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山西票号是中国家族企业引入非家族经理的典范。非家族经理为何进入票号？票号为何要引入非家族经理？票号如何甄选并留住非家族经理？非家族经理对山西票号的衰亡有什么影响？对这些问题的解读，仍然具有借鉴价值和现实意义。
山西票号是19世纪，中国最富盛名的“银行”。虽然在日后，山西票号走向了衰亡，但它却是中国历史上，家族企业引入非家族经理的典范，其各种故事和制度安排仍然是人们津津乐道或研究的对象。
目前，缺乏管理人才和难以引入非家族经理仍然是中国家族企业的普遍难题，而山西票号在管理上的经验教训非常值得学习和借鉴。为此，我们通过史料文献的收集和整理，获得了34位非家族经理的个案，对他们进入山西票号的原因和过程进行了分析。拂去历史的尘埃，所得出的一些结论和启示，值得回味和思考。
非家族经理为何进入票号？
“万般皆下品，唯有读书高”，这是中国封建社会，人们选择职业的真实写照。非家族经理通常都精明能干，具有很高的个人素质，在择业时，他们为何会选择进入票号？
在明清时期的山西，经商之风日渐浓厚，例如，乾隆年间太谷县的一位举人刘大鹏曾在书中写道：“近来吾乡风气大坏，视读书甚轻，重商业为甚重，才华秀美子弟，率皆出门为商，而读书者寥寥无几。”而山西各地流传的俗语，更是将重商之习刻画得入木三分，例如“有儿开商店，强如做知县”，“做官的入了阁，不如在茶票庄当个客”，“买卖兴隆把钱赚，给个县官也不换”等。
有人曾分析，“学而优则仕”在当时的山西已转化成“学而优则商”，但我们并不认同这种观点。根据对34个掌柜从业的原因进行分析（见表1），我们发现，有16人是因为“家境贫困”或“迫于生计”而弃学入号，占总数的47.06%；有4人是出自掌柜之家，因子承父业而进入票号，占总数的11.76%。
从子承父业的例子可以看出，经济地位的提升，可以在一定程度上，替代考取功名的效用，但山西商人在发家后，资财捐官的事实说明，尽管“商”的经济地位提高了，但社会地位仍然比“士”略逊一筹。在大多数情况下，选择经商是源于生活压力，因为进入票号后，不但可以糊口，还有可能获得力股，会有效地改善经济条件。因此，如果不能借读书踏入仕途，经商则成为人们的首选。
票号为何要引入非家族经理？
和同时期的商帮不同，山西票号采取了所有权和管理权彻底分离的模式。1823年，山西第一家票号日升昌正式成立，其时，就已经开始聘用非家族经理负责经营管理。
票号引入非家族经理，是否和票号的经营规模有关？根据《山西票号史料》统计，有明确记载的19家山西票号，在成立之初的平均股本仅有10.226万两银子，和同期的股份有限公司相比相差甚远。而且，当时中国的股份有限公司也并没有普遍地引入非家族经理。由此可见，山西票号聘请非家族经理的原因并不在于经营规模。那么，究竟是什么原因，让财东选择非家族经理经营票号？经过分析，我们认为，地区扩张战略是票号引入非家族经理的需求动因。
山西票号实行的是“总号—分号”制度，在清末，山西票号在国内的95个城市设立了457家分号，甚至在日本东京、朝鲜仁川、南洋新加坡、俄罗斯的莫斯科等地也设立了分号。其中，日升昌、蔚泰厚、蔚丰厚、协同庆、新泰厚、蔚盛长这6家票号，在全国平均设立了13家分号（见表2）。分号距总号路途遥远，加上交通不便，财东家族可谓鞭长莫及。此外，票号所经营的金融业务也比较复杂，经营者不但要通晓各种业务，还必须具备全面的管理才能和胆识。财东家族内不一定能找到合适的人选。因此，票号只能聘请有经营才能，又能被财东所信任的人员，来担任各地、各字号的管理者。
票号甄选非家族经理的秘诀
