论文部分内容阅读
摘 要：21世纪最重要的是人才，因此在一个公司的发展中，最重要的是如何留住人才和管理好人才。对于企业来说，构建科学合理的人力资源管理体系对企业的发展起着至关重要的作用。本文以A公司为例，系统地分析和梳理了该企业在人力资源管理方面的相关情况。通过对其人力资源管理整体情况和具体实践的分析，指出了该企业在人力资源管理中存在的主要问题，战略规划不具体，管理体系不完善；岗位管理不明确，协调机制不健全；工作负荷不平衡、激励奖励不到位。在此基础上，本文提出了完善A公司人力资源管理的对策，强化人力资源管理基础，制定与公司发展战略协同的人力资源管理战略，整合组织机构，提高组织运作效率，稳定员工队伍；实现现代人力资源管理机制，完善内部基础管理，建立公正客观的评价与考核体系，构建有效的激励机制。
关键词：企业 人力资源管理 A公司
21世纪最重要的是人才，因此在一个公司的发展中，最重要的是如何留住人才和管理好人才。对于企业来说，构建科学合理的人力资源管理体系对企业的发展起着至关重要的作用。在当前的社会经济形势下，如何根据公司的自身情况，进一步规范和调整公司的内部管理，制定适合公司发展的人才管理和发展战略，从而提高企业的外部竞争力和内部战斗力，成为各企业必须考虑的关键问题。本文以A公司为例，拟通过对A公司人力资源管理方面现状与问题的分析，提出公司加强人力资源管理的策略与建议，以期为同类企业人力资源管理提供一定的借鉴和参考。
1、人力资源管理概述
1.1、人力资源概念
单从概念上讲，人力资源这一词语具有广义和狭义的区别。从广义上讲，人力资源是指所有智力正常的人，从狭义上讲，人力资源是“能够通过自己的劳动，为社会创作价值和财富的一类人的总称”。按照我国法律的相关规定，公司不可以雇佣16岁以下的人参与生产劳动，因此人力资源主要是指16岁以上的具备劳动能力的人群。人们常说，占有资源就占有生产力，而占有人力资源就占有了最核心的生产力。
现代的人力资源囊括了包括管理学、心理学等多种不同学科，可以说是一种新兴概念，但是，现代的人力资源管理并不能从根本上脱离传统的管理理念，其工作的具体内容有人事规划、薪酬福利、业绩测评等多方面的工作，其着眼点在于“以人为本”，将人才看作是最为宝贵的资源，这是现代人力资源管理中公平性的体现。
1.2、人力资源管理概念
人力资源管理是指“对人力资源的获取、配置、保持、评级、开发与利用等方面进行计划、组织、领导和控制等一系列管理的过程。”人力资源管理实践活动就是“为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报酬而有效激励和开发利用。”人力资源管理活动涉及面广，主要包括“人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训与开发、员工使用与人才管理、绩效考评、薪酬管理、员工激励、劳动关系、企业文化建设等多个方面的内容。”
1.3、人力资源管理的发展趋势
人力资源管理的概念传入我国至今，与我国的实际情况相结合，在理论和实践上都呈现出蓬勃发展之势。在新时期，人力资源管理工作的重要性已经被各个企业所认可，人力资源管理也呈现出新的发展趋势。其具体表现，可以分为以下几个方面：一是人力资源管理越来越重视，呈现出战略化趋势，人力资源战略已经被放到十分重要的位置，成为公司的一项发展战略，二是人力资源管理职能转化，人力资源管理的只能已经不仅仅是传统意义上的管人，更是人力的开发和人才队伍的构建。三是人力资源管理的网络化、信息化趋势，信息时代的到来也让人力资源管理工作呈现出网络化、信息化的趋势。四是人力资源管理柔性化趋势，传统的强制性的管理已经无法满足现代的需要，人力资源管理更多的像亲情化管理、人性化管理迈进。五是人力资源管理多元化和弹性化趋势，人力资源管理的方法也会因时因司因人而呈现出不同情况分别对待的趋势，管理更有针对性。六是人力资源管理职业化趋势，从事人力资源管理的员工更加专业，人力资源管理也更加职业化。
2、A公司人力资源的现状与不足
