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本世纪开年，期刊出版界曾经有一个流行的疑问：上个世纪中国产生的几个“期刊恐龙”在新世纪出版生态里还能是保持优势的种群吗?这几个“恐龙”指的是期发行量超过百万的《读者》、《知音》、《家庭》、《半月谈》、《故事会》。因为前三者在刊物定位上有类似的地方，因此，笔者最近通过对比这三本杂志的发展态势，对《读者》的发展做了调研采访。
成长：四个坚守 一条束缚
与《知音》和《家庭》处于经济较发达地区不同的是，《读者》成长在兰州，位于西北内陆，经济欠发达，文化较闭塞。在本地市场、信息传播、资本投入三个要素中，《读者》都是三本期刊里最弱的，但是《读者》在三个期刊里又是发行量最大的。从创刊时3万册的月发行量，发展到2004年，已经是平均单期发行量达405万，月均发行量810万册，居亚洲第一，世界综合类期刊第四位，累计发行8亿多册，按平均一册杂志10人传阅计算，每期杂志读者为4000多万，相当于我国目前互联网用户总数的1／2，今年一月份的发行量更是上升到了870万份。
在发行量不断攀升的背后，记者发现《读者》主要的办刊理念仍然没有太大的变化，作为一个社办报刊，它不为短期效益所动，仍然坚守着固有的办刊方针和思路。
《读者》的坚守主要体现在办刊方式、内容的选择标准、封面版式设计、管理体制等4个方面。
第一，《读者》从创办以来就坚持要办成读者自己的杂志，由读者推荐稿件，尊重读者对杂志的意见，甚至涨价都要在杂志上讲得清清楚楚，用《读者》创始人郑元绪的话说，是绝对不多赚读者一分钱。时至今日，因为《读者》的主杂志仍然坚持读者荐稿的方式，因此，每天编辑部都要处理大量的读者来信。《读者》编辑部主任陈泽奎对记者说，编辑部每天收到信函来稿500多篇，网上来稿800多篇，责任编辑一个月最少也要看2000篇稿件。按20个工作日计，一天要看100篇。但是为了坚持“读者文摘”的办刊特性，他们坚持这样做。目前虽然已经推出了两期登载原创稿件的《读者(原创版)》，第二期的发行量甚至达到84万份，但对《读者》的办刊方式并没有形成影响。
第二，《读者》在长达24年里保持一个式样，高雅、简洁、大方，放在报亭和其他的杂志一比非常显眼。版式上更是如此。作为《读者》的创始人之一，胡亚权一直小心翼翼地维护着《读者》的固有风格，甚至是在中间调离《读者》时，还反复告诉美术编辑，坚持一页竖三栏，因为他认为这是最符合读者阅读习惯的排版方式。至今，《读者》仍然是每页竖三栏。
第三，24年来，《读者》一直以传播真善美为内容选择的唯一标准。“《读者》足一本没有痛苦的杂志，她所宣扬的只是人生最美好的一面，而不是坏的一面，她宣扬积极的人生和美好的未来，她主要给人以希望与启迪。《读者》小心翼翼地守护着人类自身最美好的东西。”胡亚权表示，越保守越有力量。《读者》在创刊时推出一个栏目叫文苑，20多年，这个栏目在每期杂志的第四页就没有改变过。这个栏目一直坚持用一个动人的故事讲述一个发人深思的道理。20多年来，《读者》一直在坚持用健康、向上、善良、美好的内容打动读者。
第四，作为社办杂志，《读者》的管理体制24年来一直就没有独立过。《读者》的人、财、物都不能自主。所有的编辑人员都是在甘肃人民出版社其他编辑岗位上锻炼后，经过考试进入《读者》的。24年来，《读者》一直都足甘肃人民出版社下属的一个编辑部，它所有成员的收入都纳入出版社这个大的范围计算，略高于其他编辑部和二级出版社工作人员的收入。
应该说，第四种坚守是对《读者》的束缚。目前占主流的意见认为《读者》没有自己独立的人、财、物权就不能很好运用产业化的方式做大做强《读者》品牌，对已经集团化的《家庭》、《知音》也难以长期保有优势。不过这种状况正在改变。预计今年内，甘肃将组建《读者》出版集团，届时《读者》将拥有独立法人资格，可以在产业化经营上放开手脚。
调查采访中，很多业内人士说，《读者》能够成长为中国第一期刊，和《读者》长期坚持一个办刊方式，一个严格的选稿标准和长期坚持的真善美的内容形式有关。另外，还有一个重要的因素就是即使其他期刊为了发行量追求短期效益，甚至出现炒做，乃至低俗化的倾向时，《读者》仍然坚持住了自己的根本立场，不为所动，最终在市场赢得了读者的欢迎。
低价战略成就产业化基础
