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近些年来，国内某石化公司紧抓互联网经济快速发展及混合所有制改革的良好契机，引入互联网及跨界经营思路，明确 “品牌+资本+商品+服务”的“四位一体”发展方式，“六个同步推进”的工作思路，不断创新，多措并举加快非油品业务发展，2010-2016年，年均复合增长率达到30%多，2017年非油品交易额突破500余亿元。
“全力推进非油品业务快速发展，打造高效可持续发展新引擎，助推销售企业向综合服务商战略转型升级”，是这家石化公司年度工作会上提出的战略目标。当前面临的挑战和压力有哪些？如何突破瓶颈，加快做大做强做优非油品业务？今后发展非油业务的主要思路什么？本人就以上问题谈一谈自己的一些思考。
一、非油品发展历程及现状
该公司自2018年开展非油品业务以来，已走过了十个年头，在十年当中，非油品业务发生了四个方面翻天覆地的变化，一是经营规模的变化。开店数量从2008年5000座到目前的2萬余座；营业额由2008年的11余亿元增长到2017年的500余亿元，效益由2008年的亏损到2017年实现利润20余亿元；经营范围由2008年单一的便利店发展到目前的便利店、汽服、快餐、广告、旅游等多种服务项目。在2018中国便利店大会发布的《2018中国便利店发展报告》中，该企业便利店座数排名第一。它拥有的便利店数量占统计数据中门店总数量的25%左右，营业额占统计数据中总销售额的20%多。二是思想观念的变化。由最初被质疑，认为是“不务正业”，到现在该企业上至集团公司下至县区公司，各层级单位主要领导、机关各部门高度重视，全力支持。三是团队专业水平的变化。从2008年便利店商品简单陈列销售到目前多业态的平台搭建，线上线下营销活动策划宣传，呈现出大批专业易捷岗位能手。四是社会认知度的变化，经过十年的品牌打造，该企业的非油业务已成为便利店的新贵，在社会上已形成一定的知名度和影响力。
二、当前非油品业务面临的经营形势
1.面临的问题：一是非油业务发展不平衡。省市公司、片区、加油站之间非油经营水平差距较大。在营业额增幅的背后，各层级单位间的分化程度、离散程度在明显增大。二是商品销售结构不合理，核心竞争力不强。基础品类商品增幅较慢，香烟、服务类商品销售在营业额占比较高。三是配套制度措施与经营需求脱节。信息化建设及线上业务发展滞后，会员系统、CRM、APP建设及应用效果低于预期，专业人才依然缺乏，体制机制无法突破，员工激励不足，销售积极性受挫。四是管理基础薄弱，业务方式存在较多隐性风险。
2.面临机遇：一是十九大的胜利召开，国内宏观经济逐渐向好，零售行业销售增长提速，盈利能力增强。据统计2017年零售企业营业利润同比增长6.7%，较去年同期提高3.4个百分点，回暖态势凸显。超市、大型超市、百货店销售额同比分别增长3.6%、3.4%、1.2%。二是线上线下融合趋势明显。该企业拥有规模巨大的线下实体销售网络，为开展线上线下互动，做大平台效应提供了无限商机。三是全渠道生态圈趋势明显，消费者“一站式”购物理念日益凸显。加油站将以“人 .车”为核心，为加油客户提供汽服、广告、保险、旅游、餐饮等一站式服务，从单一的产品消费转变到全渠道、全场景、全产品“产业生态圈”。为拓展新业务，打造综合服务平台提供了广阔的市场空间。
3.面临挑战：一是成品油市场扩销创效压力巨大，利润空间压缩，亟待通过“以油带非”、“以非促油”，共同打造综合服务商，实现石化企业转型发展。二是企业处于改革关键时期，非油品经营规模增长目标与企业实际经营能力差距较大。三是当前企业机制体制无法满足非油品高度市场化的经营需求，而宏观政策暂时无法突破。如何在现有体制框架下，通过机制优化、实施存量改革，从内部的组织架构、专业人才、考核激励等多方面入手，为非油品业务快速发展创造有利环境，是我们亟待破解的难题。