家族企业在选择非家族经理时，最大的挑战是信息不对称。候选人能力如何？道德品质如何？这是很难在短时间内断定的。为解决这一难题，山西票号在发展过程中，形成了三项特色鲜明的制度或者说行规：本地人策略、重托制、长时间和严格的筛选机制。
本地人策略
为了保证非家族经理的可靠性，山西票号只聘请山西本地人。陈其田曾在《山西票庄考略》中指出，“山西票庄自经理以下的职员，除了一二仆役外，清一色地雇佣山西人”。而我们发现，“本地人”的范围可以进一步地缩小：在我们研究的34位掌柜中，32位掌柜是票号总号所在地的“本县人”，仅有2位掌柜的籍贯和票号总号所在地不在同一县。
本地人策略有两个优点：一是能更方便地考察员工的家庭背景，做到“知根知底”；二是能更好的约束员工——如果某人因违反号规或道德准则被辞号，这一信息会成为当地圈子中的公共信息，其他企业也不会雇佣此人，从而起到“集体惩戒”的作用。
重托制
重托制是指，学徒进入票号，必须要由与票号有业务关系的店铺担保，学徒出事，保人要承担赔偿责任。对于经理级别的人物，则需要有相当身份和实力的人来保荐。“使用之人，委之于事，向来采用重托制，乃山西商号之通例，然经理同人，全须有殷实商保，趟有越规行为，保证人负完全责任，须先弃抗辩权。将保证人与被保人之关系，如无特殊牵连，最不易找。倘若保证人中途废歇，或撤保，应速另找，否则有停职之虞”（见颉尊三的《山西票号之构造》），即经理人员的担保人不但要具备名望和财力，还要为经理人的担保行为承担终身担保，如果中途因故停止，需另找保人，否则，经理必须停职。如果被保人出现渎职行为，担保人需无条件地尽保人义务。
长时间和严格的筛选机制
在山西票号中，员工的职业发展路径是：首先，成为学徒。在入号后，总号要选派业务骨干，采用师傅带徒弟的办法进行培养和训练；经过3年的培训和严格的考察后，合格的学徒才能成为票号的伙友，量才使用；之后，伙友又要经过7年左右的班期考核，才能担任分号经理，进入内部的晋升通道；再经过多年的择优选拔，才能成为总号经理。
蔚泰厚京师分号经理李安龄曾有言，“票号以道德信义树立营业之信誉，故遴选职员，培养学徒非常慎重，人心险于山川，故用人之法非实验无以知其究竟”。在考察人才的方法上，他还提出了一整套准则：“远则易欺，远使以观其忠；近则易狎，近使以观其敬；烦则难理，烦使以观其能；卒则难办，卒使以观其智；急则易夹，急使以观其信；财则易贪，委财以观其仁；危则易变，告危以观其节；久则易情，班期二年而观其则；杂处易淫，派往繁华以观其色。如测验其人确实可用，由总号分派各分号任事。”这种测试的过程可谓是“十年寒窗考状元，十年学商倍加难”。
业绩突出的员工，不但可以得到辛金（在吃穿住以及医疗费全包前提下所发的辛苦费）和身股（凭劳动占有的股份，和出资人“银股”的概念相对应），还能获得晋升的机会。而经营不善者，则可能减薪，甚至被辞退。例如，在1889～1900年期间，日升昌票号共“请进”职工30人，有辛金的17人，无辛金的学徒13人。这30人中，在之后被辞退的就有19人，占总数的63%，其中，除2人自请出号外，其余皆因办事不善而被辞退，由此可见筛选机制的严酷性。
晋升的最后一环，是从业绩优秀的分号经理（或协理、副理）中确定票号总经理。我们对掌柜任职年龄的统计显示，总掌柜的初任年龄在31～40岁时段的占30%，在41～50岁时段的占35%，在51～60岁时段的占35%。分号经理的初任年龄相对年轻一些，但在31～50岁时任职的占总数的50%。
从以上可以看出，山西票号通过长时间的内部选拔，使票号财东能充分了解和评估掌柜的工作能力和忠诚度，从而大大降低了双方信息不对称的程度。此外，从外部引进的非家族经理，也必须要满足本地人策略和重托制的要求。除非之前有突出的表现和业绩，否则也需要通过内部考核才能担任总经理一职。
