论文部分内容阅读
特邀嘉宾：
刘文烽：现为中国商业联合会专家委员，曾在外资零售企业、快速消费品企业有一定的相关从业经历。
王 涛：上海辅讯企业管理咨询公司总经理，主要研究国内零售企业运营管理能力的提升及FMCG企业与连锁零售业的合作，曾任家乐福亚洲首店店长。
特邀主持人：
龚 毅：德国电信咨询公司咨询顾问，曾服务于摩托罗拉公司，擅长企业战
略、市场营销战略以及销售和分销管理，在电信、IT和消费品行业
有丰富咨询经验。
决胜中国现代渠道，
规则正在改变
2004年12月11日，注定会是个历史性的日子，特别是对于拼搏在快速消费品领域的销售经理和KA经理们。取消对外资零售业资本的地域和股权等限制，将让中国庞大的零售市场以前所未有的加速度迈向集中化和半垄断化，越来越多的零售商与供应商之间的平衡将被打破，在欧洲主要国家和美国最重要地区，前4名或前 5名零售商正控制着超过一半的市场，类似的现象，在“12．11”之后，将加快在中国上演的步伐。
国内零售市场国际化，现代中国零售业已是一个处在充分竞争条件下极其艰难的行业，因为固定成本高而利润率极低，以前空手套白狼的资金游戏也难以玩转了，普尔斯玛特等的艰难处境似乎成了零售业新游戏规则的注脚。这种艰难的生存环境，迫使中国零售业整体管理水平，特别是连锁超市的管理水平正在快速提升，各种国际上最先进的管理理念、管理方法如Merchandising(全过程商品管理)、Category Management(品类管理)、Shopping Behavior Segmentation(购买行为细分)等正在迅速得以普及，做零售“简单进销存”的时代正在结束。
因此，现代的零售商对生产商来说开始变得越来越难以理解了，“一觉醒来，发觉自己好像与那些重点零售商的采购经理们已经不在一张牌桌上，我们说的他不感兴趣，他说的我们感兴趣但不知他背后的原因是什么，反正感觉这些采购一伸手就是要钱。”某跨国公司的全国KA经理如是说。
时至今日，许多生产商在制定营销策略时，并没有多少人愿意去深入了解和分析各种零售业态的经营模式及购买行为差异。生产商觉得现代的零售商，特别是GKA(跨国零售商)和NKA(全国零售商)根本就是不透明的，他们似乎正在变得越来越难以理解，他们通过对MIS／POS数据的加工和消费者购买行为的分析，通过控制生产商和最终购买者之间的营销变数(如商品组合、商品绩效、货架陈列、卖场营销、价格模式等)，逐步地占据了挟天子(购买者)以令诸侯(供应商)的有利条件，供应商逐渐发觉自己越来越搞不懂大型零售客户们在想什么，想干什么……现在的问题是，在中国消费品市场，形势正变得越来越明朗，失去了零售，一切都是空谈，而赢得了零售，也就赢得了未来中国。
面对中国零售市场正在进行的历史性变革，被动跟进或逃避都是不理智的，那么如何在这场不可避免的硬战中占据先机领先竞争品牌呢?如何通过有效的RAM(Retail Key Account Management大型零售客户管理)，在中国现代渠道市场占据有利地位呢?它要求我们的销售经理从本位主义出发的“Sales Manager(销售经理)”演变成“能够发现和协助解决客户生意问题的 CBD Manager(Custoruer Business Development Manager零售客户生意发展经理)”，要求我们的KA经理成为至少自己这个品类的零售专家，甚至比零售商更懂零售业务。
美国一家知名连锁业研究杂志甚至宣称，在未来10年的快速消费品领域，供应商将演变得越来越像零售商，以期获得比竞争品牌更好的零售渠道配合和支挣零售商则将演变得越来越像供应商(通过零售商进行大规模自有品牌的开发和管理)。
限于篇幅，本文仅从大型零售客户管理系列中的几个问题来谈；
第一，是“找谁谈”的问题。这个问题看似简单，不就是找采购和卖场人员嘛!可是找了他们之后就会发现，其实现代零售商要管理成百上千的员工和成千上万的SKU(Stock Keeping Unit 寸货单位)，其组织机构纷繁复杂，营运与采购之间矛盾纷呈，零售商内部踢皮球的时候多，收钱的时候采购、门店都很积极，可执行却不到位或干脆执行不下去。怎么办?
