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今年春季，芝加哥软件公司37signals迈出了重大的一步——任命了一名经理。
被选任为经理的资深设计师贾森·齐姆达斯（Jason Zimdars）并非完全乐意接受这次升职。他说，“我喜欢编程、设计和做事情”，并不喜欢管理同事。
在科技初创企业，以及其他在创立时并未设立各级管理层、光鲜的头衔或晋升阶梯的小企业或年轻企业中，对管理职位的不屑有时就像免费零食一样寻常。包括37signals在内的这些企业的领导者称，他们希望给予员工自由以进行创造，同时也需要一名决策者来确保项目顺畅运转，他们正努力在这二者之间取得平衡。
成为管理者历来是普通员工职场晋升和提高收入的最佳途径，但在速度和自主性比其他一切都更受重视的初创企业，管理者往往被认为是古板的，甚或更糟的是，他们还会被视为累赘。
创立于1999年的37signals一直维持着较少的员工数量，雇用能够自我管理的员工。包括齐姆达斯在内，37signals一共有38名员工，其中有三分之二的员工都不在公司的办公室工作。最重要的贡献是编程、设计和帮助客户，而不是管理别人。
该公司创始人之一贾森·弗里德（Jason Fried）说：“我希望这儿的人是做事情，而不是管理事情的。”
对于像37signals这样的小企业，关键是要保证有人做决策、任务要完成，同时又不会出现官僚作风。
弗里德以前要管理该公司的主打产品──Basecamp，此外还要负责其他产品和制定策略。他忙得不可开交，导致有关项目管理软件的关键决策有时会被搁置几星期甚至几个月的时间。该软件是员工们分享消息、协作处理文档和讨论想法的中心。
到今年4月，弗里德意识到是时候把管理权交给齐姆达斯了，后者已经在该公司做了几年的软件设计师。作为Basecamp这一产品的负责人，齐姆达斯现在有权就该产品做出决策，并管理着一个大约有五名员工的团队。
今年38岁的齐姆达斯是两个孩子的父亲，家住俄克拉荷马州的俄克拉荷马城（Oklahoma City），他就在家中的一张站立式办公桌前办公。他并不认为自己是一个典型的管理者，甚至还避免使用管理层的语言。比如说，他不会把他团队的成员称为“直接下属”。
前不久，一名同事就一个新功能向齐姆达斯提出了一个想法，但是弗里德建议他们再想出一些视角更广的替代想法。在反反复复几次之后，齐姆达斯决定否决老板的提议（虽然他经过了再三考虑），采用同事原先的想法。
齐姆达斯说他对产品开发进程要快得多感到高兴，但是他对自己的新职责仍有保留意见。他说：“依照我过往的经验，转入管理角色总是会有点儿脱离其他同事。”
几年前，37signals曾尝试设立中层管理者职位，当时弗里德聘用了一个人管理客户服务团队。他说，这名员工（现已不在该公司工作）除了管理别人之外几乎没有做什么事情。
自那以后，客户支持团队开始轮流承担管理职责，比如随时掌握团队绩效及确保完成目标等。当月的轮班经理还要处理客户支持请求。
弗里德指出：“如果你基本上没有实际参与工作，你就再也不会真正了解这些工作以及具体的进展。”
然而，有研究表明，中层管理者对企业业绩的影响或许要比企业中的其他任何人（包括高管或从事创意工作的员工在内）都要大。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授伊桑·莫里克（Ethan Mollick）研究了电子游戏行业395家企业12年的数据，他发现相比游戏创意设计师或其他组织因素，比如企业领导层和人力资源管理，中层管理者对单个产品的成功更为重要。
莫里克博士估量了各企业间的业绩差异在多大程度可归因于中层管理者。他的分析显示，各企业间的业绩差异有22.3%受到中层管理者的影响，是创造故事情节和人物的游戏设计师影响力的三倍多。
他指出，中层管理者在“保证处于底层和位居高层的人获得各自所需”一事上起着关键作用。