2.1、A公司的人力资源管理整体现状
A公司是一家台资企业，是全球IT百强企业，其集团的产品线比较广，覆盖笔记本电脑、台式电脑、平板电脑、主板、显卡、光存储产品、服务器、网络产品、液晶显示器、手机、机箱等各种IT硬件。A公司从创立至今，已经有25年的时间，凭借着强大的研发力量、精密的制造能力、以及卓越的行销实力，A公司的多条产品线都位居全球前列。目前A公司中國在内地设有两个运营总部，分别是上海和重庆，包括十五个区域分公司，其业务覆盖全国各个省市。截至2014年4月，A公司共有中国区员工总数1949人。
从年龄上来看。作为高新技术的IT知名厂商，A公司中国的员工趋于年轻化，平均年龄25.8岁，A公司员工以青年员工为主，占到50%左右，30-39岁的员工的比例为32%，40岁以上的员工比例为18%。A公司必须要考虑员工的结构优化问题。
从学历上来看，A公司呈现出高学历的特点，公司大学本科学历员工占总人数的90%；研究生学历占总人数的7%，专科学历占总人数的3%；
从专业分布的情况来看，A公司员工专业以计算机类为主，比较符合公司的行业的实际情况，其次是市场营销与财务类的员工，加强专业的多元化管理也是非常重要的。
从公司人员架构来看，A公司人员梯度较大。85%的员工为基层业务人员；10%的员工为中层管理人员；5%的员工为高层管理人员。
根据近五年的统计数据显示，A公司人员流失率为23%。其中入职3年以内人员流失率为16%；3年以上流失率为7%；企业的人员流失严重，远超于合理水平。与传统企业相比，A公司属于高新技术企业，产品更新换代比较快，对知识创新的要求比较高，因此A公司员工的平均素质远高于传统企业，员工对自身定位以及自身价值实现的要求也远远高于其实企业。一旦员工感到企业不能满足其发挥才能和实现自己的需要便可随时离开企业，而且在当今的人才市场上，拥有知识和技能的专业型人才相对来说，也更好找到工作，这也是A公司人员流失率居高不下的原因之一。 2.2、A公司企业人力资源的问题及不足
2.2.1、战略规划不具体，管理体系不完善
目前，A公司人力资源配置仍以年度计划为主，缺乏对人力资源的长远的规划。从战略的角度看，人力资源队伍的建立和完善是一项长期的系统的工作，应该有中长期计划。而A公司目前的人力资源管理工作相对比较具体，缺乏对整体人力资源工作战略高度的统筹考虑，公司人力资源政策也缺乏系统性和连续性，在对企业的长期发展战略的推动和促进方面，还比较薄弱，从长远来看，缺乏长期性和系统性的人力资源规划，公司没有足够的人才储备，将会直接地削弱A公司的市场竞争力，从而制约公司的持续发展。此外，在A公司内部管理中，还没有形成完善的管理体系，人力资源管理的基础平台尚未有效建立，这也对相关的人力资源管理工作的有效开展产生一些负面影响，这些情况也将对公司的可持续发展产生负面影响。
2.2.2、岗位管理不明确，协调机制不健全
就目前来讲，A公司已经有了相对完整的岗位分析系统，但是从内容上来看比较粗，工作责任基本上是一些非常抽象的标题或通用性的文字，不具体，不到位，很难对具体的工作起到指导作用，公司缺乏完善的工作流程设计系统，极易造成职能重复，职能交叉。各部门没有对每项工作的程序及规范进行研究，没有形成规范的业务流程，特别是与公司核心业务相联系的核心业务流程目前还没有真正建立，导致工作流程与实际操作不符，相关的工作程序不合理，影响工作效率。此外，公司内部各部门之间也缺乏有效的横向协调机制，使得部门之间协调不顺畅，在工作中产生忙乱现象，整体上还难以进行有效的管理，也给公司的运营带来了一定的影响。
2.2.3、工作负荷不平衡、激励奖励不到位