笔者在兰州一些书报亭走访时，一个普遍的观点认为，《读者》每期仅卖3块钱，比《知音》和《家庭》的订阅价低五角，恐怕是64页杂志里最便宜的。这个价位让消费者能实现轻松购买，不用掂量钱包的分量。轻松购买的低价战略成就了《读者》今天可以产业化经营的基础——巨量发行。
“少赚点钱”，彭长城说，要让杂志成为一本读者能买得起的东西。这和美国《读者文摘》创办人华莱士夫妇“少赚点钱”的说法相同。同样地，《读者》因为少赚点钱的缘故，与美国的《读者文摘》一样实现了巨量的发行。一些出版业内专家表示，巨量的发行奠定了产业化最直接的基础。根据今年1月870万份的发行，有理由相信《读者》一旦实行适合的产业化措施，应该会在文化传媒市场取得巨大的收益。
笔者在《读者》杂志社采访时了解到，《读者》的低价策略基于3个原因：
第一，《读者》认为自己的基本读者群是高中以上文化程度的青年人，大学生为核心读者群。这个群体对价格还是比较敏感，太贵了买不起。第二，“不以赢利为主要目的的价格策略”是《读者》一直坚持的观点，1986年因为纸张、印刷成本上升，读者提价为0．98元而不足“方便”的1元，《读者》的解析是：不从读者手中多拿走2分钱的利益。第三，低价给竞争对手和新进入者设置了很高的门槛。编辑部副主任陈泽奎说，一些人认为办文摘类刊物没技术含量和政治风险，可携巨资进入，但相同的容量，以和《读者》相同或更低的价格入市，几乎是不可想象的。谁也不敢冒这个险。
三个原因其实更足三个目标，最终这个低价战略实现了设置办刊门槛，巩固忠实读者的目的，牢牢占有了一个巨大的发行市场，在市场就是资源的情况下，《读者》无疑占有了一个可供继续开采和深加工的富矿。
当然这样做足要付出代价的。这几年，《读者》改半月刊、增加彩页、内文双色印刷、提高纸张质量、给邮局让利、工作人员增加等，投入比较大，但价格一直在3元未动。甘肃省新闻出版局局长周德祥说，目前每本《读者》只有4～5分钱的利润。按每本5分，期发430万测算，年利只有500多万。其他的利润要靠副产品获得。
低价位一定程度上促成了主编彭长城的一个理想：“让《读者》成为您身边的杂志”。因为低价，购买的行为可以更轻松地发生，可以让最可能多的人知道《读者》是一本很好的杂志。因为《读者》内容隽永，价格便宜，在一些地方甚至成为赠送的礼品。呼和浩特聋哑学校的许桂兰老师1996年开始接触《读者》，发现这是一本教人行善的杂志。从1997年开始，她每期自费购买50本，赠送周围的朋友、同事和学生。而且经常随身带着杂志，有时在公共汽车上遇到有让座的，认为是善行，回赠一本作为善意的回报。到现在共送出去4300多本杂志。
应该说，《读者》奉行的是低价高质战略，因为低价并没有使杂志放松内容的制作，相反，24年来，《读者》在内容制作上一直保持了比较严的要求。《读者》编委会主任傅保珠在接受记者采访时说，杂志的每个编辑都只为杂志本身的质量负责。尤其是这几年建设了编读短信交流平台，《读者》可以随时用短信的方式评稿。“评得差的人脸上是挂不住的。”傅保珠负责杂志最后的绝审时，更要对杂志的质量高度负责，他每期都坚持看完每一个字，他说漏掉一个错别字，就等于漏掉870万个错别字，对杂志的形象损失极大。 《读者》的低价高质战略，使《读者》在面对《故事会》、《家庭》、《青年文摘》、《时尚伊人》、《知音》等竞争对手时，迎得了比较大的潜在优势。记者在《读者》编辑部得到一份央视调查咨询中心对以上6家杂志在2003年的情况进行的调查。结果显示：在北京、沈阳等30个城市中，《读者》的平均每期阅读率为9．28％，高于其他杂志；《读者》的每期读者为5445370人，远高于其他每份杂志的每期读者数；《读者》、《青年文摘》、《时尚伊人》读者以高学历为主，其中《读者》的读者有职业者主要集中在高级人员、公司技能人员、一般员工和公务员、律师等职业领域，而这个领域的读者广告市场前景比较广阔。
《读者》营销强调少赚点钱，却造就了将近900万份的发行量。最初的少赚点钱，并不影响品牌经营时更大的收益。彭长城说“社会效益优先的原则虽然使每本杂志的利润很少，但是这涓涓的小流慢慢汇成大海，同样可以产生很好的经济效益。”
组建出版集团期待再次后发先至
与《家庭》、《知音》相比，《读者》在很多办刊措施上都走在了后面，但是《读者》几乎每次都能后发先至，比其他两个杂志要走得更稳健。组建出版集团，《读者》又走在了这两个杂志的后面。这次《读者》还能做到后发先至吗?
