尤其是市场相对饱和、后续维护要求较高的大宗耐用消耗品行业，售后服务具有很大的发展空间。因此，这些行业可以从传统营销向生产服务进行延伸，提升附加值。
6 降低投入与消耗，提升环保标准与附加值，实现转型升级。低碳经营并不是只有投入，没有效益。广州互太纺织（印染有限公司）通过使用更节能环保的染色机、无磷化采购以及制定行业环保标准，实现生产成本下降近5%，节能项目的直接经济效益达每年3500万元。台湾宏远（宏远兴业股份有限公司）通过节能减排和生态环保产品创新实现了转型升级，2009年毛利率提高到20%，燃料成本较2008年减少39%。
7 利用战略联盟和大企业的带动作用，实现产业集群内制造业企业整体的转型升级。产业集群为自主创新、完善产业链提供了很好的平台，利用战略联盟和大企业的带动作用，将加速推动制造业企业的技术创新。2003年，台湾自行车产业协进会A-Team成立，台湾自行车产业三大厂商中的“巨大”和“美利达”与零部件厂商形成中心卫星体系。A-Team厂商绩效明显优于非A-Team厂商。一方面A-Team厂商单价比同行高140美元（A-Team单价350美元：同行单价210美元），另一方面A-Team成员有95.2%是以自有品牌进行销售，而在全行业仅有55.46%的企业如此。
8 统筹国内外两个市场，以OEM（代工生产）、ODM（代工设计）、OBM（建立品牌）并存的方式，实现企业转型升级。OEM企业要扭转利润空间日益缩小的困境，可以把经营领域从附加值最低的生产制造环节逐步向“微笑曲线”两端延伸，从OEM转型升级到ODM甚至OBM。比如，东菱凯琴与佳士科技在国内市场的做法均为“天生的OBM”。但在海外市场，东菱凯琴是从2000年开始涉足ODM，至今并未开展OBM业务，路径是“OEM→ODM”。佳士科技从2007年启动“品牌转换”，换上自主品牌“JASIC”，OBM业务比例攀升至70%，路径为“OEM→ODM→OBM”。对国内外两个市场，可以采取三种不同方式实现转型升级，分别是从OEM向ODM升级、从OEM向OBM升级，以及OEM、ODM、OBM并存。
9 通过分拆重组，以OEM、ODM、OBM并存的方式，实现企业转型升级。对于大企业或企业集团，利用分拆重组，将母公司分解为若干分立公司，从而将不同的业务分开并设立专门的机构来管理。OEM、ODM、OBM并存的方式，既延续了企业在OEM制造方面的优势，也顺利实现了向ODM或OBM的升级。比如，宏基以代工起家，自创品牌，2002年通过分拆重组形成两个独立的OBM（Acer宏电脑、Benq明基电通）和OEM企业（Wistron纬创资通）。
10 收购OBM企业品牌，获取战略性资产，实现企业跨越升级。我国企业起步较晚，缺少技术、品牌、管理、服务等战略性资源，采取跟随战略将处于被动局面，为此可以通过在某些产业或技术领域实施并购，获取战略性资产，实现企业的跨越升级。台湾美利达在2002年并购美国自行车第一品牌Specialized 48%的股权，又通过与德国品牌Centurion合作，获得后端研发，目前其自有品牌销售收入高达90%以上。2000年万向通过收购LT公司、BT公司和麦可公司获得渠道与品牌。台升通过收购英美国家高端品牌等方式，实现了OEM向ODM和OBM的升级。
综上而言，尽管代工模式具有来自内外部的缺陷和问题，但却是中国经济发展中不可或缺的必然产物。正视代工问题、挖掘价值空间、总结成功案例、寻求升级路径，才能帮助广大代工企业实现转型升级，谋求出路。互联网时代有更多的机遇和挑战，代工企业必须发扬创新精神，提升自主创新能力，做有准备的企业，才能在新一波浪潮来临之前扎根壮大。