论文部分内容阅读
细分市场渠道致胜
品牌成为营销关键
2004年，中国的人均国民生产总值已达到1000美金，已进入重要的经济发展转折点和社会变革时期，随着经济、社会和文化的变革，以及市场竞争环境的日趋深化与成熟，中国的市场营销领域也呈现出众多值得关注的发展态势。
细分、细分，再细分
2004年，更多的企业面向细分客户市场推出新产品，展现了新一轮的市场竞争态势：SONY推出面向高端商务人士的905机型；王老吉茶饮品以降火作为市场诉求而迅速走红市场；华夏银行推出服务于白领女士的华夏丽人卡；招商银行在国内率先推出一卡通的基础上，重点营销白金国际卡，以及服务于高端客户的金葵花理财卡……中国地域的辽阔性和巨大的人口基数，以及逐步扩大的收入差别和消费模式差别，决定了中国市场不同商品的消费类别和消费额度存在着巨大的差异性。这两个重要的消费细分变量的进一步发展，揭示了中国市场正转向满足细分消费人群的差异化需求市场。这一方面使得单一企业的单一产品满足消费者的多样化需求成为不可能，另一方面，中国庞大的人口基数，也使得消费者的差异化需求发展成为庞大的市场需求。这为企业规避领导厂商的竞争压力，面对细分市场开发产品，赢得市场发展机遇创造了广阔的发展空间。因此，能否在细分客户市场中建立品牌和产品优势，成为企业未来赢得市场竞争的关键因素。
对乡镇市场营销渠道的掌控成为竞争的关键
2004年，随着农民消费水平的逐步提高，乡村市场的居民消费处于快速成长期，消费模式也正处于转变过程中，开发适合乡镇市场的产品成为企业开拓市场的重点：联想结盟美国芯片制造商AMD推出面向县镇的3999元低价电脑；可口可乐推出葛优的乡村版广告，成为众多企业加速对乡镇市场的渗透和布局，加速进军乡镇市场的明显信号。相对于大中城市竞争激烈，品牌导向明显的消费模式，低价商品依然为乡镇市场主流消费商品，有一定客户知晓度的二三线品牌和地域品牌，其高性价比商品和贴近当地客户需求的营销服务更受消费者青睐，并拥有一定的竞争优势和更多的市场发展空间。
乡镇市场由于人口较少，居住相对分散，且收入相对较低，购买力不是很强，销售网点的布局也较为分散，单个地点的销量和销售额也相对较小。企业自建营销渠道；其营销费用和运输成本往往比较高，经营风险较大。同时，乡镇市场有资本实力和经营能力的经销商数量也相对较少，因此能否及时有效的发展经销商，掌控营销渠道就成为乡镇市场竞争优势的关键因素。
洋品牌加速本土化
从2003年以来，中国市场的快速增长和日益显现的市场潜力，使得跨国企业对其日趋重视。在市场推广方面，众多跨国企业也在品牌营销方面加大了投入的力度，同时加速对二三线市场的开拓和渗透。菲利普、东芝、松下等企业都投入巨资进行品牌重塑和广告宣传。肯德基在中国开店超过千家后，餐饮巨头麦当劳也宣布开始了在全国范围内大规模的经销商发展计划。应对非常可乐等企业的竞争和农村包围城市战略的成功实施，可口可乐推出了王力宏的城市版广告和葛优的农村版广告，并重新推出可回收的玻璃瓶可乐产品，加大对乡镇市场的渗透。
价格战转向品牌营销
多年来，众多中国企业把商品价格作为主要市场竞争手段，深陷价格战的泥潭，直至整个行业的亏损。2004年以来，更多中国企业和商家的市场竞争策略，也从偏好价格竞争转向更为务实的品牌建设，逐渐呈现出品牌导向的竞争态势。企业对于品牌建设更为关注，在电视、平面媒体广告等方面的营销投入增幅明显，同时加大销售终端形象建设的投入力度；努力扩大企业和商品的大众认知度。随着对于品牌建设认识的深入，企业更为庄重品牌内在的价值要素，更为重视产品质量控制和科技含量，努力打造质量和科技品牌。总的来说，企业正努力通过多方面的系统建设，提升企业品牌的美誉度和忠诚度，赢得长期客户价值。