三、在当前形势下，就该企业非油业务应如何突破瓶颈、继续做大做强做优的一些思考。
该企业明确提出，要加快混合所有制改革工作，努力在年底前完成分拆上市，作为综合改革试点业务单元。在今年6月份前出台非油品业务发展战略以及管理体制、运行机制的初步方案。综合考虑，我认为非油工作应从以下方面着手。
1.结合非油业务高度市场化特点，以及企业实际，完善创新与之相配套的运行体制机制。一是试点直管站，实施店长负责制，在考核、分配、运营、新品引进建议、站内促销、临期商品处理等环节赋予店长更多的自主权。二是试点“夫妻店”、“家庭店”等形式的便利店承包责任制。与（站长）店长签订便利店经营责任制，明确全年营业额目标及利润目标。便利店商品由省公司统一配送，经营权自主，按“多劳多得、少劳少得”原则，激活员工销售热情。三是试点委托经营，将易捷便利店委托给社会专业便利店连锁企业经营，如7-11、大润发等企业，签订委托经营合同，进一步提升便利店专业化运营水平，实现扩量增效。四是试点“站外店”、“社区店”、“学校店”等经营模式。充分挖掘企业闲置土地房屋资源，引入社会专业连锁便利店经营企业，采取合作模式共同经营。五是切实提高员工收入，变被动销售为主动营销。近三年非油品营业额平均增幅达两位数以上，而一线员工年均收入增幅仅个位数。基层员工激励不足，销售积极性受挫。员工销售激励水平仍有待提升。六是加快非油专业才人队伍建设。一方面加大外部市场化人才引进，重点引入团购客户经理、品类经理、营销策划、项目经理等岗位人才；一方面充实一线专职理货员督导队伍，提升门店整体运营水平。同时打造专业化营销团队，整合现有资源。七是完善科学高效的组织架构，实现“胖总部，瘦门店”的扁平化管理模式。例如某知名便利店管理企业，在华东地区有340座门店，总部管理人员就高达160余人。“胖本部”指通过配齐配强高素质管理人员，更好地实现本部出思路、出策略、出创新的工作职能，为门店经营操作提供商品选择、营销方案、供应链优化、新业务拓展、管理手段、运营标准、信息建设、技能培训、专业督导等一系列业务指导和服务支撑；“瘦门店”是要尽量简化一线员工操作流程，强调门店重在为客户服务和扩销创效。 2.“便利”、“服务”是零售业生存的不二法则。在当今网络高速发达的信息时代，客户的最佳等待时间是“零”，高速收费站etc快速通道、快餐店提供“提前预约”订单服务、快捷支付方式从手机支付发展到人脸识别智能支付，商家通过减少等待时间，降低客户流失率。實践证明，在当前形势下，只有不断提升经营水平，为客户提供快捷便利的服务，方能突破经营瓶颈，持续创新创效。总体来讲，非油品应从以下几方面着手。一是从满足客户需求出发，优化加油站便利店商品结构。试点贴牌商品的经营模式。通过专销、定制、买断等方式积极培育地方特色品牌商品。尝试实现大米、茶油等销售额较大产品的产业链延伸，分享生产环节利润。比如大米、铁桶，大米营业额均突破亿元，可以考虑收购米厂，获取源头利润。二是科学制定门店分类标准。结合地理位置、商圈、客户消费习惯等因素，精准门店分类。按经营规模，经营模式，经营特色等将门店分为无人售货亭、迷你便利店、旗舰店，精品店、进口商品店、折扣爆款店、全国特产店、粮食副食店等，一店一策开展经营。如与大润发等商超合作，在加油站布置无人盒子，同时共享大润发商品的采购体系。三是持续开展油非互促，改变活动总体单一的现状，坚持油非互动与门店主题促销、线上线下抢购、大客户品鉴团购等多种形式并举，紧跟市场，突出主题，增强客户参与度与购买欲，带动商品销售增长。四是完善服务功能，提升门店品牌形象。在完善便利店、汽服、快餐、广告、代收代缴等综合服务的同时，适时开放“司机旅途之家”、“环卫工人歇脚点”等公益服务项目，提供免费的茶水、无线网络，提升企业形象，提高易捷品牌知名度。五是紧盯客户需求，上下联动重构新零售经营模式。要继续做大会员规模，紧紧围绕油品客户需求，通过微信公众号导流、员工推介等方式，吸引客户注册与绑卡。