GitHub是旧金山一家成立已有五年时间的协同软件公司，该公司也努力地在管理者的需要及维持宽松工作环境的意愿之间维持平衡。
GitHub说，员工可加入任意一个他们认为自己能发挥最大用处的项目，还能依项目的不同而转变角色。公司联合创始人汤姆·普雷斯顿·沃纳（Tom Preston-Werner）曾声明，该公司没有管理者和组织架构，绩效反馈也非正式地由同事提供。然而，随着GitHub的发展壮大（它现在拥有约200名员工），其领导者开始接受他们需要进行一些监管的事实。
普雷斯顿·沃纳说：“我并不是要否认我们需要有人来完成中层管理者的工作，但是你如何用一种崇尚自由而非等级的方式来解决这个问题呢？”他本人担任GitHub的首席执行长，不过他说这个头衔只是名义上的。
因此，他们采取了一个象征性姿态：避免使用“经理”一词，在普雷斯顿·沃纳看来这是一个“非常不好的词”。他更喜欢“领导者”这个词，或是该公司自创的“primarily responsible person”（主要负责人）的缩写词“PRP”。
今年34岁的索尼娅·格林（Sonya Green）就是一名主要负责人，她以前是一名图书管理员，现在协助领导GitHub一个15人的客户支持团队。
尽管格林说她自己爱发号施令，但她也表示她给人的感觉并不像一个领导。其团队的成员如果想改变某个客户支持程序，并不需要她签字同意，但是她放心让他们在关键时候这么做。她说：“没有我的监督，事情依然会发生并为大家知晓。”
这种宽松的管理方式并不适合每个人。GitHub和37signals等企业都很谨慎，只雇用积极主动、习惯他们从一开始特意营造的通常没有老板管理的环境的员工。37signals的信条之一就是“聘用有自我管理能力的人”。
至于齐姆达斯，他说他很满意该公司的旗舰产品“有人全力关注”，而且产品决策也不会被搁置，即使这意味着他做设计和编程的时间少了。他说：“我们不想接受我们需要管理者的事实，但是我们的确比较需要。”（编辑/晓勇）
被选任为经理的资深设计师贾森·齐姆达斯（Jason Zimdars）并非完全乐意接受这次升职。他说，“我喜欢编程、设计和做事情”，并不喜欢管理同事。
在科技初创企业，以及其他在创立时并未设立各级管理层、光鲜的头衔或晋升阶梯的小企业或年轻企业中，对管理职位的不屑有时就像免费零食一样寻常。包括37signals在内的这些企业的领导者称，他们希望给予员工自由以进行创造，同时也需要一名决策者来确保项目顺畅运转，他们正努力在这二者之间取得平衡。
成为管理者历来是普通员工职场晋升和提高收入的最佳途径，但在速度和自主性比其他一切都更受重视的初创企业，管理者往往被认为是古板的，甚或更糟的是，他们还会被视为累赘。
创立于1999年的37signals一直维持着较少的员工数量，雇用能够自我管理的员工。包括齐姆达斯在内，37signals一共有38名员工，其中有三分之二的员工都不在公司的办公室工作。最重要的贡献是编程、设计和帮助客户，而不是管理别人。
该公司创始人之一贾森·弗里德（Jason Fried）说：“我希望这儿的人是做事情，而不是管理事情的。”
对于像37signals这样的小企业，关键是要保证有人做决策、任务要完成，同时又不会出现官僚作风。
弗里德以前要管理该公司的主打产品──Basecamp，此外还要负责其他产品和制定策略。他忙得不可开交，导致有关项目管理软件的关键决策有时会被搁置几星期甚至几个月的时间。该软件是员工们分享消息、协作处理文档和讨论想法的中心。
到今年4月，弗里德意识到是时候把管理权交给齐姆达斯了，后者已经在该公司做了几年的软件设计师。作为Basecamp这一产品的负责人，齐姆达斯现在有权就该产品做出决策，并管理着一个大约有五名员工的团队。