票号靠什么留住非家族经理？
即使以现在的眼光来看，山西票号在“留人”上所采取的方法也是非常先进的。在非家族经理成长的不同时期，山西票号采取了不同的激励组合（物质激烈、社会性激励、情感性激励）来满足非家族经理的不同需求，从而使其不断进取，为票号服务。
从伙友到分号经理：辛金+身股制度
学徒在成为伙友后，可获得的物质激励主要是辛金。辛金的数量并不多，初进号时，可能只有七八两银子，工作十余年后，才有可能达到八十两或一百两银子。据查，清朝七品知县的年收入为1050两，也就是说，资深伙友的收入（按100两计），还不到知县的10%，而能拿到100两辛金的员工又非常少（在协成乾号的一份112人的名单中，仅有3人能拿到）。
在这个阶段，对职工最有激励效应的是身股。如果拥有身股，其收入将大为改观。以大德通票号为例，该号在1889年、1908年和1925年（4年一个账期），每股的分红分别为850两、17000两和8000两。如果某个职工顶人力股1厘，在这三年，分别可得到85两、1700两和800两的分红。如果顶人力股9厘，则分别可得到765两、15300两和7200两的分红。
在本阶段，职工用于顶身股的数量一般在1～2厘左右，和总经理（9～10厘左右）相比，有着巨大的差距。因此，对于未顶人力股或拥有少量顶身股的职工而言，能够不断攀爬，从而得到更多的身股，具有巨大的诱惑力。
从分号经理到总经理：物质激励+社会性激励
在本阶段，分号经理的辛金和顶身股所带来的分红进一步增加。以多数票号，每个账期正常的分红水平为标准（每厘分红800～1000两左右），各地分号掌柜和中层管理人员的身股在5～6厘，可以分到4000～6000两，这与七品知县的收入（1年1050两，4年即为4200两）相比，已基本持平甚至略有超出，如果再加上每年的免费供给（住宅、衣服、饮食等）和辛金，其物质报酬甚至要高于七品知县。
虽然身股可以逐渐递增，但绝大多数情况下，都止步于1股（总掌柜身股最高为1股，是山西票号的行业“潜规则”）。在这一时期，交往关系网络这种社会性激励开始发挥作用。因为山西票号的业务主要靠在外的分号经营，“总店大都出巨款为分店经理捐一候补道之官衔，以增高经理人之人格，且万一遇诉讼时，出入官衔亦较占便利焉”（见东海所著的《记山西票号》）。此外，根据我们对34个非家族经理“社会交往网络”的分析，15位经理在任分号经理时，与政府官员的交往都十分密切，在交往过程中，有些经理甚至获得了官职，并以此来谋取政治或经济利益。可以说，票号经理人通过社会资本的积累，改变了自身的社会地位，使个人的能力和成就得到了社会的认可。
担任总经理后：信任+控制权
在担任总经理后，非家族经理的身股和辛金基本已达到顶点。但从激励的角度看，在这一时期，财东的充分信任为总经理提供了强有力的情感型激励。“票号财东一旦选中聘用总经理，则将资本、人事全权委托经理负责，一切经营活动并不干预，日长盈亏平时也不过问，让其大胆放手经营，静候年终决算报告。苟非人力所能制止而散失资金，财东不但不责经理失职，且加慰勉，立即补足资金，令其重振旗鼓。”正因如此，大德恒票号经理颉尊三曾写道：“由财东之识意的信赖经理，于是经理以忠义之答报知遇，此理之固然者也。”
控制权回报更多的是满足经理人高层次的需要，如满足了施展才能，体现企业家精神的自我实现的需要和感觉自己处于负责地位的权力需要。虽然其激励效果会受到经理人任期的影响，但山西票号实施的终身雇佣制度为其获得持久的控制权回报提供了保障。
非家族经理对山西票号衰亡的影响
在内乱外患之下，山西票号走向了衰亡。从内因的角度考虑，非家族经理对山西票号的衰亡有着不可忽视的影响。