采取灵活多样、好玩有趣的营销方式，提升会员参与度。建立油品零售和商业客户、非油品业务三位一体的会员体系。实现各线条客户统一身份、统一定级、统一积分标准、统一兑换标准，统一使用，统一结算。七是加快信息化建设，提升服务水平。深化CRM系统应用，实现分客户类型、分油品品号开展精准营销，不断优化营销规则，提升油非互动商品兑换比例。积极探索无卡支付场景，推进便利店扫码购，打通油品与非油品消费，简化加油与购物支付流程，提升客户体验。搭建线上商城，建立线上线下一体的新零售体系。八是完善仓储设施，提升物流支撑能力。试点建设区域性中转仓，解决季节性囤货，经营性囤货的供需矛盾，最大限度满足门店销售需求。提供仓储、配送服务，挖掘仓储创效能力。
3.科学规划全渠道生态圈，“一站一策”提升综合创效能力。围绕客户需求，分层分级丰富商品和服务体系，汽油站重点突出洗车美容、柴油站突出快餐等功能配套。一是以合资公司汽服为主，整合其他汽服资源，打造“综合汽服+易自助洗车”的全网络体系。积极探索无人洗车，试点盒子洗车、无人洗车经营模式。二是做好实体广告项目经营工作。严格按照《中国石化加油站广告形象设计标准手册（2017
试行版）》相关要求执行，推进广告媒体标准化建设，广告业务坚持自建为主，租赁外包为辅。对引入的合作方，原则上要以代理形式合作。三是加快店中店建设。积极引入第三方资源，加快“店中店”的打造进度，丰富服务内涵，培育消费习惯，发挥协同效应，营造多情景、多业态的综合生态圈。如与中烟接洽，开设“名烟”、“名酒”、“名茶”专卖店试点。四是持续打造综合服务体，按照“一站一设计”的原则，根据商圈环境特点，围绕顾客需求，做好功能布局和业态规划，“筑巢引凤”、 遴选优质合作方，打通各业态之间壁垒，实现多业态服务功能融合，客户相互引流，资源共享，合作共赢。五是持续推进保险、旅游等新项目开发。六是探索房地产平台销售业务；七是深化集团客户战略合作业务，采取强强联合方式，助力发展。通过“代收代缴”业务，提升门店引流业务，同时挖掘移动等网点优势，推进无人便利店进移动营业厅，服务移动积分兑换和扩充网点创效。与银行合作，共同发行易捷联名卡，锁定业务客户。
“全力推进非油品业务快速发展，打造高效可持续发展新引擎，助推销售企业向综合服务商战略转型升级”，是这家石化公司年度工作会上提出的战略目标。当前面临的挑战和压力有哪些？如何突破瓶颈，加快做大做强做优非油品业务？今后发展非油业务的主要思路什么？本人就以上问题谈一谈自己的一些思考。
一、非油品发展历程及现状
该公司自2018年开展非油品业务以来，已走过了十个年头，在十年当中，非油品业务发生了四个方面翻天覆地的变化，一是经营规模的变化。开店数量从2008年5000座到目前的2萬余座；营业额由2008年的11余亿元增长到2017年的500余亿元，效益由2008年的亏损到2017年实现利润20余亿元；经营范围由2008年单一的便利店发展到目前的便利店、汽服、快餐、广告、旅游等多种服务项目。在2018中国便利店大会发布的《2018中国便利店发展报告》中，该企业便利店座数排名第一。它拥有的便利店数量占统计数据中门店总数量的25%左右，营业额占统计数据中总销售额的20%多。二是思想观念的变化。由最初被质疑，认为是“不务正业”，到现在该企业上至集团公司下至县区公司，各层级单位主要领导、机关各部门高度重视，全力支持。三是团队专业水平的变化。从2008年便利店商品简单陈列销售到目前多业态的平台搭建，线上线下营销活动策划宣传，呈现出大批专业易捷岗位能手。四是社会认知度的变化，经过十年的品牌打造，该企业的非油业务已成为便利店的新贵，在社会上已形成一定的知名度和影响力。
二、当前非油品业务面临的经营形势