海尔多年来通过强化服务体系的建设赢得了良好的消费者口碑。在很长时间价格也高于国内同类产品15％左右。为应对国内激烈的市场竞争，自2002年底，海尔曾逐步将价格体系降至目前比国内同类产品品牌高8％左右；发现市场份额并没有实现期待中的增长。2004年，海尔通过新产品的市场投放逐步回归原有的价格体系，力争通过企业品牌优势和质量、服务等综合能力的建设赢得市场竞争优势。
消费渠道加速变革
随着市场竞争加剧和大众消费模式的变化，企业原有的渠道管理模式正加速变革，实施营销渠道扁平化，降低销售重心，以进一步贴近客户需求，努力加快市场反应速度，同时加快商品周转速度。
企业经销渠道加速变革
在电脑领域，随着美国戴尔公司在中国市场份额的迅速增长，其基于电话、互联网和销售代表的直销模式已引起国内电脑厂商越来越多的警惕、关注和学习。2003到2004年以来，联想在坚持原有的代理商营销体系的同时，将全国市场细分为18个销售区域，实施精细营销。同时联想在集团总部成立了电话营销部门：开始了直销模式的尝试。在中国手机产业领域，TCL、波导，夏新等厂商在推出款式新颖对手机产品的同时，通过自建渠道，掌控近万终端，聘用数万一线销售和服务人员贴近消费者大力营销，迅速崛起，市场份额撑起半壁江山、应对国内手机厂商的崛起，国外厂商也加速了渠道变革，诺基亚也将全国代理商由四家缩减为两家，重点发展省级经销商，同时对国美、苏宁等连锁超市实施直接供货，并在江苏等地开始了诺基亚专卖店的尝试。
大型连锁卖场正成为销售市场的主导力量
大型连锁卖场以丰富的商品和富有竞争力的价格吸引了众多的消费者。其众多的销售网点，庞大的销售额，又使得连锁卖场在对企业的商品采购中拥有了更多的话语权，国内华润、百联、国美、苏宁等大型连锁卖场的实力日渐增强，处于迅速扩张过程中。同时家乐福、沃尔玛、麦德隆、百安居等外资大型零售集团都加大了在中国扩张的步伐和开店的速度。大型卖场通过掌控顾客从而控制厂商的趋势正逐步显观。
企业品牌整合和集中趋势明显
2004年，随着跨国巨头的不断涌入，以及各行业领导品牌的发展壮大，中国市场竞争日趋激烈。在中国行业市场的商品品牌整合和集中的趋势日趋明显。大型企业凭借资源优势和强势市场地位，出现强者恒强的趋势，后进入的中小企业品牌的生存和发展更为艰难。企业发展模式由自我积累更多的转向外部的资源整合，市场上强势品牌通过并购整合弱势品牌实现快速扩张的 态势日益明显。
海尔、TCL等家电领导厂商，依靠品牌实力，以及生产和营销优势，开始在细分市场的品牌延伸中拓展市场。海尔在进入热水器市场后，迅速占据了市场份额第一的位置，而万和等原有热水器市场领先品牌，市场份额已呈现下降趋势；在啤酒市场，青岛啤酒、华润等啤酒行业的领导厂商加速了对地方啤酒企业的并购。地方啤酒品牌在失去地方保护后如何进一步发展也前景堪忱；随着零售业全面开放的大限即将到来，中小零售企业由于缺乏规模采购的成本优势和品牌实力，正面临越来越大的生存压力，零售企业的并购也因而暗潮汹涌。华润先后并购万佳超市、苏果超市；上海百联集团也加速在全国市场的并购与扩张，各地的大型商业企业正加速整合。
本土品牌加速国际化