今年38岁的齐姆达斯是两个孩子的父亲，家住俄克拉荷马州的俄克拉荷马城（Oklahoma City），他就在家中的一张站立式办公桌前办公。他并不认为自己是一个典型的管理者，甚至还避免使用管理层的语言。比如说，他不会把他团队的成员称为“直接下属”。
前不久，一名同事就一个新功能向齐姆达斯提出了一个想法，但是弗里德建议他们再想出一些视角更广的替代想法。在反反复复几次之后，齐姆达斯决定否决老板的提议（虽然他经过了再三考虑），采用同事原先的想法。
齐姆达斯说他对产品开发进程要快得多感到高兴，但是他对自己的新职责仍有保留意见。他说：“依照我过往的经验，转入管理角色总是会有点儿脱离其他同事。”
几年前，37signals曾尝试设立中层管理者职位，当时弗里德聘用了一个人管理客户服务团队。他说，这名员工（现已不在该公司工作）除了管理别人之外几乎没有做什么事情。
自那以后，客户支持团队开始轮流承担管理职责，比如随时掌握团队绩效及确保完成目标等。当月的轮班经理还要处理客户支持请求。
弗里德指出：“如果你基本上没有实际参与工作，你就再也不会真正了解这些工作以及具体的进展。”
然而，有研究表明，中层管理者对企业业绩的影响或许要比企业中的其他任何人（包括高管或从事创意工作的员工在内）都要大。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授伊桑·莫里克（Ethan Mollick）研究了电子游戏行业395家企业12年的数据，他发现相比游戏创意设计师或其他组织因素，比如企业领导层和人力资源管理，中层管理者对单个产品的成功更为重要。
莫里克博士估量了各企业间的业绩差异在多大程度可归因于中层管理者。他的分析显示，各企业间的业绩差异有22.3%受到中层管理者的影响，是创造故事情节和人物的游戏设计师影响力的三倍多。
他指出，中层管理者在“保证处于底层和位居高层的人获得各自所需”一事上起着关键作用。
GitHub是旧金山一家成立已有五年时间的协同软件公司，该公司也努力地在管理者的需要及维持宽松工作环境的意愿之间维持平衡。
GitHub说，员工可加入任意一个他们认为自己能发挥最大用处的项目，还能依项目的不同而转变角色。公司联合创始人汤姆·普雷斯顿·沃纳（Tom Preston-Werner）曾声明，该公司没有管理者和组织架构，绩效反馈也非正式地由同事提供。然而，随着GitHub的发展壮大（它现在拥有约200名员工），其领导者开始接受他们需要进行一些监管的事实。
普雷斯顿·沃纳说：“我并不是要否认我们需要有人来完成中层管理者的工作，但是你如何用一种崇尚自由而非等级的方式来解决这个问题呢？”他本人担任GitHub的首席执行长，不过他说这个头衔只是名义上的。
因此，他们采取了一个象征性姿态：避免使用“经理”一词，在普雷斯顿·沃纳看来这是一个“非常不好的词”。他更喜欢“领导者”这个词，或是该公司自创的“primarily responsible person”（主要负责人）的缩写词“PRP”。
今年34岁的索尼娅·格林（Sonya Green）就是一名主要负责人，她以前是一名图书管理员，现在协助领导GitHub一个15人的客户支持团队。
尽管格林说她自己爱发号施令，但她也表示她给人的感觉并不像一个领导。其团队的成员如果想改变某个客户支持程序，并不需要她签字同意，但是她放心让他们在关键时候这么做。她说：“没有我的监督，事情依然会发生并为大家知晓。”
这种宽松的管理方式并不适合每个人。GitHub和37signals等企业都很谨慎，只雇用积极主动、习惯他们从一开始特意营造的通常没有老板管理的环境的员工。37signals的信条之一就是“聘用有自我管理能力的人”。
至于齐姆达斯，他说他很满意该公司的旗舰产品“有人全力关注”，而且产品决策也不会被搁置，即使这意味着他做设计和编程的时间少了。他说：“我们不想接受我们需要管理者的事实，但是我们的确比较需要。”（编辑/晓勇）