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摘 要：借鉴标杆企业先进的新员工培训方法，依据员工价值生命周期理论，对X公司新员工（新招技术、管理类）培训体系存在问题进行梳理、整合和研究，通过课程体系、组织实施、培训档案、制度建设改进，对新员工“分类、分段、滚动式”培训模式进行科学、合理的优化完善。
关键词：新员工培训 价值生命周期 “分类、分段、滚动式”培训模式
新员工培训时，首先要使新员工能够快速适应企业环境和相应工作岗位，更要让新员工认识到自己的角色转变，不再是一个独立体，而是企业人，会随企业共同成长与发展。企业的发展可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，不同性质的企业员工的价值生命周期会有所差别，不同员工在企业里的生命周期也是不同的，只有二者的生命周期相符，才能产生共鸣，实现双赢的目标。
一、新员工成长周期
根据员工价值生命周期理论，一个新员工在一个企业中某一个岗位上的价值，可以按照约6个月为一个周期分为4个阶段：
1.学习适应阶段（第1～6个月）。员工寻找“两个定位”：其一是企业对员工职业生涯的定位；其二是员工在企业团队中的定位。于企业来说这是一个“投入期”，于员工来说这个阶段是“适应期或学习期”，所以一些企业的试用期通常是3-6个月，也是由此而来的。
2.价值形成阶段（第7～12个月）。员工获取“两个肯定”：其一是肯定自己在公司中所存在的价值；其二是被家人、朋友肯定自己的地位。因此，这个阶段也是员工“企业荣誉感”形成的阶段。
3.能力发挥阶段（第13～18个月）。员工能力的充分发挥有赖于“两个授权”：其一是在公司既定发展战略实施中，在相关的部分授权员工局部的管理；其二是在公司允许的范围和时间内，授权员工可以按自己的想法和思路去尝试。在这个阶段，企业应重视和挖掘员工在各个方面的潜在能力。
4.价值提升阶段（第19～24个月）。这一阶段是第三个阶段的延续和结果。员工重点接受“两个评估”：一是评估这位员工是否具有进一步的管理潜能；二是评估员工把想法变成现实的操作能力。筛选出正真具有实践操作能力的员工。
二、标杆企业新员工培训特点
1.借鉴国内外知名企业的经验，树立新的培训理念。（1）德国新员工的忠诚度教育。德国企业是以制度管人，法规规定的事一定照做，承诺的事也一定会办到。这体现在企业的福利制度上，新员工入职时一般都要签订3—5年的用工合同，每工作两年、公司会给其一笔奖金，工作满5年、10年后奖金不断递增，以此培养员工的忠诚度。德国人在自己诚信、守法的同时，也要求所有的员工诚信、守法。（2）日本新员工的企业精神和道德教育。日本企业精神和道德教育的主要内容有：了解企业基本情况；培养作为社会人的基本素质；培养集体主义精神；培养平等观念和贤能治业观念；加强组织风气建设。他们认为如果员工不能正确理解和继承“企业精神”，就不能理解和贯彻企业的经营政策和方针，也不能与同事之间默契配合。对刚进入企业的新员工，注重企业精神和道德教育，是二战后日本经济得以快速增长的一个重要因素。（3）韩国企业新员工个人毅力、团队精神培养。韩国企业为了培养员工吃苦耐劳、团结协作的精神，定期进行野外拉练等形式的员工培训。如每年三星公司都要组织员工进行为期3- 7天的培训活动。员工被分成若干组进行竞赛，其中最艰难的项目就是山地拉练，有些路段是未开发的原始山路，员工们搭建帐篷，埋锅做饭，解决自己的吃住问题。这些活动中，一个人的疏忽就有可能导致整个组的失败，所以处处要求大家团结协作，培养员工的团队精神。（4）康佳集团的“角色转变课程”。康佳集团量身定做了“组织理解游戏”、团队沟通技能培训、企业模拟挑战赛等模拟训练，旨在让新员工正确面对竞争的观念以及勇于冒险、承担责任的精神；体悟团队作用、进而增進参与意识；感受实战氛围，理解企业的构成、运作和经营。