大型零售客户管理与经销商管理的第一个显著差异在于，作为KA经理你不能冲进对方领导办公室威胁利诱他帮你解决问题。面对年销售几十亿甚至上百亿的大型零售客户们，不管是谈年度贸易条款，还是谈促销陈列等日常事务，KA经理能直接接触到的基本上只是采购员甚至是助理们，于是“出来与你谈的人没有决策权，有决策权的人不出来与你谈”，就像上例中的王经理，天天缠着采购或课长要改排面，其实在该企业中后台的处长才是真正的决策者。
现代零售业中的决策和执行机制相当复杂而且各具特色，如分权机制、集权机制、区域集权城市分权制等，每一种管理机制背后都隐藏着该企业独特的作业思路。如KA经理们经常发现实行EDLP(Every Day Low Price每日低价)策略的零售商的卖场人员，似乎对你提出的各种促销方案，不说好也不说不好，态度似乎并不是很积极，为什么呢?因为这种零售客户多数实行的是中央集权制，门店的功能更多地定位为顾客服务单位而不是经营单位，同时销售和毛利任务也更多地体现为总部经营部门的责任。因此，如何研究各大型零售客户的决策及执行机制图，同时完善当前各KA经理手头的CICS(客户基本信息表)，对解决“找谁谈”的问题无疑有较大帮助。
第二，是“谈什么”的问题。我们经常可以看到，KA经理好不容易从公司争取到了一些促销条件和POP等支持，甚至还准备了厚厚一大本的营销方案，可采购经理不耐烦地听你唠叨完后，面无表情地手一伸，给多少钱?为什么采购经理似乎都对KA经理的方案不太感冒呢?
比如上面王经理面对的问题，公司要求零售商的货架陈列占比与市场份额持平(即50％)，由于担心零售商不配合，公司甚至愿意为此支付专项陈列基金。可王经理面对的问题是，这家得罪不起的大型零售商收了陈列费又不按公司要求的份额陈列。王经理觉得这也太无理了，但用什么理由来说服对方呢?用什么理由可以使零售商愿意主动配合将要命的SOS调整到公司的要求呢?王经理的理由是我们公司品牌的市场占有率是50％，所以你应该给我50％的排面份额，而且我们会保证不缺货的……这些话在大型零售商的采购、课长或处长等面前，无疑显得极其苍白。零售商并不关心你的品牌，竞争品牌排着队等着进来呢，零售商关心的是给门店带来营业额的来客数和客单价问题，怎么办呢?
这就是为什么说做一个成功的KA经理首先要熟悉零售业了，转换角度，站在零售商关心的品类而不仅仅是自己品牌的角度分析问题，才能将自己和零售商带到同一张牌桌上，共同讨论三步曲的问题：分析零售问题(WHAT)、提供解决思路(SO WHAT)、协同解决方案(NOW WHAT)。
分析零售问题(WHAT)：王经理通过与平时甚少联系的公司品类管理部沟通，与品类管理部共同分析该重点客户的问题及机会所在：根据零售研究公司的上海大卖场零售数据、消费者研究公司的品类顾客消费行为调查，特别是通过该零售商与其竞争对手关键因素的象限分析，如市场份额、销售额与销售量趋势、品牌份额与趋势、次品类份额与趋势、价格带份额与趋势、驱动因素分析等，逐渐发现该零售商目前整个品类主要的问题表现为来客数低于竞争对手，而且竞争对手的高端价格带销售远远高于该零售商，直接导致该零售商销售额严重低于市场同期水平而且毛利贡献低于他的A级竞争店。 提供解决思路(SO WHAT)：根据以上分析，要解决食品处长关心的毛利、周转率等问题的关键，就在于如何提升来客数同时提升高端价格带单品的销售。那么这个时候，考核商品绩效的加权贡献指标中，关键点就不能是利润额而应该是销售额。
那么如何提升来客数，即如何从竞争店手中把顾客吸引过来?关键在于分析顾客的购买行为中，哪些是属于目的性购买强的品牌和品种，哪些是属于顾客忠诚度高的品牌和品种，哪些次品类的目的性购买强……如何提升高端价格带的销售，即如何把顾客的眼光从低端商品吸引到高端商品?关键在于如何调整陈列排面和位置，如何把高端产品从远离视平线的区域调到黄金位置，如何加大高端产品的陈列面积等。
协同解决方案(NOWWHAT)：针对上述的解决思路，当前对该零售商来说，就要提升来客数及提升高端价格带商品销售。由于王经理所在公司品牌的市场占有率高，顾客忠诚度高，而且多数产品处于中高端价格带位置，因此通过与该处长的多次沟通和分析，发现扩大该品牌的陈列空间和货架陈列的活性化设计，提升品类顾客的目的性购买和冲动性购买机率，无疑是消费者、零售商、供应商多赢的出路。
细致营销
构建持久的竞争能力
零售业的全面开放使外资零售企业充分发挥其资金和运营管理能力优势，必将对本土零售企业带来巨大的竞争压力而使部分企业被迫出局，同时，在外资企业之间也会展开激烈的竞争，但是这种竞争将逐渐摈弃低级的价格战替代以更高层次的竞争，为了获得持久的竞争优势，竞争必将走向差异化竞争和运营效率竞争。
零售业作为国家的战略性行业，当新的格局形成及在形成的过程中必将会对居民的消费习惯及国内的制造业、批发业、物流业和房地产业等诸多行业带来重大影响，尤其是与零售业息息相关的消费品制造业。对于本来就生存于零售终端的强势压力和不规范运营夹缝中的消费品制造企业，到底零售业开放会给它们带来怎样的风险和机遇?应该如何应对?