1.面临的问题：一是非油业务发展不平衡。省市公司、片区、加油站之间非油经营水平差距较大。在营业额增幅的背后，各层级单位间的分化程度、离散程度在明显增大。二是商品销售结构不合理，核心竞争力不强。基础品类商品增幅较慢，香烟、服务类商品销售在营业额占比较高。三是配套制度措施与经营需求脱节。信息化建设及线上业务发展滞后，会员系统、CRM、APP建设及应用效果低于预期，专业人才依然缺乏，体制机制无法突破，员工激励不足，销售积极性受挫。四是管理基础薄弱，业务方式存在较多隐性风险。
2.面临机遇：一是十九大的胜利召开，国内宏观经济逐渐向好，零售行业销售增长提速，盈利能力增强。据统计2017年零售企业营业利润同比增长6.7%，较去年同期提高3.4个百分点，回暖态势凸显。超市、大型超市、百货店销售额同比分别增长3.6%、3.4%、1.2%。二是线上线下融合趋势明显。该企业拥有规模巨大的线下实体销售网络，为开展线上线下互动，做大平台效应提供了无限商机。三是全渠道生态圈趋势明显，消费者“一站式”购物理念日益凸显。加油站将以“人 .车”为核心，为加油客户提供汽服、广告、保险、旅游、餐饮等一站式服务，从单一的产品消费转变到全渠道、全场景、全产品“产业生态圈”。为拓展新业务，打造综合服务平台提供了广阔的市场空间。
3.面临挑战：一是成品油市场扩销创效压力巨大，利润空间压缩，亟待通过“以油带非”、“以非促油”，共同打造综合服务商，实现石化企业转型发展。二是企业处于改革关键时期，非油品经营规模增长目标与企业实际经营能力差距较大。三是当前企业机制体制无法满足非油品高度市场化的经营需求，而宏观政策暂时无法突破。如何在现有体制框架下，通过机制优化、实施存量改革，从内部的组织架构、专业人才、考核激励等多方面入手，为非油品业务快速发展创造有利环境，是我们亟待破解的难题。
三、在当前形势下，就该企业非油业务应如何突破瓶颈、继续做大做强做优的一些思考。
该企业明确提出，要加快混合所有制改革工作，努力在年底前完成分拆上市，作为综合改革试点业务单元。在今年6月份前出台非油品业务发展战略以及管理体制、运行机制的初步方案。综合考虑，我认为非油工作应从以下方面着手。
1.结合非油业务高度市场化特点，以及企业实际，完善创新与之相配套的运行体制机制。一是试点直管站，实施店长负责制，在考核、分配、运营、新品引进建议、站内促销、临期商品处理等环节赋予店长更多的自主权。二是试点“夫妻店”、“家庭店”等形式的便利店承包责任制。与（站长）店长签订便利店经营责任制，明确全年营业额目标及利润目标。便利店商品由省公司统一配送，经营权自主，按“多劳多得、少劳少得”原则，激活员工销售热情。三是试点委托经营，将易捷便利店委托给社会专业便利店连锁企业经营，如7-11、大润发等企业，签订委托经营合同，进一步提升便利店专业化运营水平，实现扩量增效。四是试点“站外店”、“社区店”、“学校店”等经营模式。充分挖掘企业闲置土地房屋资源，引入社会专业连锁便利店经营企业，采取合作模式共同经营。五是切实提高员工收入，变被动销售为主动营销。近三年非油品营业额平均增幅达两位数以上，而一线员工年均收入增幅仅个位数。基层员工激励不足，销售积极性受挫。员工销售激励水平仍有待提升。六是加快非油专业才人队伍建设。一方面加大外部市场化人才引进，重点引入团购客户经理、品类经理、营销策划、项目经理等岗位人才；一方面充实一线专职理货员督导队伍，提升门店整体运营水平。同时打造专业化营销团队，整合现有资源。七是完善科学高效的组织架构，实现“胖总部，瘦门店”的扁平化管理模式。例如某知名便利店管理企业，在华东地区有340座门店，总部管理人员就高达160余人。“胖本部”指通过配齐配强高素质管理人员，更好地实现本部出思路、出策略、出创新的工作职能，为门店经营操作提供商品选择、营销方案、供应链优化、新业务拓展、管理手段、运营标准、信息建设、技能培训、专业督导等一系列业务指导和服务支撑；“瘦门店”是要尽量简化一线员工操作流程，强调门店重在为客户服务和扩销创效。 2.“便利”、“服务”是零售业生存的不二法则。