2.企业应当逐步完善导师机制，保证对应届毕业生的入职培训。应届毕业生由于刚刚迈入社会，各方面都不成熟，因此，企业应当逐步建立导师制，让应届毕业生在导师的指导下逐渐趋于成熟。一方面，导师可以和新员工成为很好的朋友，在此基础上，新员工可以更快适应企业的环境，更快融入到企业生活，将自己的潜能和优势展现出来。另一方面，导师可以作为新员工的标杆，让新员工更快地将理论和实践相结合。那么，在企业中如何才能让导师更好地发挥作用呢？首先，在选择导师时，要注意选择那些与应届毕业生身份较为相似的老员工，这样可以增强新员工的亲近感；其次，在导师对新员工进行入职培训前，企业应先对导师进行一定培训，使其掌握一定的技巧；再次，要施行专人指导机制，每个新员工都有专门的导师来负责，这样一来，新员工会有一种被关注感和归属感。与此同时，施行内部导师机制对各位导师来说，也是一次很好的锻炼，通过培训新员工，导师可以重新回顾一遍企业文化，对他们提高管理水平和指导技能也有一定作用。因此，企业应将内部导师机制长久地施行下来，并且对该机制不断进行完善，长此以往，企业定然会更加从中受益。
3.新员工要因人而异，有针对性地组织培训。对于新入职的员工培训时，不能只凭企业管理者的意愿进行，要结合员工的自身因素与实际岗位要求，制定出相应的岗前培训内容和方式，培训内容应注重企业文化、团队精神、沟通能力、心理素质、意志品质、职业规划、对企业的忠诚度等方面的内容，可采用与企业成功人士面对面探讨、野外生存适应训练、不同岗位的实习或模拟一些企业事件的处理情况等。
4.加强同高校的联系与合作。企业与高校联系合作，可以更直接的了解到自己的员工在校期间的学习、工作、兴趣特长、个性特征等多方面的信息情况，更有利于企业制定出更合理的培训计划；对于一些员工需求量多的企业来说，与高校合作可以更快的补充企业人才需求，间接的也提高了大学生的就业率，同时，利用高校的师资和场地，缩短企业培训的时间和投入成本，使新员工更快的适应工作岗位，因此，不论是从企业还是学校方面来说，都是双赢！ 5.加强入职培训结果的评估与跟踪反馈。培训评估要提出包括培训项目概况、受训员工的培训结果与培训项目的评估结果及处置的培训评估报告并及时在企业内进行传递和沟通、跟踪反馈，这样不仅可以使培训部门及时掌握培训的效果，对于不足之处及时纠正，而且可以让员工之间能够互相交流心得体会，共同进步。其中，企业尤其要注意加强对他们的职业生涯辅导、心理辅导和工作业绩的考核与激励，正确的职业生涯辅导可以使企业持续产生效益；对大学生们的关心和激励也使他们感受到企业的重视，从而增强他们对企业的归属感，有效实现员工培训目的。刚毕业的大学生们怀揣着对未来的美好梦想，充满激情，然而他们毕竟没有在社会中摸爬滚打过，还是很单纯，因此，正确的入职培训会使他们有一个良好的职业生涯规划，增强他们的满意度和对企业的忠诚度，并实现自身价值的增值。
三、X公司新员工培训现状分析
1.“分段、分类、滚动式”培训新模式。“分类”，是指在详细分析员工现有能力的基础上，将人员分成不同类别，采取不同的方式和方法进行培训。“分段”，是指针对不同类别的人员，在不同的培训时间段设计不同的培训内容开展培训工作。新员工培训分为入职教育、岗前培训、岗位培训三个阶段。“滚动”，是指各类人员根据考核结果相互流动。