1．建立连锁零售客户渠道化管理模式
为了避免恶性竞争，成熟的零售企业会选择差异化竞争策略而保持竞争优势，因此基于对市场和顾客需求的不同理解，即便是处于同样业态的不同零售企业也存在着巨大的经营差异。
比如伊藤洋华堂是以生鲜食品经营为主的超市业态，以提供高品质的、丰富的生鲜食品满足有较高生活品质的顾客需求，而品种多样的鱼类经营更是尤为突出。而同样是生鲜食品超市的家乐福冠军则以蔬菜和水果作为生鲜部门的重点经营商品。又比如乐购的生鲜部门毛利率指标一般在10％以下，而家乐福的生鲜部门毛利率指标一般在15％左右，这样必然导致商品选择、定价、促销等经营有很大不同。
这要求消费品企业要将每个大型连锁零售客户视为一个独立的渠道去进行管理，以渠道管理的方式对每个大客户设计专门的产品组合、价格策略、合作条件和促销活动等，这样有针对性的合作设计必然会获得零售客户的满意和支持，以及销售业绩的提升。
2．建立以连锁零售客户为单位的高端营销组织
随着竞争的不断发展，最终会出现几家真正的全国性连锁零售企业，当然他们可能是家乐福、沃尔玛、麦德龙等跨国零售企业；同时，也会出现更多的区域性强势零售企业，他们可能是国内零售企业和港台企业。通过竞争整合，国内连锁零售企业的数量会大幅度减少，而剩下的连锁零售企业门店数量和覆盖区域会大幅度增加。
但是不同的连锁零售企业的管理模式却千差万别，甚至今后会出现一家企业在不同的区域实施不同的管理模式。比如连锁总部与门店的权利和职能在各个零售企业有很大的不同，有的企业是门店订货，而其他企业可能是采购部门订货；有的企业是门店定价，而其他企业可能是由总部负责；还有陈列调整、促销谈判等。
面对零售企业运营管理模式如此大的差异，消费品企业仅仅对每一家零售企业运作模式了解是不够的，还需要建立相应的营销组织才能更有效地进行管理。因此，企业需要建立以大型连锁零售客户为单位的销售组织，每一家大型连锁零售客户由一名高级营销经理来专门管理，这样在充分了解客户的同时，与其保持紧密的合作关系，制定有针对性的营销策略，并指导各区域销售部门对其门店的销售管理工作。只有这样做才能保证上面提到的连锁零售客户渠道化管理模式的执行。
3．建立以消费者研究为核心的产品开发能力
每个零售企业都有其不同的品牌策略，为了满足顾客不同的需求，零售企业会在各品类中选择全国品牌、区域品牌、私有品牌、最低价格产品和其他特色品牌。零售业的全面开放给零售企业带来了巨大的竞争压力，也必然带来了利润降低以及在博弈中来自供应商的谈判压力，因此，快速发展其私有品牌策略，成为零售企业提高赢利能力以及对抗强势企业品牌的有力手段。
私有品牌的大力发展必然带来零售企业运营策略的重大调整，比如零售企业会给私有品牌商品安排更大的安全库存量，制定最严格的防止缺货措施，放在最佳的陈列位置以及给更大的陈列面，制定有竞争力的价格等。这些措施必然导致企业品牌的生存条件越来越恶劣，同时在各品类中企业品牌的数量也会大量地减少，这时作为消费品企业必须制定相应的产品策略，以应付即将到来的与零售企业的品牌之战。
首先，消费品企业必须不断开发适合消费者需求的差异性产品，产品开发能力自然是制造企业的绝对优势，而在产品研发中始终以消费者需求为中心是关乎产品生命力的关键。同时消费品企业必须强化品牌管理能力，持续提升产品的品牌价值，进而形成消费者的品牌偏好。另外消费品企业一定要选择和保持产品在品类中的正确定位，通过与私有品牌有差异性的产品定位设计，不仅不会受到冲击，反而会得到零售企业的大力支持。