在目前的岗位设计中，由于公司各部门职能划分不清晰，存在着一些工作交叉重叠的现象，在实际的工作中，极易出现部门之间的推诿和扯皮。在公司岗位设置方面，也存在着岗位设计不合理的现象，有些岗位人员较多，但是承担的职能却较少，有些岗位人员较少，承担的工作职责却较多，这种工作负荷不平衡的现象，容易使员工产生出不公平感，不利于工作的有效开展。此外，A公司的薪酬制度还不能很好地发挥应有的激励功能，虽然公司设置了绩效工资，但是在实际的操作中，员工的绩效情况，由部门负责人评定，而不是由明确的标准评定，这种以人管人的方式就会使得在具体操作中存在着太多的弹性，很多员工就会把心思放在讨好领导上，而非努力工作上。这种绩效工资考核的不明确，也使其激励作用大打折扣，容易使员工产生不公平感。对于一些工作表现突出的优秀员工，相关的激励奖励的不到位，也使他们感到失望，一些技术业务骨干流失及相当一部分员工工作“出工不出力、卖力不尽力”的现象也因此而存在。
3、A公司人力资源管理对策分析
3.1、强化人力资源管理基础
3.1.1、制定与公司发展战略协同的人力资源管理战略
A公司在2010年制订了公司的五年发展战略规划，提出要全面提升公司的价值和员工的价值。根据该战略规划，人才战略也是其一个关键部分。因此，应该进一步明确公司的人力资源发展战略，确定明确的战略目标，制定详细的战略规划，并在实践中有步骤有重点的进行。人力资源的管理是各项管理活动的前提，也是各项业务活动的指导。通过人力资源管理战略的制定，可以发挥A公司的人力资源战略管理对于其他各项管理活动的战略的指导作用，从而为企业创造出独特的竞争优势。
3.1.2、整合组织机构，提高组织运作效率
目前，A公司存在着组织机构运行不畅的现状，因此要对组织机构进行整合和调整，以提高组织的运作效率。在整合的过程中，坚持“简化组织层次，减少内部人为的不必要的协调和制约，提高组织效率，增加组织弹性”的原则，根据实际工作中业务流程的需要，将一些不必要的环节和部门进行合并，实行统一的管理，以提高整个组织的运作效率。要把“人管人”的现状并为制度管人，从而使公司的领导层能够按照既定的章程进行管理，提高管理的效能。公司高层的管理要从管人变为管事，把管理层从人员管理的繁杂事务中解放出来，从而能够将更多的放在抓机遇和整合配置资源方面，以此提高整个公司的竞争力。
3.1.3、稳定员工队伍
人力资源是一切发展的根本，作为一个公司，想要保持强劲的战斗力，就必须有一支能够战斗的队伍，因此在人力资源的管理中，一定要注重稳定员工队伍，降低员工的流失率。目前A公司存在著较大的人员流失，一是由于公司的薪酬福利待遇不能满足员工的需要，二是由于公司的激励机制以及给员工提供的成长空间不能满足员工个人发展的目标。为了改善这种境况，公司应该进一步优化奖优惩劣的机制体制，引入末位淘汰制及先进奖励制度，激发员工的斗志，充分的挖掘每一位员工的潜力，早就一支高素质的人才队伍。同时，尽可能的给员工提供更多的发展空间，使员工能够看得到未来，看得到希望，从而有进一步努力的信心和决心。在此基础上，还要加强公司内部文化的建设，用文化来提升公司的整体凝聚力，稳定员工队伍。
3.2、实行现代人力资源管理机制
3.2.1、完善内部基础管理
完善的内部管理是公司各项事业顺利运行的保证。完善公司内部管理，首先要对已有的内部规章制度进行清理整顿。随着公司新的经营管理战略的展开及相应管理制度的推行，公司原有的规章制度已经不能适应公司发展的需要，因此在实际的公司管理中，要废除那些与实际情况不相符的旧的规章制度，对可以继续实施的规章制度进行优化，根据实际情况，出台新的章程和制度，以弥补管理中存在的空缺和漏洞。其次，要强化内部规范管理的基础，对一些基础性的工作进行进一步的细化和职责划分，如工作岗位职责的说明，职位的说明，关键绩效指标的确定与分解等这些基础性的工作，进行进一步的梳理和完善，并制定出最新的章程，以进一步明确工作责任，提升工作效率。再次，要鼓励管理者在管理过程中充分授权，调动各级员工的积极性，从以人管人到以制度管人。通过制度化、科学化、规范化管理，做到责权明确，责权一致。 3.2.2、建立公正客观的评价与考核体系