由于位高权重，如果非家族经理占有欲太强，利益心太重，很容易会出现“侵占”票号的现象。一般有三种类型：第一，拒绝授权，从而影响新老交替，并损害票号的利益。人们所熟知的，日升昌总掌柜雷履泰和二掌柜毛鸿翙之间的矛盾就是典型的案例；第二，掌柜以权谋私，造成掌柜家族化。我们对34个掌柜个案的调查发现，掌柜家族成员也是票号掌柜的个案共有14个，占总数的41.2%。其中，父子（兄弟）先后为同一家票号经理的有5对，同时分别在不同票号担任经理的有3对。可以说，掌柜家族化的现象是山西票号制度演化的必然结果。根据重托制的要求，只有和票号有利害关系的人才能为学徒或经理提供担保，由于财东不能举荐（处于避嫌的考虑），就给掌柜任用自己人或不同票号掌柜互相“交换”的行为提供了合理而且合法的掩饰。客观上讲，掌柜家族化对票号的衰亡并没有致命的影响，但却逐渐侵蚀了票号的活力；第三，反对组织变革。例如，在清末，随着外敌入侵和经济危机的到来，蔚丰厚分号经理李宏龄和票号资本家渠本翘联络票号同人，发出合组银行的倡议，但却因总经理毛鸿翰的阻拦而化为泡影，原因是毛鸿翰怀疑李宏龄要夺权，从而让山西票号失去了一次宝贵的重生机会。
如前文所述，山西票号实行的重托制、号规和集体惩罚等制度，本是约束非家族经理产生“侵占”行为的有效手段。但由于外部环境的变化和这些制度执行不力，经理人员的侵占现象逐渐显现，并转化为实际行动，对票号的存续产生了直接性的危害：首先，重托制在实施过程中，可以有效防止一些显性的侵占行为（例如背叛），但却无法阻止一些隐性的、难以直接衡量损失的侵占行为，例如掌柜的家族化现象；其次，由于财东家族后代逐渐失去了创业精神，对号事不闻不问，导致原本就缺乏监控的经理人可以肆无忌惮，导致严格制定的号规形同虚设；再次，由于政局动荡，战事频繁，集体惩罚制度也处于无效状态。
在内控机制无法运转的情况下，常年积累的商业和伦理规范轰然倒塌，多个票号都遭遇了经理人和职员的集体性背叛，这是山西票号走向衰落的重要内因。
本文改编自《管理世界》2010年第12期，《非家族经理进入家族企业研究：以山西票号为例》一文
山西票号是19世纪，中国最富盛名的“银行”。虽然在日后，山西票号走向了衰亡，但它却是中国历史上，家族企业引入非家族经理的典范，其各种故事和制度安排仍然是人们津津乐道或研究的对象。
目前，缺乏管理人才和难以引入非家族经理仍然是中国家族企业的普遍难题，而山西票号在管理上的经验教训非常值得学习和借鉴。为此，我们通过史料文献的收集和整理，获得了34位非家族经理的个案，对他们进入山西票号的原因和过程进行了分析。拂去历史的尘埃，所得出的一些结论和启示，值得回味和思考。
非家族经理为何进入票号？
“万般皆下品，唯有读书高”，这是中国封建社会，人们选择职业的真实写照。非家族经理通常都精明能干，具有很高的个人素质，在择业时，他们为何会选择进入票号？
在明清时期的山西，经商之风日渐浓厚，例如，乾隆年间太谷县的一位举人刘大鹏曾在书中写道：“近来吾乡风气大坏，视读书甚轻，重商业为甚重，才华秀美子弟，率皆出门为商，而读书者寥寥无几。”而山西各地流传的俗语，更是将重商之习刻画得入木三分，例如“有儿开商店，强如做知县”，“做官的入了阁，不如在茶票庄当个客”，“买卖兴隆把钱赚，给个县官也不换”等。
有人曾分析，“学而优则仕”在当时的山西已转化成“学而优则商”，但我们并不认同这种观点。根据对34个掌柜从业的原因进行分析（见表1），我们发现，有16人是因为“家境贫困”或“迫于生计”而弃学入号，占总数的47.06%；有4人是出自掌柜之家，因子承父业而进入票号，占总数的11.76%。