2.培训组织困境。
2.1培训内容和方式缺乏针对性。培训内容广泛，未能充分调动高校生的学习热情，究其原因主要是培训缺乏针对（下转第251页）（上接第187页）性。我们的培训内容经常局限在行为、制度的约束上，突出了“不准干什么”，对公司核心“航空制造文化”和高校生所关心的“员工福利内容”展示较少。在培训方式上，授课教师多数照本宣科，硬性灌输，而口号、条目式的“填鸭式教育”又恰恰被高校生所反感，因为没有工作经历，新员工难以理解这些内容在未来实际工作中的重要性，从而采取消极、应付的态度对待培训。
2.2培训效果评估方式缺乏灵活性。培训时间短、课程门类繁多，针对培训效果的评估往往采取理论知识考核、发放意见采集表和组织座谈会的形式进行，测评方法较单一。培训评估数据的分析和结论只停留在纸面的合格率、满意度评价上，效果评估内容不完全，缺乏对培训过程的分析和改进意见收集。忽略了对受训高校毕业生入职后的培训实践的后续跟踪，没有得到入职培训真正适用于科研生产的第一手资料。
2.3培训实施授课技巧缺乏专业性。每期培训2周时间进行近30门课程培训，授课教师均由公司各业务部门推荐工作人员兼任。但由于部门业务繁忙，往往不能派出精兵强将，即使派出骨干，也经常因工作繁忙造成备课不充分、培训内容更新不及时，无法达到应有的代表公司形象的授课水准，尤其在精神状态和授课技巧方面的欠缺，造成培训效果不佳。
四、X公司新员工培训优化策略
1.课程体系改进：（1）岗位培训方面，深化岗位验证培训内容，联合公司各业务部门，将诸如AOS管理等先进理念、工艺流程、技术文件等设置系列专题讲座，分初、中、高难度搭建1年～3年期的循序渐进的课程菜单，为新员工提供能力多维度拓展的选择。缩短岗位培训周期，与人力资源部转正时间同步，半年期限。根据岗位说明书，岗位职责，组织修订培训计划内容，更细化、系统培训岗位知识。（2）岗前培训方面，建立基本办公技能、软件使用专题课程，同上为新员工提供多维度拓展的选择，考核显示在阶段考核结果中。（3）入职教育方面，及时更新培训课件，继续按照以制度宣贯为主，短平快、实用的方针，进行课程精简。
2.培训组织改进：（1）岗位培训方面，进一步深化“分段、分类、滚动”培训模式，由公司、职能部门、用人单位分层级深化培训。（2）岗前培训方面，学习采取自主报名，考核采取“结合所学内容在自己的岗位发现问题、导师确定研究课题、学员成立课题小组、课题结项评审、评优、档案记录”方式进行。（3）入职教育方面，增加公司领导与新员工见面交流环节，增强新员工职业认同感和使命感。
3.培训档案改进：（1）明确档案形式，建立信息化档案管理制度。信息化内容包括人员信息、岗位变动情况、履历、课程体系内容、课程等级菜单、选课系统、受训技能点等等，需与人力资源系统衔接。（2）明确人员范围和使用范围。建立与人力资源系统衔接的新员工培训信息档案，以备人力资源选人用人、培训资源使用情况统计进行，新员工本人可以通过信息系统调阅查找，方便进一步选择课程深入学习；人力资源主管人员、公司领导通过受训信息筛查进行选人用人决策。
4.制度建设改进：（1）建设评优体系，形成学员、教师、单位的荣誉、奖励多线路新员工培训评优机制，改进师带徒管理办法，激励个人、单位对新员工培训工作的热情和投入。（2）建设师资队伍，完善因新员工多维度培养需求而造成的课程开发所需师资、师资团队、课题建设工作，对教师开发新等级的课程予以补贴和资源支持，对新课程的现场条件和讲授效果予以跟踪，切忌培训流于形式，敷衍了事。
参考文献：
[1]李芳.2011.新员工培训需求分析及培训策略[J].石油化工管理干部学院学报.