在2004年，联想投入巨资参与奥运TOP10伙伴计划，以及TCL先后与汤姆逊、阿尔卡特、东芝建立合资企业，成为中国企业加速国际化进程的标志性事件。随着国内企业实力的增强和产能的扩张，应对日益加剧的国内竞争和跨国企业的本土化竞争，国内企业加速了国际化发展的进程，并在国际化发展上呈现了如下趋势：企业加快自有品牌营销的步伐；企业建设和掌控自有销售渠道成为未来发展的关键；企业并购成为可行的市场快速切人方式。
作为较早开始国际化发展的企业，目前TCL彩电在国内有800万台的销量，在国际市场销量已达500万台。在TCL的海外发展模式中，在东南亚市场，TCL主要以自有品牌的营销为主；在欧美市场，TCL先后与汤姆逊建立彩电和DVD合资企业，与阿尔卡特建立手机合资企业，与东芝建立白色家电合资企业，整合其研发资源和生产资源并进一步扩大产能，建立规模优势，同时合资公司在欧美市场利用其原有的经销渠道和品牌，以规避关税壁垒，迅速切入市场。
格兰仕的海外发展模式仍是多数国内企业的海外发展模式。格兰仕以生产制造起家，不断利用和发展自己的产能规模优势以降低成本，并通过价格战来打击竞争对手，赢得市场优势。在国内格兰仕以自有品牌营销为王，在海外发展模式中，格兰仕主要以为西门子、通用电器，惠尔普等国际厂商代工为主，目前已占据世界微波炉市场40％的产能；在海尔近年的海外发展模式中，海尔主要以自有品牌产品的营销为主导，并在海外拓展生产基地，建立营销渠道，以满足当地市场的特色需求，但由于欧美市场高昂的生产和营销成本，海尔的海外扩张模式是否有效，还有待进一步验证；作为国内领先的零部件生产商，万向集团仍在融入世界汽车制造商产业链，实现国际领先汽车零部件厂商梦想的道路上前进。万向通过并购美国领先汽车零部件贸易经销商，拥有了进入美国汽车市场的便捷通道，为下一步发展打下了坚实的基础。
品牌成为营销关键
2004年，中国的人均国民生产总值已达到1000美金，已进入重要的经济发展转折点和社会变革时期，随着经济、社会和文化的变革，以及市场竞争环境的日趋深化与成熟，中国的市场营销领域也呈现出众多值得关注的发展态势。
细分、细分，再细分
2004年，更多的企业面向细分客户市场推出新产品，展现了新一轮的市场竞争态势：SONY推出面向高端商务人士的905机型；王老吉茶饮品以降火作为市场诉求而迅速走红市场；华夏银行推出服务于白领女士的华夏丽人卡；招商银行在国内率先推出一卡通的基础上，重点营销白金国际卡，以及服务于高端客户的金葵花理财卡……中国地域的辽阔性和巨大的人口基数，以及逐步扩大的收入差别和消费模式差别，决定了中国市场不同商品的消费类别和消费额度存在着巨大的差异性。这两个重要的消费细分变量的进一步发展，揭示了中国市场正转向满足细分消费人群的差异化需求市场。这一方面使得单一企业的单一产品满足消费者的多样化需求成为不可能，另一方面，中国庞大的人口基数，也使得消费者的差异化需求发展成为庞大的市场需求。这为企业规避领导厂商的竞争压力，面对细分市场开发产品，赢得市场发展机遇创造了广阔的发展空间。因此，能否在细分客户市场中建立品牌和产品优势，成为企业未来赢得市场竞争的关键因素。
对乡镇市场营销渠道的掌控成为竞争的关键
2004年，随着农民消费水平的逐步提高，乡村市场的居民消费处于快速成长期，消费模式也正处于转变过程中，开发适合乡镇市场的产品成为企业开拓市场的重点：联想结盟美国芯片制造商AMD推出面向县镇的3999元低价电脑；可口可乐推出葛优的乡村版广告，成为众多企业加速对乡镇市场的渗透和布局，加速进军乡镇市场的明显信号。相对于大中城市竞争激烈，品牌导向明显的消费模式，低价商品依然为乡镇市场主流消费商品，有一定客户知晓度的二三线品牌和地域品牌，其高性价比商品和贴近当地客户需求的营销服务更受消费者青睐，并拥有一定的竞争优势和更多的市场发展空间。