从子承父业的例子可以看出，经济地位的提升，可以在一定程度上，替代考取功名的效用，但山西商人在发家后，资财捐官的事实说明，尽管“商”的经济地位提高了，但社会地位仍然比“士”略逊一筹。在大多数情况下，选择经商是源于生活压力，因为进入票号后，不但可以糊口，还有可能获得力股，会有效地改善经济条件。因此，如果不能借读书踏入仕途，经商则成为人们的首选。
票号为何要引入非家族经理？
和同时期的商帮不同，山西票号采取了所有权和管理权彻底分离的模式。1823年，山西第一家票号日升昌正式成立，其时，就已经开始聘用非家族经理负责经营管理。
票号引入非家族经理，是否和票号的经营规模有关？根据《山西票号史料》统计，有明确记载的19家山西票号，在成立之初的平均股本仅有10.226万两银子，和同期的股份有限公司相比相差甚远。而且，当时中国的股份有限公司也并没有普遍地引入非家族经理。由此可见，山西票号聘请非家族经理的原因并不在于经营规模。那么，究竟是什么原因，让财东选择非家族经理经营票号？经过分析，我们认为，地区扩张战略是票号引入非家族经理的需求动因。
山西票号实行的是“总号—分号”制度，在清末，山西票号在国内的95个城市设立了457家分号，甚至在日本东京、朝鲜仁川、南洋新加坡、俄罗斯的莫斯科等地也设立了分号。其中，日升昌、蔚泰厚、蔚丰厚、协同庆、新泰厚、蔚盛长这6家票号，在全国平均设立了13家分号（见表2）。分号距总号路途遥远，加上交通不便，财东家族可谓鞭长莫及。此外，票号所经营的金融业务也比较复杂，经营者不但要通晓各种业务，还必须具备全面的管理才能和胆识。财东家族内不一定能找到合适的人选。因此，票号只能聘请有经营才能，又能被财东所信任的人员，来担任各地、各字号的管理者。
票号甄选非家族经理的秘诀
家族企业在选择非家族经理时，最大的挑战是信息不对称。候选人能力如何？道德品质如何？这是很难在短时间内断定的。为解决这一难题，山西票号在发展过程中，形成了三项特色鲜明的制度或者说行规：本地人策略、重托制、长时间和严格的筛选机制。
本地人策略
为了保证非家族经理的可靠性，山西票号只聘请山西本地人。陈其田曾在《山西票庄考略》中指出，“山西票庄自经理以下的职员，除了一二仆役外，清一色地雇佣山西人”。而我们发现，“本地人”的范围可以进一步地缩小：在我们研究的34位掌柜中，32位掌柜是票号总号所在地的“本县人”，仅有2位掌柜的籍贯和票号总号所在地不在同一县。
本地人策略有两个优点：一是能更方便地考察员工的家庭背景，做到“知根知底”；二是能更好的约束员工——如果某人因违反号规或道德准则被辞号，这一信息会成为当地圈子中的公共信息，其他企业也不会雇佣此人，从而起到“集体惩戒”的作用。
重托制
重托制是指，学徒进入票号，必须要由与票号有业务关系的店铺担保，学徒出事，保人要承担赔偿责任。对于经理级别的人物，则需要有相当身份和实力的人来保荐。“使用之人，委之于事，向来采用重托制，乃山西商号之通例，然经理同人，全须有殷实商保，趟有越规行为，保证人负完全责任，须先弃抗辩权。将保证人与被保人之关系，如无特殊牵连，最不易找。倘若保证人中途废歇，或撤保，应速另找，否则有停职之虞”（见颉尊三的《山西票号之构造》），即经理人员的担保人不但要具备名望和财力，还要为经理人的担保行为承担终身担保，如果中途因故停止，需另找保人，否则，经理必须停职。如果被保人出现渎职行为，担保人需无条件地尽保人义务。
长时间和严格的筛选机制
在山西票号中，员工的职业发展路径是：首先，成为学徒。在入号后，总号要选派业务骨干，采用师傅带徒弟的办法进行培养和训练；经过3年的培训和严格的考察后，合格的学徒才能成为票号的伙友，量才使用；之后，伙友又要经过7年左右的班期考核，才能担任分号经理，进入内部的晋升通道；再经过多年的择优选拔，才能成为总号经理。