[2]颜世富.2007.培训与开发[M].北京：北京师范大学出版社.
[3]刘桦.2007.如何做好新员工培训规划[J].人力资源開发.
关键词：新员工培训 价值生命周期 “分类、分段、滚动式”培训模式
新员工培训时，首先要使新员工能够快速适应企业环境和相应工作岗位，更要让新员工认识到自己的角色转变，不再是一个独立体，而是企业人，会随企业共同成长与发展。企业的发展可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，不同性质的企业员工的价值生命周期会有所差别，不同员工在企业里的生命周期也是不同的，只有二者的生命周期相符，才能产生共鸣，实现双赢的目标。
一、新员工成长周期
根据员工价值生命周期理论，一个新员工在一个企业中某一个岗位上的价值，可以按照约6个月为一个周期分为4个阶段：
1.学习适应阶段（第1～6个月）。员工寻找“两个定位”：其一是企业对员工职业生涯的定位；其二是员工在企业团队中的定位。于企业来说这是一个“投入期”，于员工来说这个阶段是“适应期或学习期”，所以一些企业的试用期通常是3-6个月，也是由此而来的。
2.价值形成阶段（第7～12个月）。员工获取“两个肯定”：其一是肯定自己在公司中所存在的价值；其二是被家人、朋友肯定自己的地位。因此，这个阶段也是员工“企业荣誉感”形成的阶段。
3.能力发挥阶段（第13～18个月）。员工能力的充分发挥有赖于“两个授权”：其一是在公司既定发展战略实施中，在相关的部分授权员工局部的管理；其二是在公司允许的范围和时间内，授权员工可以按自己的想法和思路去尝试。在这个阶段，企业应重视和挖掘员工在各个方面的潜在能力。
4.价值提升阶段（第19～24个月）。这一阶段是第三个阶段的延续和结果。员工重点接受“两个评估”：一是评估这位员工是否具有进一步的管理潜能；二是评估员工把想法变成现实的操作能力。筛选出正真具有实践操作能力的员工。
二、标杆企业新员工培训特点
1.借鉴国内外知名企业的经验，树立新的培训理念。（1）德国新员工的忠诚度教育。德国企业是以制度管人，法规规定的事一定照做，承诺的事也一定会办到。这体现在企业的福利制度上，新员工入职时一般都要签订3—5年的用工合同，每工作两年、公司会给其一笔奖金，工作满5年、10年后奖金不断递增，以此培养员工的忠诚度。德国人在自己诚信、守法的同时，也要求所有的员工诚信、守法。（2）日本新员工的企业精神和道德教育。日本企业精神和道德教育的主要内容有：了解企业基本情况；培养作为社会人的基本素质；培养集体主义精神；培养平等观念和贤能治业观念；加强组织风气建设。他们认为如果员工不能正确理解和继承“企业精神”，就不能理解和贯彻企业的经营政策和方针，也不能与同事之间默契配合。对刚进入企业的新员工，注重企业精神和道德教育，是二战后日本经济得以快速增长的一个重要因素。（3）韩国企业新员工个人毅力、团队精神培养。韩国企业为了培养员工吃苦耐劳、团结协作的精神，定期进行野外拉练等形式的员工培训。如每年三星公司都要组织员工进行为期3- 7天的培训活动。员工被分成若干组进行竞赛，其中最艰难的项目就是山地拉练，有些路段是未开发的原始山路，员工们搭建帐篷，埋锅做饭，解决自己的吃住问题。这些活动中，一个人的疏忽就有可能导致整个组的失败，所以处处要求大家团结协作，培养员工的团队精神。（4）康佳集团的“角色转变课程”。康佳集团量身定做了“组织理解游戏”、团队沟通技能培训、企业模拟挑战赛等模拟训练，旨在让新员工正确面对竞争的观念以及勇于冒险、承担责任的精神；体悟团队作用、进而增進参与意识；感受实战氛围，理解企业的构成、运作和经营。