对于消费品企业来说，形成的不同竞争能力选择和定位会导致对零售企业不同的合作策略。如果消费品企业定位于以品牌建设为核心能力，那么必须强化消费者研究能力，以品牌赢得顾客；而消费品企业如果定位于以产品制造为核心能力，那么选择与零售企业合作开发私有品牌和合作品牌将是适合的竞争策略。
4．选择精确和限制的销售渠道
顾客的购物需求是极其多样化的，有的顾客关注商品价格，有的顾客关注购物环境，有的顾客更关注便利，有的顾客更关注产品品质等。为了更好地满足顾客的不同需求，零售企业势必寻求差异化竞争，分别满足不同的顾客需求，这在客观上促使了产品销售渠道的进一步细分。
销售渠道不仅仅是现在的城市市场、农村市场、餐饮市场等区分，还会出现如以产品使用时间为细分的渠道，以产品使用方式为细分的渠道，以品质为区分的渠道等。而任何一个产品都有其自身的定位，尽管有时是自然形成的，但是渠道的细化迫使企业选择更适合产品自身定位的细分渠道，这样会更接近和专注于目标顾客。同时，对于不是很吻合的渠道则勇于舍弃，否则不仅模糊了产品定位而对产品造成整体影响，另外会由于渠道中目标顾客过少而造成销售量不高，最终导致此渠道的销售没有赢利。
因此消费品企业应该进行充分的产品定位分析和保护，制定细致的产品渠道策略，精确选择最适合的细分渠道，同时果断地舍弃其他定位不吻合的细分渠道，使企业集中资源通过专业渠道专注服务于目标顾客。
5．选择与自身能力相适合的终端合作模式
对于零售企业来说，不管是制造厂商还是经销商都是其产品供应商，而零售企业的管理核心是品类管理，在品类中的各个商品为该品类提供着不同的贡献，零售企业会对商品表现不断进行评估，以制定商品策略，决定商品的取舍、定价、物流、陈列、促销等。当然零售企业也会评估供应商绩效，但是对供应商评估的结果不会直接影响到商品策略，而是通过更换、控制和督促等手段提升产品的物流效率。
随着外资零售企业所带动的竞争层次提升，运营效率的竞争将会成为零售企业最重要的竞争手段。这时在品类中品牌策略制定后，零售企业会选择与供应商更高效的合作方式，也许是选择与制造厂商直接合作，也许会选择与当地的经销商合作以获得某个产品。
那么，作为消费品企业应该在充分评估自己的综合能力后，选择适合的方式与零售客户合作。如果企业有比较强的综合能力(如品牌建设能力、销售管理能力、物流管理能力等)，直接与连锁零售客户合作是有利于效率提高的；不过，即使是一些综合能力较弱的中小型制造企业，只要有合适定位的产品，同样可以选择通过区域性经销商与零售客户合作，这样通过与其他厂商共同分摊合作费用而降低了零售客户的进入门槛，又可以利用经销商的销售能力、物流能力等弥补企业自身能力的不足。因此，不管什么样的厂商，选择适合自身能力的合作模式则能提升合作效率，更好地满足顾客的需求。
零售业开放使国内零售业竞争模式由价格战及规模竞争向差异化和运营效率竞争转化，面对渠道竞争模式的变化和由此带来的渠道结构的重大变化，消费品企业的营销管理模式和方法也必然要做相应的调整，以细致营销模式通过专业的渠道细分，以专门的管理组织和营销策略，向目标顾客高效地提供适合的产品，建立持久的竞争优势。
刘文烽：现为中国商业联合会专家委员，曾在外资零售企业、快速消费品企业有一定的相关从业经历。
王 涛：上海辅讯企业管理咨询公司总经理，主要研究国内零售企业运营管理能力的提升及FMCG企业与连锁零售业的合作，曾任家乐福亚洲首店店长。
特邀主持人：
龚 毅：德国电信咨询公司咨询顾问，曾服务于摩托罗拉公司，擅长企业战
略、市场营销战略以及销售和分销管理，在电信、IT和消费品行业
有丰富咨询经验。
决胜中国现代渠道，
规则正在改变