笔者在调查时发现，创办于1981年的《读者》，几乎经历了中国期刊在改革开放之后的所有历程，但是在一些关键环节，比如打破分割的印刷、发行市场，创办半月刊以提高杂志的月发行量，广告经营等方面，它都不是先行者，但发展的结果证明，《读者》总是能取得较好的效果。
八十年代初，经过文革十年沉默的中国出版业开始复苏，在一个大家都在找书读的年代里，期刊出版迅速进入黄金时期。1981年，《读者》创刊，1982年《家庭》创刊，1985年《知音》创刊。这三本杂志在中国由西北向东南分布，身处最南端广州的《家庭》得改革开放风气之先，最早感受到一个地方期刊要占领尽可能多的国内市场，单靠广州一个印点，广东一个发行邮局，是不可能将杂志同时在全国上市的，于是， 1985年率先在国内打破期刊印刷和发行市场的条块分割，在外省设立了分印点。但是《读者》经过严酷的发行回落之后一直到1988年才得以实施这一措施。1987年，《读者》杂志月发行量从180万份跌落到140万份。实施分印、分发行当年，杂志月发行量实现190万份。
一如中国的经济发达程度由南向北依次递减+三本杂志又是南方的两本杂志最先在1999年1月改版为半月刊。改版之后的《知音》月发行量达到430万份，《家庭》也因此奠定了目前发行数的基础。据世界期刊联盟公布，《家庭》2001年曾位列全球综合类期刊发行量排行第8名。《读者》在2000年正式改半月刊，当年月发行量达到505万份，此后，《读者》的发行一直高位运行，除2001年掉为467万份之外，一直保持了一个稳健的发展势头。到去年12月，最新的统计数据表明，今年《读者》第一月发行量已经达到870万份。
在广告收入方面，记者手头可以搜集到的公开资料显示，同样足《知音》和《家庭》领先于《读者》。《家庭》1983年售卖广告，当年的广告收入不到5万，到2002年底，《家庭》广告经营额达2000万元。而据《中国新闻出版报))2004年报道，《知音》总体利税收入7000万。从1994年才开始登广告的《读者》，2004年广告实现净利润3000万。彭长城说，《知音》、《家庭》可以把更多的资金用于集团的再投入。但是不管怎样，读者实现3000万广告利润的时间，仅仅用了10午。
尽管此前《读者》总能做到后发先至，但在组建出版集团后的营销、发展问题上，彭长城坦承实现后发先至还要付出比以往更大的努力。三本杂志里，《知音》早在2000年1月就成立了知音期刊出版实业集团有限责任公司，《家庭》在2002年1月也成立了家庭期刊集团。而《读者》在长期酝酿之后，甘肃省有关主管部门计划今年组建读者出版集团，给予《读者》独立的法人资格，以便更好地经营发展。彭长城认为，其他两家已经在产业化方面具备了雄厚的实力，资产都已上亿，《知音》更是达3亿之多，《读者》出版集团要在三家期刊的竞争中再次胜出，困难较大。但是彭长城表示，《读者》竞争的主武器仍然足内容。
改革：勾画成长拐点还须
面对三大挑战
最近，笔者在《读者》杂志调研采访时了解到，甘肃省人民出版社拟组建读者出版集团，给予《读者》独立的法人资格，使其能更好地实现产业化。但是笔者发现，《读者》由原来的一个社办期刊转型成一个产业化的出版集团时，正处于成长的拐点，三项挑战已经摆在面前。
挑战一：改革要维护好《读者》
成长第一推动力——内容制作
笔者在《读者》杂志社调研采访时发现，从1981年创刊以来，《读者》杂志之所以一直保持了良好的发展势头，直至成为今天的世界第4大期刊，关键在于每个编辑人员对内容和质量的倾心维护。
编辑部提出，每个当期的主发编辑就是杂志在这一期的主编。因此，每个编辑都为了自己负责的这期杂志的质量，敢于顶住上级领导的压力。主发编辑侯润章说：“我们只和稿件有联系，和人没联系。”这样一个编辑制作模式，给主发编辑带来压力的不是上级领导，而是广大的读者。