公平公正的评价和考核体系是员工积极性提高的保证。只有建立公正客观的评价与考核体系，才能最员工的付出进行正确的量化和评估，才能调动员工的积极性。建立公正客观的评价与考核体系需要完善人事考核制度，将绩效考核的指标进行量化。一方面，通过量化的形式将公司的目标分解到各个部门，落实到每一个具体的流程，保证公司的目标能够切实实现。另一方面，通过量化考核的形式，将员工的表现以分值的形式量化出来，从而给员工一个合理的评判，能够进一步为员工知名方向，调动员工的积极性和能动性。此外，通过量化考核的形式，也能够为管理者科学评判下属提供依据，从而进一步指导、激励、约束下属，进一步提升管理着的管理水平和管理能力。
3.2.3、构建有效的激励机制
有效的激励机制是员工努力奋进的动力和保障，A公司应该调整价值分配的理念，以“按劳分配”为基本原则，在效率优先、兼顾公平的前提下，构建适合公司发展的有效的激励机制。
一是工资报酬的确定，除了要考虑员工所在的岗位情况，还要考虑員工的工作完成情况，对这些方面进行综合衡量，制定出相应的岗位工资标准和绩效工资标准。二是员工晋升通道，要畅通员工的晋升通道，对于有能力有作为的员工，要给予其施展的空间，通过给予员工未来发展的希望来激励员工更好的工作。三是给予一定的人文关怀，对于表现优异的员工，可以以旅游奖励，家属奖励等方式，让员工感受到公司对于自身的重视。四是在公司内部要拉开差距，将奖励的幅度向优秀员工倾斜，避免大锅饭的现象存在，从而更好的吸引人才、留住人才，提升公司整体竞争力。
4、结论
本文通过实例论证的方式，对A公司人力资源状况进行了分析和探讨。研究认为，A公司人力资源管理方面存在着一定的问题，具体表现有三个方面：一是战略规划不具体，管理体系不完善。二是岗位管理不明确，协调机制不健全三是工作负荷不平衡、激励奖励不到位。在此基础上，本文提出了完善A公司人力资源管理的对策。一是强化人力资源管理基础，制定与公司发展战略协同的人力资源管理战略，整合组织机构，提高组织运作效率，稳定员工队伍。二是实现现代人力资源管理机制，完善内部基础管理，建立公正客观的评价与考核体系，构建有效的激励机制。
参考文献：
[1]窦胜功著.人力资源开发与管理[M].沈阳出版社，2000.
[2]黄津孚编著.现代企业组织与人力资源管理[M].人民日报出版社，1994.
[3]侯荔江.现代企业人力资源管理基础与系统研究[D].西南财经大学2002.
[4]曾建权.人力资源管理理论与实务研究[D].天津大学2003.
[5]汪秀婷.企业竞争战略的理论研究与实证分析[D].武汉理工大学2004.
[6]邱雯.人力资源管理国际化研究[J].福建论坛（经济社会版）.2002（06）.
关键词：企业 人力资源管理 A公司
21世纪最重要的是人才，因此在一个公司的发展中，最重要的是如何留住人才和管理好人才。对于企业来说，构建科学合理的人力资源管理体系对企业的发展起着至关重要的作用。在当前的社会经济形势下，如何根据公司的自身情况，进一步规范和调整公司的内部管理，制定适合公司发展的人才管理和发展战略，从而提高企业的外部竞争力和内部战斗力，成为各企业必须考虑的关键问题。本文以A公司为例，拟通过对A公司人力资源管理方面现状与问题的分析，提出公司加强人力资源管理的策略与建议，以期为同类企业人力资源管理提供一定的借鉴和参考。
1、人力资源管理概述
1.1、人力资源概念
单从概念上讲，人力资源这一词语具有广义和狭义的区别。从广义上讲，人力资源是指所有智力正常的人，从狭义上讲，人力资源是“能够通过自己的劳动，为社会创作价值和财富的一类人的总称”。按照我国法律的相关规定，公司不可以雇佣16岁以下的人参与生产劳动，因此人力资源主要是指16岁以上的具备劳动能力的人群。人们常说，占有资源就占有生产力，而占有人力资源就占有了最核心的生产力。
现代的人力资源囊括了包括管理学、心理学等多种不同学科，可以说是一种新兴概念，但是，现代的人力资源管理并不能从根本上脱离传统的管理理念，其工作的具体内容有人事规划、薪酬福利、业绩测评等多方面的工作，其着眼点在于“以人为本”，将人才看作是最为宝贵的资源，这是现代人力资源管理中公平性的体现。
1.2、人力资源管理概念
