保持经营的“生态平衡”
　　
　　朋友建伟在某大学社区开了一家书店，开业一年多来，他诚信经营，薄利多销，并且与校方联合举办了一系列读书活动，使书店的生意越来越红火。
　　建伟开书店之前，这个大学社区已经有三家书店，由于他经营有道，其它三家书店便受到了冲击，后来，这三家书店的营业额加起来，还不如他一家高。他成了这个社区的“书店老大”，这时许多亲朋好友便建议他采取一些“进价销售”、“赔本甩卖”等竞争的动作，干脆把另三家书店挤垮，你不就可以垄断市场了。
　　可是让人感到奇怪的是，建伟不但没有排挤对手，而且还经常帮助三家书店策划一些营销活动，对于一家濒临倒闭的书店，他还主动借给其流动资金，想方设法让他继续经营下去。
　　都说“同行是冤家”，对于他这种把“冤家”当“亲家”的举动，大家很不理解。我也带着这一疑问，与他进行了交流。建伟说：“你们不懂这里面的经营奥秘，我是在维护这一社区图书市场的‘生态平衡’”。
　　什么，经营也有生态平衡?这一说法更是把我搞糊涂了。
　　他说，商界其实和动物和生物界一样，适当有一些“天敌对手”会更加有助于经营。一个是能创造让客户比较和优中选优的购物环境，通过比较，学生们才知道我的书店服务好，品种优，价格合理。如果只有我一家书店了，学生们没有了比较，价格定的再低也会认为我的书价高，万一他们自己跑到图书批发市场去“货比三家”，那我的生意就完了。还有一个很重要的原因，我是维持这种书店饱和的“生态”，防止更多、更强的对手来“插足”。我要是把其它三家都挤垮了，别人一看若大的社区只有我一家书店，淘金者就会蜂拥而至，弄不好来一个比我更强的对手，那就成“引狼入室”了。所以，为了保持目前这种经营的“生态平衡”，我要继续把对手培养好。
　　朋友说法很有道理，创业中你不可能把所有的钱都赚到手，所以也不要总想挤垮对手，只要你在商上胜其一筹，适当有几个对手、保持经商的“生态平衡”，反而会有助于你的经营总想把对手致于死地，很可能会鱼死网破，两败俱伤，学会培养对手，让对手赚小钱，你赚大钱才是创业和经营的最高境界。
　　编辑：凌　枫
　　
　　一碗汤的差距
　　刘　明
　　
　　下岗职工蒋嫂巧开“月子汤”店，以自己的手艺创业，成了“创业”的典型。虽然说不上是中国最早做汤的，但蒋嫂的确打出了月子汤的名气，再加上众多的宣传表彰，蒋嫂的月子汤店火了。但他的成功和成功之后的表现可以归纳成这样几个词语：缺乏商业头脑。
　　做“月子汤”在一般人眼中充其量也就是一种小生意、小买卖，但蒋嫂夫妇却将“小生意”做出了“大花样”。蒋氏月子汤因其蕴含的“创新”精神而具备了“神奇”之效，并获得可催乳、通乳腺、愈合刀口了广泛的认可被当地人追捧。蒋嫂下岗后经过自身努力能获得今天的成功，确实不易。可蒋嫂夫妇的好经验应在更大范围内推广，让更多产妇受益才对。如此好的月子汤，为何10年过去了还挤在小小厨房里?
　　蒋嫂的月子汤火了，人家上门打工你接纳就是了，何必自己这么辛苦呢?你们的月子汤之所以受欢迎，秘方固然重要，可更关键的是服务和品牌，这个可是谁也偷不走的呀。
　　蒋嫂夫妇还扮演着“技术工人”的角色，所有操作都亲力亲为。由于缺乏现代经营理念，没有专门的管理思维，很可能会白白浪费掉一个好品牌和潜力巨大的“产后经济”市场。
　　2000年，聚医堂开始了中国滋补汤的研究，历经七年的努力，实现了月子汤从家庭作坊到工业中央厨房的标准化生产。聚医堂利用它本身优越于蒋嫂的地方，逐渐地将蒋嫂取而代之，并且成为了同行业中首届一指的大企业。
　　随着“聚医堂”的不断发展，蒋嫂仍然困于一个小店之中。多年来几乎没有什么发展。而聚医堂却在月子汤的基础上，发展出了几十个的品种，包括：鸽子汤、乌鸡汤、牛肉汤、牛排汤、刀口汤、猪蹄汤、术后汤等。
　　做同样的产品，为什么结局会如此不同?
　　因为蒋嫂在最为红火的时候，没有为自己的产品创造更多更好的条件，也没有个长远的发展方案，这就等于说，她是白白地失去了最好的“做大”的机会。她仅仅靠着自己做汤牟利，而不考虑办个机械化的大企业。而“聚医堂”却不同。从聚医堂开始经营滋补汤时起，就一直不断地注重着知识与品牌在企业中的比重。
　　然而，随着市场经济的发展，蒋嫂不高的文化水平与他狭隘的眼界，注定了他不可能会有现代企业经营能力。他已经到了自己能力的最高峰，无法再进行更高的超越。然而商品经济是需要知识，需要管理的，这是现代商品经济不能逆转的规律。因此，如今拥有众多本科生、研究生的聚医堂，正在中国慢慢做大中国汤产业，目前他们的产品已经覆盖了全国十几个省，一个庞大的汤产业帝国正在形成。
　　从“蒋嫂”到“聚医堂”，现代商业观念发挥了巨大的作用。
　　编辑：王晓华