这种内容制作模式和《读者》长期以来的管理体制有关：编辑部只：负责刊物的日常运转，财务、人事的权力都在出版社，因此杂志的主编对编辑并没有“生杀予夺”的大权。“认稿不认人”在《读者》成为一个常态，一些传媒业内人士表示这是保证《读者》成长第一推动力——内容质量的关键。
但是根据甘肃省有关部门的规划，《读者》杂志和她的主管——甘肃省人民出版社将捆绑成立读者出版集团，《读者》杂志和人民社其他二级出版社一样享有独立的法人地位，《读者》的法人代表在出版集团担任副总经理，特别重大的决定要有集团研究，其他可以自己做主、自己解决。一些业内人士指出，新的改革方案使《读者》的主编享有了充分的财务、人事权力，一方面有利于有效利用市场手段深度开发《读者》的品牌价值；另一方面，因为主编权力的扩大，《读者》杂志原来认稿不认人等一些价值观可能会受到影响，怎样探索新的责任、激励机制将成为一个严峻的问题。
挑战二：产业化的《读者》提
升品牌的空间仍然狭小
《读者》作为亚洲第一大期刊，其品牌具有极大的社会号召力。但是记者采访发现，选择产业化之后的《读者》面对市场仍比较缺乏应有的市场提升空间。
《读者》的衍生产品仍然沿袭了低价策略，品种较少，规模不大，赢利有限，主要分为四种：第一种：《读者》发行200期纪念光盘，发行时间在1996年，该光盘在当年度被《电脑报》评为当年度最畅销光盘。其中200多元一套的精装版卖出10000套，48元的普通版卖出十万套，当时市场上的盗版就有7至8种。第二种：《读者(乡村版)》去年的月发行量为7至8万份，《读者欣赏》的发行量为3万5千份。第三种：《读者(人文读本)》，一套12本，200元。去年年底推出，已经销售5万套，码洋达到1000万。第四种：《读者(原创版)》，已经成功销售了3期，平均印数为60万册。因此，目前该杂志的赢利模式仍然是靠主杂志的广告和发行的利润这两种主要的方式。但又因《读者》长期坚持低价位，使《读者》的发行除去成本，每本利润只有几分钱，巨量的发行并没有带来巨额的利润，《读者》面临通过品牌衍生产品来创造利润点的挑战。
挑战三：改革求变怎样把握度
与作为社办刊物不同的一点是，一个产业化的《读者》需要建立吸引全社会办刊精英的人才体制。这与《读者》创办至今的人才管理体制形成鲜明的对照。《读者》以往的人力资源建立在甘肃人民出版社支撑之上。甘肃省人民出版社副总编、《读者》编委会主任傅保珠说，《读者》每个调入的编辑，都要在人民出版社编辑岗位干满三年，然后经过笔试和面视，考察之后才能决定。但是当《读者》有了自己的用人自主权，人力资源将面临摆脱出版社的考验。，
有学者认为，《读者》的成功正足在于偏居兰州。但兰州不是一个较大的文化中心，人才、信息、创新不能得到很好的解决。采访中，一种观点认为，作为一本即将产业化运作的刊物，需要把一些重心放在文化产业更加发达的地方，才能和文化市场建立更加敏感的反应机制。但记者了解到，一些管理机构却担心《读者》会因此作为优良资产流失省外。因此，对改革度的把握对《读者》来说也是一大挑战。
成长：四个坚守 一条束缚
与《知音》和《家庭》处于经济较发达地区不同的是，《读者》成长在兰州，位于西北内陆，经济欠发达，文化较闭塞。在本地市场、信息传播、资本投入三个要素中，《读者》都是三本期刊里最弱的，但是《读者》在三个期刊里又是发行量最大的。从创刊时3万册的月发行量，发展到2004年，已经是平均单期发行量达405万，月均发行量810万册，居亚洲第一，世界综合类期刊第四位，累计发行8亿多册，按平均一册杂志10人传阅计算，每期杂志读者为4000多万，相当于我国目前互联网用户总数的1／2，今年一月份的发行量更是上升到了870万份。