乡镇市场由于人口较少，居住相对分散，且收入相对较低，购买力不是很强，销售网点的布局也较为分散，单个地点的销量和销售额也相对较小。企业自建营销渠道；其营销费用和运输成本往往比较高，经营风险较大。同时，乡镇市场有资本实力和经营能力的经销商数量也相对较少，因此能否及时有效的发展经销商，掌控营销渠道就成为乡镇市场竞争优势的关键因素。
洋品牌加速本土化
从2003年以来，中国市场的快速增长和日益显现的市场潜力，使得跨国企业对其日趋重视。在市场推广方面，众多跨国企业也在品牌营销方面加大了投入的力度，同时加速对二三线市场的开拓和渗透。菲利普、东芝、松下等企业都投入巨资进行品牌重塑和广告宣传。肯德基在中国开店超过千家后，餐饮巨头麦当劳也宣布开始了在全国范围内大规模的经销商发展计划。应对非常可乐等企业的竞争和农村包围城市战略的成功实施，可口可乐推出了王力宏的城市版广告和葛优的农村版广告，并重新推出可回收的玻璃瓶可乐产品，加大对乡镇市场的渗透。
价格战转向品牌营销
多年来，众多中国企业把商品价格作为主要市场竞争手段，深陷价格战的泥潭，直至整个行业的亏损。2004年以来，更多中国企业和商家的市场竞争策略，也从偏好价格竞争转向更为务实的品牌建设，逐渐呈现出品牌导向的竞争态势。企业对于品牌建设更为关注，在电视、平面媒体广告等方面的营销投入增幅明显，同时加大销售终端形象建设的投入力度；努力扩大企业和商品的大众认知度。随着对于品牌建设认识的深入，企业更为庄重品牌内在的价值要素，更为重视产品质量控制和科技含量，努力打造质量和科技品牌。总的来说，企业正努力通过多方面的系统建设，提升企业品牌的美誉度和忠诚度，赢得长期客户价值。
海尔多年来通过强化服务体系的建设赢得了良好的消费者口碑。在很长时间价格也高于国内同类产品15％左右。为应对国内激烈的市场竞争，自2002年底，海尔曾逐步将价格体系降至目前比国内同类产品品牌高8％左右；发现市场份额并没有实现期待中的增长。2004年，海尔通过新产品的市场投放逐步回归原有的价格体系，力争通过企业品牌优势和质量、服务等综合能力的建设赢得市场竞争优势。
消费渠道加速变革
随着市场竞争加剧和大众消费模式的变化，企业原有的渠道管理模式正加速变革，实施营销渠道扁平化，降低销售重心，以进一步贴近客户需求，努力加快市场反应速度，同时加快商品周转速度。
企业经销渠道加速变革
在电脑领域，随着美国戴尔公司在中国市场份额的迅速增长，其基于电话、互联网和销售代表的直销模式已引起国内电脑厂商越来越多的警惕、关注和学习。2003到2004年以来，联想在坚持原有的代理商营销体系的同时，将全国市场细分为18个销售区域，实施精细营销。同时联想在集团总部成立了电话营销部门：开始了直销模式的尝试。在中国手机产业领域，TCL、波导，夏新等厂商在推出款式新颖对手机产品的同时，通过自建渠道，掌控近万终端，聘用数万一线销售和服务人员贴近消费者大力营销，迅速崛起，市场份额撑起半壁江山、应对国内手机厂商的崛起，国外厂商也加速了渠道变革，诺基亚也将全国代理商由四家缩减为两家，重点发展省级经销商，同时对国美、苏宁等连锁超市实施直接供货，并在江苏等地开始了诺基亚专卖店的尝试。
大型连锁卖场正成为销售市场的主导力量