人力资源管理是指“对人力资源的获取、配置、保持、评级、开发与利用等方面进行计划、组织、领导和控制等一系列管理的过程。”人力资源管理实践活动就是“为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报酬而有效激励和开发利用。”人力资源管理活动涉及面广，主要包括“人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训与开发、员工使用与人才管理、绩效考评、薪酬管理、员工激励、劳动关系、企业文化建设等多个方面的内容。”
1.3、人力资源管理的发展趋势
人力资源管理的概念传入我国至今，与我国的实际情况相结合，在理论和实践上都呈现出蓬勃发展之势。在新时期，人力资源管理工作的重要性已经被各个企业所认可，人力资源管理也呈现出新的发展趋势。其具体表现，可以分为以下几个方面：一是人力资源管理越来越重视，呈现出战略化趋势，人力资源战略已经被放到十分重要的位置，成为公司的一项发展战略，二是人力资源管理职能转化，人力资源管理的只能已经不仅仅是传统意义上的管人，更是人力的开发和人才队伍的构建。三是人力资源管理的网络化、信息化趋势，信息时代的到来也让人力资源管理工作呈现出网络化、信息化的趋势。四是人力资源管理柔性化趋势，传统的强制性的管理已经无法满足现代的需要，人力资源管理更多的像亲情化管理、人性化管理迈进。五是人力资源管理多元化和弹性化趋势，人力资源管理的方法也会因时因司因人而呈现出不同情况分别对待的趋势，管理更有针对性。六是人力资源管理职业化趋势，从事人力资源管理的员工更加专业，人力资源管理也更加职业化。
2、A公司人力资源的现状与不足
2.1、A公司的人力资源管理整体现状
A公司是一家台资企业，是全球IT百强企业，其集团的产品线比较广，覆盖笔记本电脑、台式电脑、平板电脑、主板、显卡、光存储产品、服务器、网络产品、液晶显示器、手机、机箱等各种IT硬件。A公司从创立至今，已经有25年的时间，凭借着强大的研发力量、精密的制造能力、以及卓越的行销实力，A公司的多条产品线都位居全球前列。目前A公司中國在内地设有两个运营总部，分别是上海和重庆，包括十五个区域分公司，其业务覆盖全国各个省市。截至2014年4月，A公司共有中国区员工总数1949人。
从年龄上来看。作为高新技术的IT知名厂商，A公司中国的员工趋于年轻化，平均年龄25.8岁，A公司员工以青年员工为主，占到50%左右，30-39岁的员工的比例为32%，40岁以上的员工比例为18%。A公司必须要考虑员工的结构优化问题。
从学历上来看，A公司呈现出高学历的特点，公司大学本科学历员工占总人数的90%；研究生学历占总人数的7%，专科学历占总人数的3%；
从专业分布的情况来看，A公司员工专业以计算机类为主，比较符合公司的行业的实际情况，其次是市场营销与财务类的员工，加强专业的多元化管理也是非常重要的。
从公司人员架构来看，A公司人员梯度较大。85%的员工为基层业务人员；10%的员工为中层管理人员；5%的员工为高层管理人员。
根据近五年的统计数据显示，A公司人员流失率为23%。其中入职3年以内人员流失率为16%；3年以上流失率为7%；企业的人员流失严重，远超于合理水平。与传统企业相比，A公司属于高新技术企业，产品更新换代比较快，对知识创新的要求比较高，因此A公司员工的平均素质远高于传统企业，员工对自身定位以及自身价值实现的要求也远远高于其实企业。一旦员工感到企业不能满足其发挥才能和实现自己的需要便可随时离开企业，而且在当今的人才市场上，拥有知识和技能的专业型人才相对来说，也更好找到工作，这也是A公司人员流失率居高不下的原因之一。 2.2、A公司企业人力资源的问题及不足
2.2.1、战略规划不具体，管理体系不完善