蔚泰厚京师分号经理李安龄曾有言，“票号以道德信义树立营业之信誉，故遴选职员，培养学徒非常慎重，人心险于山川，故用人之法非实验无以知其究竟”。在考察人才的方法上，他还提出了一整套准则：“远则易欺，远使以观其忠；近则易狎，近使以观其敬；烦则难理，烦使以观其能；卒则难办，卒使以观其智；急则易夹，急使以观其信；财则易贪，委财以观其仁；危则易变，告危以观其节；久则易情，班期二年而观其则；杂处易淫，派往繁华以观其色。如测验其人确实可用，由总号分派各分号任事。”这种测试的过程可谓是“十年寒窗考状元，十年学商倍加难”。
业绩突出的员工，不但可以得到辛金（在吃穿住以及医疗费全包前提下所发的辛苦费）和身股（凭劳动占有的股份，和出资人“银股”的概念相对应），还能获得晋升的机会。而经营不善者，则可能减薪，甚至被辞退。例如，在1889～1900年期间，日升昌票号共“请进”职工30人，有辛金的17人，无辛金的学徒13人。这30人中，在之后被辞退的就有19人，占总数的63%，其中，除2人自请出号外，其余皆因办事不善而被辞退，由此可见筛选机制的严酷性。
晋升的最后一环，是从业绩优秀的分号经理（或协理、副理）中确定票号总经理。我们对掌柜任职年龄的统计显示，总掌柜的初任年龄在31～40岁时段的占30%，在41～50岁时段的占35%，在51～60岁时段的占35%。分号经理的初任年龄相对年轻一些，但在31～50岁时任职的占总数的50%。
从以上可以看出，山西票号通过长时间的内部选拔，使票号财东能充分了解和评估掌柜的工作能力和忠诚度，从而大大降低了双方信息不对称的程度。此外，从外部引进的非家族经理，也必须要满足本地人策略和重托制的要求。除非之前有突出的表现和业绩，否则也需要通过内部考核才能担任总经理一职。
票号靠什么留住非家族经理？
即使以现在的眼光来看，山西票号在“留人”上所采取的方法也是非常先进的。在非家族经理成长的不同时期，山西票号采取了不同的激励组合（物质激烈、社会性激励、情感性激励）来满足非家族经理的不同需求，从而使其不断进取，为票号服务。
从伙友到分号经理：辛金+身股制度
学徒在成为伙友后，可获得的物质激励主要是辛金。辛金的数量并不多，初进号时，可能只有七八两银子，工作十余年后，才有可能达到八十两或一百两银子。据查，清朝七品知县的年收入为1050两，也就是说，资深伙友的收入（按100两计），还不到知县的10%，而能拿到100两辛金的员工又非常少（在协成乾号的一份112人的名单中，仅有3人能拿到）。
在这个阶段，对职工最有激励效应的是身股。如果拥有身股，其收入将大为改观。以大德通票号为例，该号在1889年、1908年和1925年（4年一个账期），每股的分红分别为850两、17000两和8000两。如果某个职工顶人力股1厘，在这三年，分别可得到85两、1700两和800两的分红。如果顶人力股9厘，则分别可得到765两、15300两和7200两的分红。
在本阶段，职工用于顶身股的数量一般在1～2厘左右，和总经理（9～10厘左右）相比，有着巨大的差距。因此，对于未顶人力股或拥有少量顶身股的职工而言，能够不断攀爬，从而得到更多的身股，具有巨大的诱惑力。
从分号经理到总经理：物质激励+社会性激励
在本阶段，分号经理的辛金和顶身股所带来的分红进一步增加。以多数票号，每个账期正常的分红水平为标准（每厘分红800～1000两左右），各地分号掌柜和中层管理人员的身股在5～6厘，可以分到4000～6000两，这与七品知县的收入（1年1050两，4年即为4200两）相比，已基本持平甚至略有超出，如果再加上每年的免费供给（住宅、衣服、饮食等）和辛金，其物质报酬甚至要高于七品知县。