在当今网络高速发达的信息时代，客户的最佳等待时间是“零”，高速收费站etc快速通道、快餐店提供“提前预约”订单服务、快捷支付方式从手机支付发展到人脸识别智能支付，商家通过减少等待时间，降低客户流失率。實践证明，在当前形势下，只有不断提升经营水平，为客户提供快捷便利的服务，方能突破经营瓶颈，持续创新创效。总体来讲，非油品应从以下几方面着手。一是从满足客户需求出发，优化加油站便利店商品结构。试点贴牌商品的经营模式。通过专销、定制、买断等方式积极培育地方特色品牌商品。尝试实现大米、茶油等销售额较大产品的产业链延伸，分享生产环节利润。比如大米、铁桶，大米营业额均突破亿元，可以考虑收购米厂，获取源头利润。二是科学制定门店分类标准。结合地理位置、商圈、客户消费习惯等因素，精准门店分类。按经营规模，经营模式，经营特色等将门店分为无人售货亭、迷你便利店、旗舰店，精品店、进口商品店、折扣爆款店、全国特产店、粮食副食店等，一店一策开展经营。如与大润发等商超合作，在加油站布置无人盒子，同时共享大润发商品的采购体系。三是持续开展油非互促，改变活动总体单一的现状，坚持油非互动与门店主题促销、线上线下抢购、大客户品鉴团购等多种形式并举，紧跟市场，突出主题，增强客户参与度与购买欲，带动商品销售增长。四是完善服务功能，提升门店品牌形象。在完善便利店、汽服、快餐、广告、代收代缴等综合服务的同时，适时开放“司机旅途之家”、“环卫工人歇脚点”等公益服务项目，提供免费的茶水、无线网络，提升企业形象，提高易捷品牌知名度。五是紧盯客户需求，上下联动重构新零售经营模式。要继续做大会员规模，紧紧围绕油品客户需求，通过微信公众号导流、员工推介等方式，吸引客户注册与绑卡。采取灵活多样、好玩有趣的营销方式，提升会员参与度。建立油品零售和商业客户、非油品业务三位一体的会员体系。实现各线条客户统一身份、统一定级、统一积分标准、统一兑换标准，统一使用，统一结算。七是加快信息化建设，提升服务水平。深化CRM系统应用，实现分客户类型、分油品品号开展精准营销，不断优化营销规则，提升油非互动商品兑换比例。积极探索无卡支付场景，推进便利店扫码购，打通油品与非油品消费，简化加油与购物支付流程，提升客户体验。搭建线上商城，建立线上线下一体的新零售体系。八是完善仓储设施，提升物流支撑能力。试点建设区域性中转仓，解决季节性囤货，经营性囤货的供需矛盾，最大限度满足门店销售需求。提供仓储、配送服务，挖掘仓储创效能力。
3.科学规划全渠道生态圈，“一站一策”提升综合创效能力。围绕客户需求，分层分级丰富商品和服务体系，汽油站重点突出洗车美容、柴油站突出快餐等功能配套。一是以合资公司汽服为主，整合其他汽服资源，打造“综合汽服+易自助洗车”的全网络体系。积极探索无人洗车，试点盒子洗车、无人洗车经营模式。二是做好实体广告项目经营工作。严格按照《中国石化加油站广告形象设计标准手册（2017
试行版）》相关要求执行，推进广告媒体标准化建设，广告业务坚持自建为主，租赁外包为辅。对引入的合作方，原则上要以代理形式合作。三是加快店中店建设。积极引入第三方资源，加快“店中店”的打造进度，丰富服务内涵，培育消费习惯，发挥协同效应，营造多情景、多业态的综合生态圈。如与中烟接洽，开设“名烟”、“名酒”、“名茶”专卖店试点。四是持续打造综合服务体，按照“一站一设计”的原则，根据商圈环境特点，围绕顾客需求，做好功能布局和业态规划，“筑巢引凤”、 遴选优质合作方，打通各业态之间壁垒，实现多业态服务功能融合，客户相互引流，资源共享，合作共赢。五是持续推进保险、旅游等新项目开发。六是探索房地产平台销售业务；七是深化集团客户战略合作业务，采取强强联合方式，助力发展。通过“代收代缴”业务，提升门店引流业务，同时挖掘移动等网点优势，推进无人便利店进移动营业厅，服务移动积分兑换和扩充网点创效。与银行合作，共同发行易捷联名卡，锁定业务客户。