目前，A公司人力资源配置仍以年度计划为主，缺乏对人力资源的长远的规划。从战略的角度看，人力资源队伍的建立和完善是一项长期的系统的工作，应该有中长期计划。而A公司目前的人力资源管理工作相对比较具体，缺乏对整体人力资源工作战略高度的统筹考虑，公司人力资源政策也缺乏系统性和连续性，在对企业的长期发展战略的推动和促进方面，还比较薄弱，从长远来看，缺乏长期性和系统性的人力资源规划，公司没有足够的人才储备，将会直接地削弱A公司的市场竞争力，从而制约公司的持续发展。此外，在A公司内部管理中，还没有形成完善的管理体系，人力资源管理的基础平台尚未有效建立，这也对相关的人力资源管理工作的有效开展产生一些负面影响，这些情况也将对公司的可持续发展产生负面影响。
2.2.2、岗位管理不明确，协调机制不健全
就目前来讲，A公司已经有了相对完整的岗位分析系统，但是从内容上来看比较粗，工作责任基本上是一些非常抽象的标题或通用性的文字，不具体，不到位，很难对具体的工作起到指导作用，公司缺乏完善的工作流程设计系统，极易造成职能重复，职能交叉。各部门没有对每项工作的程序及规范进行研究，没有形成规范的业务流程，特别是与公司核心业务相联系的核心业务流程目前还没有真正建立，导致工作流程与实际操作不符，相关的工作程序不合理，影响工作效率。此外，公司内部各部门之间也缺乏有效的横向协调机制，使得部门之间协调不顺畅，在工作中产生忙乱现象，整体上还难以进行有效的管理，也给公司的运营带来了一定的影响。
2.2.3、工作负荷不平衡、激励奖励不到位
在目前的岗位设计中，由于公司各部门职能划分不清晰，存在着一些工作交叉重叠的现象，在实际的工作中，极易出现部门之间的推诿和扯皮。在公司岗位设置方面，也存在着岗位设计不合理的现象，有些岗位人员较多，但是承担的职能却较少，有些岗位人员较少，承担的工作职责却较多，这种工作负荷不平衡的现象，容易使员工产生出不公平感，不利于工作的有效开展。此外，A公司的薪酬制度还不能很好地发挥应有的激励功能，虽然公司设置了绩效工资，但是在实际的操作中，员工的绩效情况，由部门负责人评定，而不是由明确的标准评定，这种以人管人的方式就会使得在具体操作中存在着太多的弹性，很多员工就会把心思放在讨好领导上，而非努力工作上。这种绩效工资考核的不明确，也使其激励作用大打折扣，容易使员工产生不公平感。对于一些工作表现突出的优秀员工，相关的激励奖励的不到位，也使他们感到失望，一些技术业务骨干流失及相当一部分员工工作“出工不出力、卖力不尽力”的现象也因此而存在。
3、A公司人力资源管理对策分析
3.1、强化人力资源管理基础
3.1.1、制定与公司发展战略协同的人力资源管理战略
A公司在2010年制订了公司的五年发展战略规划，提出要全面提升公司的价值和员工的价值。根据该战略规划，人才战略也是其一个关键部分。因此，应该进一步明确公司的人力资源发展战略，确定明确的战略目标，制定详细的战略规划，并在实践中有步骤有重点的进行。人力资源的管理是各项管理活动的前提，也是各项业务活动的指导。通过人力资源管理战略的制定，可以发挥A公司的人力资源战略管理对于其他各项管理活动的战略的指导作用，从而为企业创造出独特的竞争优势。
3.1.2、整合组织机构，提高组织运作效率
目前，A公司存在着组织机构运行不畅的现状，因此要对组织机构进行整合和调整，以提高组织的运作效率。在整合的过程中，坚持“简化组织层次，减少内部人为的不必要的协调和制约，提高组织效率，增加组织弹性”的原则，根据实际工作中业务流程的需要，将一些不必要的环节和部门进行合并，实行统一的管理，以提高整个组织的运作效率。要把“人管人”的现状并为制度管人，从而使公司的领导层能够按照既定的章程进行管理，提高管理的效能。公司高层的管理要从管人变为管事，把管理层从人员管理的繁杂事务中解放出来，从而能够将更多的放在抓机遇和整合配置资源方面，以此提高整个公司的竞争力。
3.1.3、稳定员工队伍
人力资源是一切发展的根本，作为一个公司，想要保持强劲的战斗力，就必须有一支能够战斗的队伍，因此在人力资源的管理中，一定要注重稳定员工队伍，降低员工的流失率。目前A公司存在著较大的人员流失，一是由于公司的薪酬福利待遇不能满足员工的需要，二是由于公司的激励机制以及给员工提供的成长空间不能满足员工个人发展的目标。为了改善这种境况，公司应该进一步优化奖优惩劣的机制体制，引入末位淘汰制及先进奖励制度，激发员工的斗志，充分的挖掘每一位员工的潜力，早就一支高素质的人才队伍。同时，尽可能的给员工提供更多的发展空间，使员工能够看得到未来，看得到希望，从而有进一步努力的信心和决心。在此基础上，还要加强公司内部文化的建设，用文化来提升公司的整体凝聚力，稳定员工队伍。