2004年12月11日，注定会是个历史性的日子，特别是对于拼搏在快速消费品领域的销售经理和KA经理们。取消对外资零售业资本的地域和股权等限制，将让中国庞大的零售市场以前所未有的加速度迈向集中化和半垄断化，越来越多的零售商与供应商之间的平衡将被打破，在欧洲主要国家和美国最重要地区，前4名或前 5名零售商正控制着超过一半的市场，类似的现象，在“12．11”之后，将加快在中国上演的步伐。
国内零售市场国际化，现代中国零售业已是一个处在充分竞争条件下极其艰难的行业，因为固定成本高而利润率极低，以前空手套白狼的资金游戏也难以玩转了，普尔斯玛特等的艰难处境似乎成了零售业新游戏规则的注脚。这种艰难的生存环境，迫使中国零售业整体管理水平，特别是连锁超市的管理水平正在快速提升，各种国际上最先进的管理理念、管理方法如Merchandising(全过程商品管理)、Category Management(品类管理)、Shopping Behavior Segmentation(购买行为细分)等正在迅速得以普及，做零售“简单进销存”的时代正在结束。
因此，现代的零售商对生产商来说开始变得越来越难以理解了，“一觉醒来，发觉自己好像与那些重点零售商的采购经理们已经不在一张牌桌上，我们说的他不感兴趣，他说的我们感兴趣但不知他背后的原因是什么，反正感觉这些采购一伸手就是要钱。”某跨国公司的全国KA经理如是说。
时至今日，许多生产商在制定营销策略时，并没有多少人愿意去深入了解和分析各种零售业态的经营模式及购买行为差异。生产商觉得现代的零售商，特别是GKA(跨国零售商)和NKA(全国零售商)根本就是不透明的，他们似乎正在变得越来越难以理解，他们通过对MIS／POS数据的加工和消费者购买行为的分析，通过控制生产商和最终购买者之间的营销变数(如商品组合、商品绩效、货架陈列、卖场营销、价格模式等)，逐步地占据了挟天子(购买者)以令诸侯(供应商)的有利条件，供应商逐渐发觉自己越来越搞不懂大型零售客户们在想什么，想干什么……现在的问题是，在中国消费品市场，形势正变得越来越明朗，失去了零售，一切都是空谈，而赢得了零售，也就赢得了未来中国。
面对中国零售市场正在进行的历史性变革，被动跟进或逃避都是不理智的，那么如何在这场不可避免的硬战中占据先机领先竞争品牌呢?如何通过有效的RAM(Retail Key Account Management大型零售客户管理)，在中国现代渠道市场占据有利地位呢?它要求我们的销售经理从本位主义出发的“Sales Manager(销售经理)”演变成“能够发现和协助解决客户生意问题的 CBD Manager(Custoruer Business Development Manager零售客户生意发展经理)”，要求我们的KA经理成为至少自己这个品类的零售专家，甚至比零售商更懂零售业务。
美国一家知名连锁业研究杂志甚至宣称，在未来10年的快速消费品领域，供应商将演变得越来越像零售商，以期获得比竞争品牌更好的零售渠道配合和支挣零售商则将演变得越来越像供应商(通过零售商进行大规模自有品牌的开发和管理)。
限于篇幅，本文仅从大型零售客户管理系列中的几个问题来谈；
第一，是“找谁谈”的问题。这个问题看似简单，不就是找采购和卖场人员嘛!可是找了他们之后就会发现，其实现代零售商要管理成百上千的员工和成千上万的SKU(Stock Keeping Unit 寸货单位)，其组织机构纷繁复杂，营运与采购之间矛盾纷呈，零售商内部踢皮球的时候多，收钱的时候采购、门店都很积极，可执行却不到位或干脆执行不下去。怎么办?