2.企业应当逐步完善导师机制，保证对应届毕业生的入职培训。应届毕业生由于刚刚迈入社会，各方面都不成熟，因此，企业应当逐步建立导师制，让应届毕业生在导师的指导下逐渐趋于成熟。一方面，导师可以和新员工成为很好的朋友，在此基础上，新员工可以更快适应企业的环境，更快融入到企业生活，将自己的潜能和优势展现出来。另一方面，导师可以作为新员工的标杆，让新员工更快地将理论和实践相结合。那么，在企业中如何才能让导师更好地发挥作用呢？首先，在选择导师时，要注意选择那些与应届毕业生身份较为相似的老员工，这样可以增强新员工的亲近感；其次，在导师对新员工进行入职培训前，企业应先对导师进行一定培训，使其掌握一定的技巧；再次，要施行专人指导机制，每个新员工都有专门的导师来负责，这样一来，新员工会有一种被关注感和归属感。与此同时，施行内部导师机制对各位导师来说，也是一次很好的锻炼，通过培训新员工，导师可以重新回顾一遍企业文化，对他们提高管理水平和指导技能也有一定作用。因此，企业应将内部导师机制长久地施行下来，并且对该机制不断进行完善，长此以往，企业定然会更加从中受益。
3.新员工要因人而异，有针对性地组织培训。对于新入职的员工培训时，不能只凭企业管理者的意愿进行，要结合员工的自身因素与实际岗位要求，制定出相应的岗前培训内容和方式，培训内容应注重企业文化、团队精神、沟通能力、心理素质、意志品质、职业规划、对企业的忠诚度等方面的内容，可采用与企业成功人士面对面探讨、野外生存适应训练、不同岗位的实习或模拟一些企业事件的处理情况等。
4.加强同高校的联系与合作。企业与高校联系合作，可以更直接的了解到自己的员工在校期间的学习、工作、兴趣特长、个性特征等多方面的信息情况，更有利于企业制定出更合理的培训计划；对于一些员工需求量多的企业来说，与高校合作可以更快的补充企业人才需求，间接的也提高了大学生的就业率，同时，利用高校的师资和场地，缩短企业培训的时间和投入成本，使新员工更快的适应工作岗位，因此，不论是从企业还是学校方面来说，都是双赢！ 5.加强入职培训结果的评估与跟踪反馈。培训评估要提出包括培训项目概况、受训员工的培训结果与培训项目的评估结果及处置的培训评估报告并及时在企业内进行传递和沟通、跟踪反馈，这样不仅可以使培训部门及时掌握培训的效果，对于不足之处及时纠正，而且可以让员工之间能够互相交流心得体会，共同进步。其中，企业尤其要注意加强对他们的职业生涯辅导、心理辅导和工作业绩的考核与激励，正确的职业生涯辅导可以使企业持续产生效益；对大学生们的关心和激励也使他们感受到企业的重视，从而增强他们对企业的归属感，有效实现员工培训目的。刚毕业的大学生们怀揣着对未来的美好梦想，充满激情，然而他们毕竟没有在社会中摸爬滚打过，还是很单纯，因此，正确的入职培训会使他们有一个良好的职业生涯规划，增强他们的满意度和对企业的忠诚度，并实现自身价值的增值。
三、X公司新员工培训现状分析
1.“分段、分类、滚动式”培训新模式。“分类”，是指在详细分析员工现有能力的基础上，将人员分成不同类别，采取不同的方式和方法进行培训。“分段”，是指针对不同类别的人员，在不同的培训时间段设计不同的培训内容开展培训工作。新员工培训分为入职教育、岗前培训、岗位培训三个阶段。“滚动”，是指各类人员根据考核结果相互流动。
2.培训组织困境。