在发行量不断攀升的背后，记者发现《读者》主要的办刊理念仍然没有太大的变化，作为一个社办报刊，它不为短期效益所动，仍然坚守着固有的办刊方针和思路。
《读者》的坚守主要体现在办刊方式、内容的选择标准、封面版式设计、管理体制等4个方面。
第一，《读者》从创办以来就坚持要办成读者自己的杂志，由读者推荐稿件，尊重读者对杂志的意见，甚至涨价都要在杂志上讲得清清楚楚，用《读者》创始人郑元绪的话说，是绝对不多赚读者一分钱。时至今日，因为《读者》的主杂志仍然坚持读者荐稿的方式，因此，每天编辑部都要处理大量的读者来信。《读者》编辑部主任陈泽奎对记者说，编辑部每天收到信函来稿500多篇，网上来稿800多篇，责任编辑一个月最少也要看2000篇稿件。按20个工作日计，一天要看100篇。但是为了坚持“读者文摘”的办刊特性，他们坚持这样做。目前虽然已经推出了两期登载原创稿件的《读者(原创版)》，第二期的发行量甚至达到84万份，但对《读者》的办刊方式并没有形成影响。
第二，《读者》在长达24年里保持一个式样，高雅、简洁、大方，放在报亭和其他的杂志一比非常显眼。版式上更是如此。作为《读者》的创始人之一，胡亚权一直小心翼翼地维护着《读者》的固有风格，甚至是在中间调离《读者》时，还反复告诉美术编辑，坚持一页竖三栏，因为他认为这是最符合读者阅读习惯的排版方式。至今，《读者》仍然是每页竖三栏。
第三，24年来，《读者》一直以传播真善美为内容选择的唯一标准。“《读者》足一本没有痛苦的杂志，她所宣扬的只是人生最美好的一面，而不是坏的一面，她宣扬积极的人生和美好的未来，她主要给人以希望与启迪。《读者》小心翼翼地守护着人类自身最美好的东西。”胡亚权表示，越保守越有力量。《读者》在创刊时推出一个栏目叫文苑，20多年，这个栏目在每期杂志的第四页就没有改变过。这个栏目一直坚持用一个动人的故事讲述一个发人深思的道理。20多年来，《读者》一直在坚持用健康、向上、善良、美好的内容打动读者。
第四，作为社办杂志，《读者》的管理体制24年来一直就没有独立过。《读者》的人、财、物都不能自主。所有的编辑人员都是在甘肃人民出版社其他编辑岗位上锻炼后，经过考试进入《读者》的。24年来，《读者》一直都足甘肃人民出版社下属的一个编辑部，它所有成员的收入都纳入出版社这个大的范围计算，略高于其他编辑部和二级出版社工作人员的收入。
应该说，第四种坚守是对《读者》的束缚。目前占主流的意见认为《读者》没有自己独立的人、财、物权就不能很好运用产业化的方式做大做强《读者》品牌，对已经集团化的《家庭》、《知音》也难以长期保有优势。不过这种状况正在改变。预计今年内，甘肃将组建《读者》出版集团，届时《读者》将拥有独立法人资格，可以在产业化经营上放开手脚。
调查采访中，很多业内人士说，《读者》能够成长为中国第一期刊，和《读者》长期坚持一个办刊方式，一个严格的选稿标准和长期坚持的真善美的内容形式有关。另外，还有一个重要的因素就是即使其他期刊为了发行量追求短期效益，甚至出现炒做，乃至低俗化的倾向时，《读者》仍然坚持住了自己的根本立场，不为所动，最终在市场赢得了读者的欢迎。
低价战略成就产业化基础
笔者在兰州一些书报亭走访时，一个普遍的观点认为，《读者》每期仅卖3块钱，比《知音》和《家庭》的订阅价低五角，恐怕是64页杂志里最便宜的。这个价位让消费者能实现轻松购买，不用掂量钱包的分量。轻松购买的低价战略成就了《读者》今天可以产业化经营的基础——巨量发行。
“少赚点钱”，彭长城说，要让杂志成为一本读者能买得起的东西。这和美国《读者文摘》创办人华莱士夫妇“少赚点钱”的说法相同。同样地，《读者》因为少赚点钱的缘故，与美国的《读者文摘》一样实现了巨量的发行。一些出版业内专家表示，巨量的发行奠定了产业化最直接的基础。根据今年1月870万份的发行，有理由相信《读者》一旦实行适合的产业化措施，应该会在文化传媒市场取得巨大的收益。