大型零售客户管理与经销商管理的第一个显著差异在于，作为KA经理你不能冲进对方领导办公室威胁利诱他帮你解决问题。面对年销售几十亿甚至上百亿的大型零售客户们，不管是谈年度贸易条款，还是谈促销陈列等日常事务，KA经理能直接接触到的基本上只是采购员甚至是助理们，于是“出来与你谈的人没有决策权，有决策权的人不出来与你谈”，就像上例中的王经理，天天缠着采购或课长要改排面，其实在该企业中后台的处长才是真正的决策者。
现代零售业中的决策和执行机制相当复杂而且各具特色，如分权机制、集权机制、区域集权城市分权制等，每一种管理机制背后都隐藏着该企业独特的作业思路。如KA经理们经常发现实行EDLP(Every Day Low Price每日低价)策略的零售商的卖场人员，似乎对你提出的各种促销方案，不说好也不说不好，态度似乎并不是很积极，为什么呢?因为这种零售客户多数实行的是中央集权制，门店的功能更多地定位为顾客服务单位而不是经营单位，同时销售和毛利任务也更多地体现为总部经营部门的责任。因此，如何研究各大型零售客户的决策及执行机制图，同时完善当前各KA经理手头的CICS(客户基本信息表)，对解决“找谁谈”的问题无疑有较大帮助。
第二，是“谈什么”的问题。我们经常可以看到，KA经理好不容易从公司争取到了一些促销条件和POP等支持，甚至还准备了厚厚一大本的营销方案，可采购经理不耐烦地听你唠叨完后，面无表情地手一伸，给多少钱?为什么采购经理似乎都对KA经理的方案不太感冒呢?
比如上面王经理面对的问题，公司要求零售商的货架陈列占比与市场份额持平(即50％)，由于担心零售商不配合，公司甚至愿意为此支付专项陈列基金。可王经理面对的问题是，这家得罪不起的大型零售商收了陈列费又不按公司要求的份额陈列。王经理觉得这也太无理了，但用什么理由来说服对方呢?用什么理由可以使零售商愿意主动配合将要命的SOS调整到公司的要求呢?王经理的理由是我们公司品牌的市场占有率是50％，所以你应该给我50％的排面份额，而且我们会保证不缺货的……这些话在大型零售商的采购、课长或处长等面前，无疑显得极其苍白。零售商并不关心你的品牌，竞争品牌排着队等着进来呢，零售商关心的是给门店带来营业额的来客数和客单价问题，怎么办呢?
这就是为什么说做一个成功的KA经理首先要熟悉零售业了，转换角度，站在零售商关心的品类而不仅仅是自己品牌的角度分析问题，才能将自己和零售商带到同一张牌桌上，共同讨论三步曲的问题：分析零售问题(WHAT)、提供解决思路(SO WHAT)、协同解决方案(NOW WHAT)。
分析零售问题(WHAT)：王经理通过与平时甚少联系的公司品类管理部沟通，与品类管理部共同分析该重点客户的问题及机会所在：根据零售研究公司的上海大卖场零售数据、消费者研究公司的品类顾客消费行为调查，特别是通过该零售商与其竞争对手关键因素的象限分析，如市场份额、销售额与销售量趋势、品牌份额与趋势、次品类份额与趋势、价格带份额与趋势、驱动因素分析等，逐渐发现该零售商目前整个品类主要的问题表现为来客数低于竞争对手，而且竞争对手的高端价格带销售远远高于该零售商，直接导致该零售商销售额严重低于市场同期水平而且毛利贡献低于他的A级竞争店。 提供解决思路(SO WHAT)：根据以上分析，要解决食品处长关心的毛利、周转率等问题的关键，就在于如何提升来客数同时提升高端价格带单品的销售。那么这个时候，考核商品绩效的加权贡献指标中，关键点就不能是利润额而应该是销售额。
那么如何提升来客数，即如何从竞争店手中把顾客吸引过来?关键在于分析顾客的购买行为中，哪些是属于目的性购买强的品牌和品种，哪些是属于顾客忠诚度高的品牌和品种，哪些次品类的目的性购买强……如何提升高端价格带的销售，即如何把顾客的眼光从低端商品吸引到高端商品?关键在于如何调整陈列排面和位置，如何把高端产品从远离视平线的区域调到黄金位置，如何加大高端产品的陈列面积等。
协同解决方案(NOWWHAT)：针对上述的解决思路，当前对该零售商来说，就要提升来客数及提升高端价格带商品销售。由于王经理所在公司品牌的市场占有率高，顾客忠诚度高，而且多数产品处于中高端价格带位置，因此通过与该处长的多次沟通和分析，发现扩大该品牌的陈列空间和货架陈列的活性化设计，提升品类顾客的目的性购买和冲动性购买机率，无疑是消费者、零售商、供应商多赢的出路。
细致营销
构建持久的竞争能力
零售业的全面开放使外资零售企业充分发挥其资金和运营管理能力优势，必将对本土零售企业带来巨大的竞争压力而使部分企业被迫出局，同时，在外资企业之间也会展开激烈的竞争，但是这种竞争将逐渐摈弃低级的价格战替代以更高层次的竞争，为了获得持久的竞争优势，竞争必将走向差异化竞争和运营效率竞争。
零售业作为国家的战略性行业，当新的格局形成及在形成的过程中必将会对居民的消费习惯及国内的制造业、批发业、物流业和房地产业等诸多行业带来重大影响，尤其是与零售业息息相关的消费品制造业。对于本来就生存于零售终端的强势压力和不规范运营夹缝中的消费品制造企业，到底零售业开放会给它们带来怎样的风险和机遇?应该如何应对?