3.2、实行现代人力资源管理机制
3.2.1、完善内部基础管理
完善的内部管理是公司各项事业顺利运行的保证。完善公司内部管理，首先要对已有的内部规章制度进行清理整顿。随着公司新的经营管理战略的展开及相应管理制度的推行，公司原有的规章制度已经不能适应公司发展的需要，因此在实际的公司管理中，要废除那些与实际情况不相符的旧的规章制度，对可以继续实施的规章制度进行优化，根据实际情况，出台新的章程和制度，以弥补管理中存在的空缺和漏洞。其次，要强化内部规范管理的基础，对一些基础性的工作进行进一步的细化和职责划分，如工作岗位职责的说明，职位的说明，关键绩效指标的确定与分解等这些基础性的工作，进行进一步的梳理和完善，并制定出最新的章程，以进一步明确工作责任，提升工作效率。再次，要鼓励管理者在管理过程中充分授权，调动各级员工的积极性，从以人管人到以制度管人。通过制度化、科学化、规范化管理，做到责权明确，责权一致。 3.2.2、建立公正客观的评价与考核体系
公平公正的评价和考核体系是员工积极性提高的保证。只有建立公正客观的评价与考核体系，才能最员工的付出进行正确的量化和评估，才能调动员工的积极性。建立公正客观的评价与考核体系需要完善人事考核制度，将绩效考核的指标进行量化。一方面，通过量化的形式将公司的目标分解到各个部门，落实到每一个具体的流程，保证公司的目标能够切实实现。另一方面，通过量化考核的形式，将员工的表现以分值的形式量化出来，从而给员工一个合理的评判，能够进一步为员工知名方向，调动员工的积极性和能动性。此外，通过量化考核的形式，也能够为管理者科学评判下属提供依据，从而进一步指导、激励、约束下属，进一步提升管理着的管理水平和管理能力。
3.2.3、构建有效的激励机制
有效的激励机制是员工努力奋进的动力和保障，A公司应该调整价值分配的理念，以“按劳分配”为基本原则，在效率优先、兼顾公平的前提下，构建适合公司发展的有效的激励机制。
一是工资报酬的确定，除了要考虑员工所在的岗位情况，还要考虑員工的工作完成情况，对这些方面进行综合衡量，制定出相应的岗位工资标准和绩效工资标准。二是员工晋升通道，要畅通员工的晋升通道，对于有能力有作为的员工，要给予其施展的空间，通过给予员工未来发展的希望来激励员工更好的工作。三是给予一定的人文关怀，对于表现优异的员工，可以以旅游奖励，家属奖励等方式，让员工感受到公司对于自身的重视。四是在公司内部要拉开差距，将奖励的幅度向优秀员工倾斜，避免大锅饭的现象存在，从而更好的吸引人才、留住人才，提升公司整体竞争力。
4、结论
本文通过实例论证的方式，对A公司人力资源状况进行了分析和探讨。研究认为，A公司人力资源管理方面存在着一定的问题，具体表现有三个方面：一是战略规划不具体，管理体系不完善。二是岗位管理不明确，协调机制不健全三是工作负荷不平衡、激励奖励不到位。在此基础上，本文提出了完善A公司人力资源管理的对策。一是强化人力资源管理基础，制定与公司发展战略协同的人力资源管理战略，整合组织机构，提高组织运作效率，稳定员工队伍。二是实现现代人力资源管理机制，完善内部基础管理，建立公正客观的评价与考核体系，构建有效的激励机制。
参考文献：
[1]窦胜功著.人力资源开发与管理[M].沈阳出版社，2000.
[2]黄津孚编著.现代企业组织与人力资源管理[M].人民日报出版社，1994.
[3]侯荔江.现代企业人力资源管理基础与系统研究[D].西南财经大学2002.
[4]曾建权.人力资源管理理论与实务研究[D].天津大学2003.
[5]汪秀婷.企业竞争战略的理论研究与实证分析[D].武汉理工大学2004.
[6]邱雯.人力资源管理国际化研究[J].福建论坛（经济社会版）.2002（06）.