2.1培训内容和方式缺乏针对性。培训内容广泛，未能充分调动高校生的学习热情，究其原因主要是培训缺乏针对（下转第251页）（上接第187页）性。我们的培训内容经常局限在行为、制度的约束上，突出了“不准干什么”，对公司核心“航空制造文化”和高校生所关心的“员工福利内容”展示较少。在培训方式上，授课教师多数照本宣科，硬性灌输，而口号、条目式的“填鸭式教育”又恰恰被高校生所反感，因为没有工作经历，新员工难以理解这些内容在未来实际工作中的重要性，从而采取消极、应付的态度对待培训。
2.2培训效果评估方式缺乏灵活性。培训时间短、课程门类繁多，针对培训效果的评估往往采取理论知识考核、发放意见采集表和组织座谈会的形式进行，测评方法较单一。培训评估数据的分析和结论只停留在纸面的合格率、满意度评价上，效果评估内容不完全，缺乏对培训过程的分析和改进意见收集。忽略了对受训高校毕业生入职后的培训实践的后续跟踪，没有得到入职培训真正适用于科研生产的第一手资料。
2.3培训实施授课技巧缺乏专业性。每期培训2周时间进行近30门课程培训，授课教师均由公司各业务部门推荐工作人员兼任。但由于部门业务繁忙，往往不能派出精兵强将，即使派出骨干，也经常因工作繁忙造成备课不充分、培训内容更新不及时，无法达到应有的代表公司形象的授课水准，尤其在精神状态和授课技巧方面的欠缺，造成培训效果不佳。
四、X公司新员工培训优化策略
1.课程体系改进：（1）岗位培训方面，深化岗位验证培训内容，联合公司各业务部门，将诸如AOS管理等先进理念、工艺流程、技术文件等设置系列专题讲座，分初、中、高难度搭建1年～3年期的循序渐进的课程菜单，为新员工提供能力多维度拓展的选择。缩短岗位培训周期，与人力资源部转正时间同步，半年期限。根据岗位说明书，岗位职责，组织修订培训计划内容，更细化、系统培训岗位知识。（2）岗前培训方面，建立基本办公技能、软件使用专题课程，同上为新员工提供多维度拓展的选择，考核显示在阶段考核结果中。（3）入职教育方面，及时更新培训课件，继续按照以制度宣贯为主，短平快、实用的方针，进行课程精简。
2.培训组织改进：（1）岗位培训方面，进一步深化“分段、分类、滚动”培训模式，由公司、职能部门、用人单位分层级深化培训。（2）岗前培训方面，学习采取自主报名，考核采取“结合所学内容在自己的岗位发现问题、导师确定研究课题、学员成立课题小组、课题结项评审、评优、档案记录”方式进行。（3）入职教育方面，增加公司领导与新员工见面交流环节，增强新员工职业认同感和使命感。
3.培训档案改进：（1）明确档案形式，建立信息化档案管理制度。信息化内容包括人员信息、岗位变动情况、履历、课程体系内容、课程等级菜单、选课系统、受训技能点等等，需与人力资源系统衔接。（2）明确人员范围和使用范围。建立与人力资源系统衔接的新员工培训信息档案，以备人力资源选人用人、培训资源使用情况统计进行，新员工本人可以通过信息系统调阅查找，方便进一步选择课程深入学习；人力资源主管人员、公司领导通过受训信息筛查进行选人用人决策。
4.制度建设改进：（1）建设评优体系，形成学员、教师、单位的荣誉、奖励多线路新员工培训评优机制，改进师带徒管理办法，激励个人、单位对新员工培训工作的热情和投入。（2）建设师资队伍，完善因新员工多维度培养需求而造成的课程开发所需师资、师资团队、课题建设工作，对教师开发新等级的课程予以补贴和资源支持，对新课程的现场条件和讲授效果予以跟踪，切忌培训流于形式，敷衍了事。
参考文献：
[1]李芳.2011.新员工培训需求分析及培训策略[J].石油化工管理干部学院学报.
[2]颜世富.2007.培训与开发[M].北京：北京师范大学出版社.
[3]刘桦.2007.如何做好新员工培训规划[J].人力资源開发.