笔者在《读者》杂志社采访时了解到，《读者》的低价策略基于3个原因：
第一，《读者》认为自己的基本读者群是高中以上文化程度的青年人，大学生为核心读者群。这个群体对价格还是比较敏感，太贵了买不起。第二，“不以赢利为主要目的的价格策略”是《读者》一直坚持的观点，1986年因为纸张、印刷成本上升，读者提价为0．98元而不足“方便”的1元，《读者》的解析是：不从读者手中多拿走2分钱的利益。第三，低价给竞争对手和新进入者设置了很高的门槛。编辑部副主任陈泽奎说，一些人认为办文摘类刊物没技术含量和政治风险，可携巨资进入，但相同的容量，以和《读者》相同或更低的价格入市，几乎是不可想象的。谁也不敢冒这个险。
三个原因其实更足三个目标，最终这个低价战略实现了设置办刊门槛，巩固忠实读者的目的，牢牢占有了一个巨大的发行市场，在市场就是资源的情况下，《读者》无疑占有了一个可供继续开采和深加工的富矿。
当然这样做足要付出代价的。这几年，《读者》改半月刊、增加彩页、内文双色印刷、提高纸张质量、给邮局让利、工作人员增加等，投入比较大，但价格一直在3元未动。甘肃省新闻出版局局长周德祥说，目前每本《读者》只有4～5分钱的利润。按每本5分，期发430万测算，年利只有500多万。其他的利润要靠副产品获得。
低价位一定程度上促成了主编彭长城的一个理想：“让《读者》成为您身边的杂志”。因为低价，购买的行为可以更轻松地发生，可以让最可能多的人知道《读者》是一本很好的杂志。因为《读者》内容隽永，价格便宜，在一些地方甚至成为赠送的礼品。呼和浩特聋哑学校的许桂兰老师1996年开始接触《读者》，发现这是一本教人行善的杂志。从1997年开始，她每期自费购买50本，赠送周围的朋友、同事和学生。而且经常随身带着杂志，有时在公共汽车上遇到有让座的，认为是善行，回赠一本作为善意的回报。到现在共送出去4300多本杂志。
应该说，《读者》奉行的是低价高质战略，因为低价并没有使杂志放松内容的制作，相反，24年来，《读者》在内容制作上一直保持了比较严的要求。《读者》编委会主任傅保珠在接受记者采访时说，杂志的每个编辑都只为杂志本身的质量负责。尤其是这几年建设了编读短信交流平台，《读者》可以随时用短信的方式评稿。“评得差的人脸上是挂不住的。”傅保珠负责杂志最后的绝审时，更要对杂志的质量高度负责，他每期都坚持看完每一个字，他说漏掉一个错别字，就等于漏掉870万个错别字，对杂志的形象损失极大。 《读者》的低价高质战略，使《读者》在面对《故事会》、《家庭》、《青年文摘》、《时尚伊人》、《知音》等竞争对手时，迎得了比较大的潜在优势。记者在《读者》编辑部得到一份央视调查咨询中心对以上6家杂志在2003年的情况进行的调查。结果显示：在北京、沈阳等30个城市中，《读者》的平均每期阅读率为9．28％，高于其他杂志；《读者》的每期读者为5445370人，远高于其他每份杂志的每期读者数；《读者》、《青年文摘》、《时尚伊人》读者以高学历为主，其中《读者》的读者有职业者主要集中在高级人员、公司技能人员、一般员工和公务员、律师等职业领域，而这个领域的读者广告市场前景比较广阔。
《读者》营销强调少赚点钱，却造就了将近900万份的发行量。最初的少赚点钱，并不影响品牌经营时更大的收益。彭长城说“社会效益优先的原则虽然使每本杂志的利润很少，但是这涓涓的小流慢慢汇成大海，同样可以产生很好的经济效益。”
组建出版集团期待再次后发先至
与《家庭》、《知音》相比，《读者》在很多办刊措施上都走在了后面，但是《读者》几乎每次都能后发先至，比其他两个杂志要走得更稳健。组建出版集团，《读者》又走在了这两个杂志的后面。这次《读者》还能做到后发先至吗?