虽然身股可以逐渐递增，但绝大多数情况下，都止步于1股（总掌柜身股最高为1股，是山西票号的行业“潜规则”）。在这一时期，交往关系网络这种社会性激励开始发挥作用。因为山西票号的业务主要靠在外的分号经营，“总店大都出巨款为分店经理捐一候补道之官衔，以增高经理人之人格，且万一遇诉讼时，出入官衔亦较占便利焉”（见东海所著的《记山西票号》）。此外，根据我们对34个非家族经理“社会交往网络”的分析，15位经理在任分号经理时，与政府官员的交往都十分密切，在交往过程中，有些经理甚至获得了官职，并以此来谋取政治或经济利益。可以说，票号经理人通过社会资本的积累，改变了自身的社会地位，使个人的能力和成就得到了社会的认可。
担任总经理后：信任+控制权
在担任总经理后，非家族经理的身股和辛金基本已达到顶点。但从激励的角度看，在这一时期，财东的充分信任为总经理提供了强有力的情感型激励。“票号财东一旦选中聘用总经理，则将资本、人事全权委托经理负责，一切经营活动并不干预，日长盈亏平时也不过问，让其大胆放手经营，静候年终决算报告。苟非人力所能制止而散失资金，财东不但不责经理失职，且加慰勉，立即补足资金，令其重振旗鼓。”正因如此，大德恒票号经理颉尊三曾写道：“由财东之识意的信赖经理，于是经理以忠义之答报知遇，此理之固然者也。”
控制权回报更多的是满足经理人高层次的需要，如满足了施展才能，体现企业家精神的自我实现的需要和感觉自己处于负责地位的权力需要。虽然其激励效果会受到经理人任期的影响，但山西票号实施的终身雇佣制度为其获得持久的控制权回报提供了保障。
非家族经理对山西票号衰亡的影响
在内乱外患之下，山西票号走向了衰亡。从内因的角度考虑，非家族经理对山西票号的衰亡有着不可忽视的影响。
由于位高权重，如果非家族经理占有欲太强，利益心太重，很容易会出现“侵占”票号的现象。一般有三种类型：第一，拒绝授权，从而影响新老交替，并损害票号的利益。人们所熟知的，日升昌总掌柜雷履泰和二掌柜毛鸿翙之间的矛盾就是典型的案例；第二，掌柜以权谋私，造成掌柜家族化。我们对34个掌柜个案的调查发现，掌柜家族成员也是票号掌柜的个案共有14个，占总数的41.2%。其中，父子（兄弟）先后为同一家票号经理的有5对，同时分别在不同票号担任经理的有3对。可以说，掌柜家族化的现象是山西票号制度演化的必然结果。根据重托制的要求，只有和票号有利害关系的人才能为学徒或经理提供担保，由于财东不能举荐（处于避嫌的考虑），就给掌柜任用自己人或不同票号掌柜互相“交换”的行为提供了合理而且合法的掩饰。客观上讲，掌柜家族化对票号的衰亡并没有致命的影响，但却逐渐侵蚀了票号的活力；第三，反对组织变革。例如，在清末，随着外敌入侵和经济危机的到来，蔚丰厚分号经理李宏龄和票号资本家渠本翘联络票号同人，发出合组银行的倡议，但却因总经理毛鸿翰的阻拦而化为泡影，原因是毛鸿翰怀疑李宏龄要夺权，从而让山西票号失去了一次宝贵的重生机会。
如前文所述，山西票号实行的重托制、号规和集体惩罚等制度，本是约束非家族经理产生“侵占”行为的有效手段。但由于外部环境的变化和这些制度执行不力，经理人员的侵占现象逐渐显现，并转化为实际行动，对票号的存续产生了直接性的危害：首先，重托制在实施过程中，可以有效防止一些显性的侵占行为（例如背叛），但却无法阻止一些隐性的、难以直接衡量损失的侵占行为，例如掌柜的家族化现象；其次，由于财东家族后代逐渐失去了创业精神，对号事不闻不问，导致原本就缺乏监控的经理人可以肆无忌惮，导致严格制定的号规形同虚设；再次，由于政局动荡，战事频繁，集体惩罚制度也处于无效状态。
在内控机制无法运转的情况下，常年积累的商业和伦理规范轰然倒塌，多个票号都遭遇了经理人和职员的集体性背叛，这是山西票号走向衰落的重要内因。
本文改编自《管理世界》2010年第12期，《非家族经理进入家族企业研究：以山西票号为例》一文