大型连锁卖场以丰富的商品和富有竞争力的价格吸引了众多的消费者。其众多的销售网点，庞大的销售额，又使得连锁卖场在对企业的商品采购中拥有了更多的话语权，国内华润、百联、国美、苏宁等大型连锁卖场的实力日渐增强，处于迅速扩张过程中。同时家乐福、沃尔玛、麦德隆、百安居等外资大型零售集团都加大了在中国扩张的步伐和开店的速度。大型卖场通过掌控顾客从而控制厂商的趋势正逐步显观。
企业品牌整合和集中趋势明显
2004年，随着跨国巨头的不断涌入，以及各行业领导品牌的发展壮大，中国市场竞争日趋激烈。在中国行业市场的商品品牌整合和集中的趋势日趋明显。大型企业凭借资源优势和强势市场地位，出现强者恒强的趋势，后进入的中小企业品牌的生存和发展更为艰难。企业发展模式由自我积累更多的转向外部的资源整合，市场上强势品牌通过并购整合弱势品牌实现快速扩张的 态势日益明显。
海尔、TCL等家电领导厂商，依靠品牌实力，以及生产和营销优势，开始在细分市场的品牌延伸中拓展市场。海尔在进入热水器市场后，迅速占据了市场份额第一的位置，而万和等原有热水器市场领先品牌，市场份额已呈现下降趋势；在啤酒市场，青岛啤酒、华润等啤酒行业的领导厂商加速了对地方啤酒企业的并购。地方啤酒品牌在失去地方保护后如何进一步发展也前景堪忱；随着零售业全面开放的大限即将到来，中小零售企业由于缺乏规模采购的成本优势和品牌实力，正面临越来越大的生存压力，零售企业的并购也因而暗潮汹涌。华润先后并购万佳超市、苏果超市；上海百联集团也加速在全国市场的并购与扩张，各地的大型商业企业正加速整合。
本土品牌加速国际化
在2004年，联想投入巨资参与奥运TOP10伙伴计划，以及TCL先后与汤姆逊、阿尔卡特、东芝建立合资企业，成为中国企业加速国际化进程的标志性事件。随着国内企业实力的增强和产能的扩张，应对日益加剧的国内竞争和跨国企业的本土化竞争，国内企业加速了国际化发展的进程，并在国际化发展上呈现了如下趋势：企业加快自有品牌营销的步伐；企业建设和掌控自有销售渠道成为未来发展的关键；企业并购成为可行的市场快速切人方式。
作为较早开始国际化发展的企业，目前TCL彩电在国内有800万台的销量，在国际市场销量已达500万台。在TCL的海外发展模式中，在东南亚市场，TCL主要以自有品牌的营销为主；在欧美市场，TCL先后与汤姆逊建立彩电和DVD合资企业，与阿尔卡特建立手机合资企业，与东芝建立白色家电合资企业，整合其研发资源和生产资源并进一步扩大产能，建立规模优势，同时合资公司在欧美市场利用其原有的经销渠道和品牌，以规避关税壁垒，迅速切入市场。
格兰仕的海外发展模式仍是多数国内企业的海外发展模式。格兰仕以生产制造起家，不断利用和发展自己的产能规模优势以降低成本，并通过价格战来打击竞争对手，赢得市场优势。在国内格兰仕以自有品牌营销为王，在海外发展模式中，格兰仕主要以为西门子、通用电器，惠尔普等国际厂商代工为主，目前已占据世界微波炉市场40％的产能；在海尔近年的海外发展模式中，海尔主要以自有品牌产品的营销为主导，并在海外拓展生产基地，建立营销渠道，以满足当地市场的特色需求，但由于欧美市场高昂的生产和营销成本，海尔的海外扩张模式是否有效，还有待进一步验证；作为国内领先的零部件生产商，万向集团仍在融入世界汽车制造商产业链，实现国际领先汽车零部件厂商梦想的道路上前进。万向通过并购美国领先汽车零部件贸易经销商，拥有了进入美国汽车市场的便捷通道，为下一步发展打下了坚实的基础。