笔者在调查时发现，创办于1981年的《读者》，几乎经历了中国期刊在改革开放之后的所有历程，但是在一些关键环节，比如打破分割的印刷、发行市场，创办半月刊以提高杂志的月发行量，广告经营等方面，它都不是先行者，但发展的结果证明，《读者》总是能取得较好的效果。
八十年代初，经过文革十年沉默的中国出版业开始复苏，在一个大家都在找书读的年代里，期刊出版迅速进入黄金时期。1981年，《读者》创刊，1982年《家庭》创刊，1985年《知音》创刊。这三本杂志在中国由西北向东南分布，身处最南端广州的《家庭》得改革开放风气之先，最早感受到一个地方期刊要占领尽可能多的国内市场，单靠广州一个印点，广东一个发行邮局，是不可能将杂志同时在全国上市的，于是， 1985年率先在国内打破期刊印刷和发行市场的条块分割，在外省设立了分印点。但是《读者》经过严酷的发行回落之后一直到1988年才得以实施这一措施。1987年，《读者》杂志月发行量从180万份跌落到140万份。实施分印、分发行当年，杂志月发行量实现190万份。
一如中国的经济发达程度由南向北依次递减+三本杂志又是南方的两本杂志最先在1999年1月改版为半月刊。改版之后的《知音》月发行量达到430万份，《家庭》也因此奠定了目前发行数的基础。据世界期刊联盟公布，《家庭》2001年曾位列全球综合类期刊发行量排行第8名。《读者》在2000年正式改半月刊，当年月发行量达到505万份，此后，《读者》的发行一直高位运行，除2001年掉为467万份之外，一直保持了一个稳健的发展势头。到去年12月，最新的统计数据表明，今年《读者》第一月发行量已经达到870万份。
在广告收入方面，记者手头可以搜集到的公开资料显示，同样足《知音》和《家庭》领先于《读者》。《家庭》1983年售卖广告，当年的广告收入不到5万，到2002年底，《家庭》广告经营额达2000万元。而据《中国新闻出版报))2004年报道，《知音》总体利税收入7000万。从1994年才开始登广告的《读者》，2004年广告实现净利润3000万。彭长城说，《知音》、《家庭》可以把更多的资金用于集团的再投入。但是不管怎样，读者实现3000万广告利润的时间，仅仅用了10午。
尽管此前《读者》总能做到后发先至，但在组建出版集团后的营销、发展问题上，彭长城坦承实现后发先至还要付出比以往更大的努力。三本杂志里，《知音》早在2000年1月就成立了知音期刊出版实业集团有限责任公司，《家庭》在2002年1月也成立了家庭期刊集团。而《读者》在长期酝酿之后，甘肃省有关主管部门计划今年组建读者出版集团，给予《读者》独立的法人资格，以便更好地经营发展。彭长城认为，其他两家已经在产业化方面具备了雄厚的实力，资产都已上亿，《知音》更是达3亿之多，《读者》出版集团要在三家期刊的竞争中再次胜出，困难较大。但是彭长城表示，《读者》竞争的主武器仍然足内容。
改革：勾画成长拐点还须
面对三大挑战
最近，笔者在《读者》杂志调研采访时了解到，甘肃省人民出版社拟组建读者出版集团，给予《读者》独立的法人资格，使其能更好地实现产业化。但是笔者发现，《读者》由原来的一个社办期刊转型成一个产业化的出版集团时，正处于成长的拐点，三项挑战已经摆在面前。
挑战一：改革要维护好《读者》
成长第一推动力——内容制作
笔者在《读者》杂志社调研采访时发现，从1981年创刊以来，《读者》杂志之所以一直保持了良好的发展势头，直至成为今天的世界第4大期刊，关键在于每个编辑人员对内容和质量的倾心维护。