1．建立连锁零售客户渠道化管理模式
为了避免恶性竞争，成熟的零售企业会选择差异化竞争策略而保持竞争优势，因此基于对市场和顾客需求的不同理解，即便是处于同样业态的不同零售企业也存在着巨大的经营差异。
比如伊藤洋华堂是以生鲜食品经营为主的超市业态，以提供高品质的、丰富的生鲜食品满足有较高生活品质的顾客需求，而品种多样的鱼类经营更是尤为突出。而同样是生鲜食品超市的家乐福冠军则以蔬菜和水果作为生鲜部门的重点经营商品。又比如乐购的生鲜部门毛利率指标一般在10％以下，而家乐福的生鲜部门毛利率指标一般在15％左右，这样必然导致商品选择、定价、促销等经营有很大不同。
这要求消费品企业要将每个大型连锁零售客户视为一个独立的渠道去进行管理，以渠道管理的方式对每个大客户设计专门的产品组合、价格策略、合作条件和促销活动等，这样有针对性的合作设计必然会获得零售客户的满意和支持，以及销售业绩的提升。
2．建立以连锁零售客户为单位的高端营销组织
随着竞争的不断发展，最终会出现几家真正的全国性连锁零售企业，当然他们可能是家乐福、沃尔玛、麦德龙等跨国零售企业；同时，也会出现更多的区域性强势零售企业，他们可能是国内零售企业和港台企业。通过竞争整合，国内连锁零售企业的数量会大幅度减少，而剩下的连锁零售企业门店数量和覆盖区域会大幅度增加。
但是不同的连锁零售企业的管理模式却千差万别，甚至今后会出现一家企业在不同的区域实施不同的管理模式。比如连锁总部与门店的权利和职能在各个零售企业有很大的不同，有的企业是门店订货，而其他企业可能是采购部门订货；有的企业是门店定价，而其他企业可能是由总部负责；还有陈列调整、促销谈判等。
面对零售企业运营管理模式如此大的差异，消费品企业仅仅对每一家零售企业运作模式了解是不够的，还需要建立相应的营销组织才能更有效地进行管理。因此，企业需要建立以大型连锁零售客户为单位的销售组织，每一家大型连锁零售客户由一名高级营销经理来专门管理，这样在充分了解客户的同时，与其保持紧密的合作关系，制定有针对性的营销策略，并指导各区域销售部门对其门店的销售管理工作。只有这样做才能保证上面提到的连锁零售客户渠道化管理模式的执行。
3．建立以消费者研究为核心的产品开发能力
每个零售企业都有其不同的品牌策略，为了满足顾客不同的需求，零售企业会在各品类中选择全国品牌、区域品牌、私有品牌、最低价格产品和其他特色品牌。零售业的全面开放给零售企业带来了巨大的竞争压力，也必然带来了利润降低以及在博弈中来自供应商的谈判压力，因此，快速发展其私有品牌策略，成为零售企业提高赢利能力以及对抗强势企业品牌的有力手段。
私有品牌的大力发展必然带来零售企业运营策略的重大调整，比如零售企业会给私有品牌商品安排更大的安全库存量，制定最严格的防止缺货措施，放在最佳的陈列位置以及给更大的陈列面，制定有竞争力的价格等。这些措施必然导致企业品牌的生存条件越来越恶劣，同时在各品类中企业品牌的数量也会大量地减少，这时作为消费品企业必须制定相应的产品策略，以应付即将到来的与零售企业的品牌之战。
首先，消费品企业必须不断开发适合消费者需求的差异性产品，产品开发能力自然是制造企业的绝对优势，而在产品研发中始终以消费者需求为中心是关乎产品生命力的关键。同时消费品企业必须强化品牌管理能力，持续提升产品的品牌价值，进而形成消费者的品牌偏好。另外消费品企业一定要选择和保持产品在品类中的正确定位，通过与私有品牌有差异性的产品定位设计，不仅不会受到冲击，反而会得到零售企业的大力支持。