编辑部提出，每个当期的主发编辑就是杂志在这一期的主编。因此，每个编辑都为了自己负责的这期杂志的质量，敢于顶住上级领导的压力。主发编辑侯润章说：“我们只和稿件有联系，和人没联系。”这样一个编辑制作模式，给主发编辑带来压力的不是上级领导，而是广大的读者。
这种内容制作模式和《读者》长期以来的管理体制有关：编辑部只：负责刊物的日常运转，财务、人事的权力都在出版社，因此杂志的主编对编辑并没有“生杀予夺”的大权。“认稿不认人”在《读者》成为一个常态，一些传媒业内人士表示这是保证《读者》成长第一推动力——内容质量的关键。
但是根据甘肃省有关部门的规划，《读者》杂志和她的主管——甘肃省人民出版社将捆绑成立读者出版集团，《读者》杂志和人民社其他二级出版社一样享有独立的法人地位，《读者》的法人代表在出版集团担任副总经理，特别重大的决定要有集团研究，其他可以自己做主、自己解决。一些业内人士指出，新的改革方案使《读者》的主编享有了充分的财务、人事权力，一方面有利于有效利用市场手段深度开发《读者》的品牌价值；另一方面，因为主编权力的扩大，《读者》杂志原来认稿不认人等一些价值观可能会受到影响，怎样探索新的责任、激励机制将成为一个严峻的问题。
挑战二：产业化的《读者》提
升品牌的空间仍然狭小
《读者》作为亚洲第一大期刊，其品牌具有极大的社会号召力。但是记者采访发现，选择产业化之后的《读者》面对市场仍比较缺乏应有的市场提升空间。
《读者》的衍生产品仍然沿袭了低价策略，品种较少，规模不大，赢利有限，主要分为四种：第一种：《读者》发行200期纪念光盘，发行时间在1996年，该光盘在当年度被《电脑报》评为当年度最畅销光盘。其中200多元一套的精装版卖出10000套，48元的普通版卖出十万套，当时市场上的盗版就有7至8种。第二种：《读者(乡村版)》去年的月发行量为7至8万份，《读者欣赏》的发行量为3万5千份。第三种：《读者(人文读本)》，一套12本，200元。去年年底推出，已经销售5万套，码洋达到1000万。第四种：《读者(原创版)》，已经成功销售了3期，平均印数为60万册。因此，目前该杂志的赢利模式仍然是靠主杂志的广告和发行的利润这两种主要的方式。但又因《读者》长期坚持低价位，使《读者》的发行除去成本，每本利润只有几分钱，巨量的发行并没有带来巨额的利润，《读者》面临通过品牌衍生产品来创造利润点的挑战。
挑战三：改革求变怎样把握度
与作为社办刊物不同的一点是，一个产业化的《读者》需要建立吸引全社会办刊精英的人才体制。这与《读者》创办至今的人才管理体制形成鲜明的对照。《读者》以往的人力资源建立在甘肃人民出版社支撑之上。甘肃省人民出版社副总编、《读者》编委会主任傅保珠说，《读者》每个调入的编辑，都要在人民出版社编辑岗位干满三年，然后经过笔试和面视，考察之后才能决定。但是当《读者》有了自己的用人自主权，人力资源将面临摆脱出版社的考验。，
有学者认为，《读者》的成功正足在于偏居兰州。但兰州不是一个较大的文化中心，人才、信息、创新不能得到很好的解决。采访中，一种观点认为，作为一本即将产业化运作的刊物，需要把一些重心放在文化产业更加发达的地方，才能和文化市场建立更加敏感的反应机制。但记者了解到，一些管理机构却担心《读者》会因此作为优良资产流失省外。因此，对改革度的把握对《读者》来说也是一大挑战。