对于消费品企业来说，形成的不同竞争能力选择和定位会导致对零售企业不同的合作策略。如果消费品企业定位于以品牌建设为核心能力，那么必须强化消费者研究能力，以品牌赢得顾客；而消费品企业如果定位于以产品制造为核心能力，那么选择与零售企业合作开发私有品牌和合作品牌将是适合的竞争策略。
4．选择精确和限制的销售渠道
顾客的购物需求是极其多样化的，有的顾客关注商品价格，有的顾客关注购物环境，有的顾客更关注便利，有的顾客更关注产品品质等。为了更好地满足顾客的不同需求，零售企业势必寻求差异化竞争，分别满足不同的顾客需求，这在客观上促使了产品销售渠道的进一步细分。
销售渠道不仅仅是现在的城市市场、农村市场、餐饮市场等区分，还会出现如以产品使用时间为细分的渠道，以产品使用方式为细分的渠道，以品质为区分的渠道等。而任何一个产品都有其自身的定位，尽管有时是自然形成的，但是渠道的细化迫使企业选择更适合产品自身定位的细分渠道，这样会更接近和专注于目标顾客。同时，对于不是很吻合的渠道则勇于舍弃，否则不仅模糊了产品定位而对产品造成整体影响，另外会由于渠道中目标顾客过少而造成销售量不高，最终导致此渠道的销售没有赢利。
因此消费品企业应该进行充分的产品定位分析和保护，制定细致的产品渠道策略，精确选择最适合的细分渠道，同时果断地舍弃其他定位不吻合的细分渠道，使企业集中资源通过专业渠道专注服务于目标顾客。
5．选择与自身能力相适合的终端合作模式
对于零售企业来说，不管是制造厂商还是经销商都是其产品供应商，而零售企业的管理核心是品类管理，在品类中的各个商品为该品类提供着不同的贡献，零售企业会对商品表现不断进行评估，以制定商品策略，决定商品的取舍、定价、物流、陈列、促销等。当然零售企业也会评估供应商绩效，但是对供应商评估的结果不会直接影响到商品策略，而是通过更换、控制和督促等手段提升产品的物流效率。
随着外资零售企业所带动的竞争层次提升，运营效率的竞争将会成为零售企业最重要的竞争手段。这时在品类中品牌策略制定后，零售企业会选择与供应商更高效的合作方式，也许是选择与制造厂商直接合作，也许会选择与当地的经销商合作以获得某个产品。
那么，作为消费品企业应该在充分评估自己的综合能力后，选择适合的方式与零售客户合作。如果企业有比较强的综合能力(如品牌建设能力、销售管理能力、物流管理能力等)，直接与连锁零售客户合作是有利于效率提高的；不过，即使是一些综合能力较弱的中小型制造企业，只要有合适定位的产品，同样可以选择通过区域性经销商与零售客户合作，这样通过与其他厂商共同分摊合作费用而降低了零售客户的进入门槛，又可以利用经销商的销售能力、物流能力等弥补企业自身能力的不足。因此，不管什么样的厂商，选择适合自身能力的合作模式则能提升合作效率，更好地满足顾客的需求。
零售业开放使国内零售业竞争模式由价格战及规模竞争向差异化和运营效率竞争转化，面对渠道竞争模式的变化和由此带来的渠道结构的重大变化，消费品企业的营销管理模式和方法也必然要做相应的调整，以细致营销模式通过专业的渠道细分，以专门的管理组织和营销策略，向目标顾客高效地提供适合的产品，建立持久的竞争优势。