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摘 要：本文主要讨论在移动互联网背景下某电信的业务转型问题。当前，电信运营商面临着市场饱和，传统主营业务低值化等多重挑战。不仅收入增长乏力，而且长期占据的电信产业链中心地位也存在着被“边缘化”、“管道化”的风险。移动互联网的蓬勃发展，使传统电信运营商既获得了机遇，又面临着新的挑战，行业内的竞争也变得更加激烈。在此背景下，基于某电信现有战略分析的基础上，对某电信在移动互联网背景下的业务转型提出了策略建议。
关键词：移动互联网;通信运营商;转型分析
一、移动互联网背景下运营商面临的问题
随着移动通信技术的高速更新发展，用户的信息需求方式逐渐从单一的语音、上网通信向娱乐、生活应用类的多元化服务需求扩展。伴随着固话、移动电话和宽带等业务的融合，蓬勃发展的移动互联网已成为全业务背景下某电信运营商竞争的焦点。互联网企业利用社交应用、移动支付、电子商务等业务在服务消费者的过程中产生了海量的用户行为数据，早已比拥有丰富数据资源却不知如何使用的传统运营商抢占了绝对的市场先机。在运营商与互联网科技公司的竞争中，一方面，随着智能终端的性能提高及低价甚至免费的网络化产品和服务的流行，消费者对运营商提供的一些增值服务诸如手机阅读、黄页等业务的市场需求已明显下降，且其对运营商的主量业务、新兴业务等的拓展均造成了巨大的冲击。而另一方面，能迅速响应客户个性化需求且不断更新完善功能、创造多样化、信息化的互联网应用的中国互联网公司，已在传统业务上对运营商的份额进行不断侵蚀。以云服务为例，云的出现带动了云厂商迅速发展，“一夜之间”渗透进各个行业领域的信息化环境中。过去依赖于中国运营商的基础业务的企业客户纷纷转向以M公司为首的互联网公司提供的云服务。互联网公司也由原先传统电信时代的新进者变成互联网时代的市场主导者。
目前中国通信市场环境正发生深刻的变化，全球移动数据流量保持快速增长，移动互联网业务已成为业务发展的核心，运营商最强劲的对手已不仅仅是行业内部的竞争对手，越来越多的是来自互联网企业的挑战。如何通过移动互联网业务获取新的利润增长空间，实现由语音经营向流量经营、新的业务模式的转变，对于运营商而言具有极其重要战略意义。中国的电信运营商应把握我国移动互联网事业发展的机遇，尤其是在5G时代的到来，整合自身已有的资源，充分发挥自身优势，积极转型，重回往日的地位。
二、移动互联网背景下某电信的战略分析及面临的问题
（一）某电信现有战略分析
2020年12月27日-28日，某电信在北京召开的2021年度工作会议上部署21年重点工作。全面实施云改数转战略，发挥自身资源禀赋及技术优势，赋能千行百业，推动企业高质量发展。云改数转已成为某电信在新时代背景下的战略选择。这是具有某电信特色的企业数字化转型战略，是践行某电信初心使命的战略，是立足新发展阶段、构建新发展格局、推进高质量发展的战略，其本质是以客户为中心的发展与改革，要以满足客户需求、提升客户体验作为一切工作出发点和落脚点。
（二）某电信面临的问题
首先，过分依赖传统产业链，经营模式亟待创新。此前包括某电信在内的运营商被压抑多年，造成整个运营商被互联网行业吊打，流量管道化。在进入转型业务后，虽然积极与外部互联网企业合作共同打造项目，但是，某电信更多依赖的还是传统的资源，如宽带资源和语音资源，缺乏更高层面的、有远见的合作性竞争。因此，某电信必须改变经营观念，将企业目标从利润最大化向价值最大化转变，积极打造开放式的业务平台，实现产业链的合作共赢，避免沦为单纯的管道。
其次，某电信缺乏互联网思维。创新不足、转型乏力可以说是某电信难以解开的“莫比乌斯之环”，但电信最大的难题还是在于缺乏互联网思维、难以适应互联网快速变化的需求，还是停留在垄断者的思维里。在市场分析、决策、行动方面往往较为迟缓且保守。电信内部各类系统未建立起有针对性的连接，从而出现先对分散系统不能互通的情况，针对用户的需求，无论在产品或是服务上，均不够灵活，沉重的IT 与网络基础架构、复杂冗长的流程及各部门间内耗过大导致效率低下等情况，均是其在互联网时代里发展缓慢的因素。
最后，人才缺乏问题已日益严峻。在移动互联网这样一种新能力、新模式、新思想的驱动下，某电信现有人才已不足以满足云改数转的需求。尽管某电信现有人才转型的方向与具体需求已非常明确，但长期以来比较臃肿的组织结构却使得其难以快速有效地推进落实相关工作。例如，中国通过大数据、云计算、物联网等前沿科技的培训提升其知识结构落后的新老员工往往非常缓慢且收效甚微。毋庸置疑，在互联网背景下，某电信亟须根据运营的内容及形式的变化，对其人员的业务能力与知识储备、规模、结构等进行有针对性的转型、创新与变革。加之人才流失严重，据某省某电信内部统计数据显示，2017年至2020年全省共计离职670人，35岁以下占73%;应届生流失率连年升高达7.69%。且省内重要政企管理岗位离职率也逐年升高。某电信亟需移动互联网方面的新型高素质人才，但却因其薪酬机制及晋升通道的固化死板而难以快速在市场上获取匹配人才，更是难以留住其所需人才或维系其理想的人才。
三、移动互联网背景下某电信业务转型策略建议
第一、持续发挥资本战略协同作用
以资本为纽带，通过战略投资、产业基金、加大股权和基金投资力度，搭建产业与资本生态合作桥梁，构筑云改数转新生态。某电信战略投资辰安科技，就是一大成功案例。以投资的方式入股辰安科技，可以更好地发挥某电信云网融合的支撑作用，放大优势的同时，也增强应对外部环境变化的能力。在一定程度上，对外投资可以成为拉动运营商与企业协同发展的方式。过去几年某电信空心化，包括技术层面在内的大量业务都被外包。但随着业务发展，电信发现单纯依靠外包存在沟通延迟、发展理念不同、业务进展缓慢等问题。而5G、人工智能、云计算、大数据等新兴领域市场瞬息万变，某电信需要更敏锐的触角感受市場变化。而以投资的方式入股企业，会在无形中做大对某电信技术的支撑能力，进而提升某电信对核心技术的把控能力，有利于增强电信随外部环境的变化而调整的能力。以辰安科技为例，2020年4月，某电信投资入股辰安科技，持有18.68%股权，公司控股股东将变更为电信投资。由于辰安科技的业务包括安防、公共安全等，刚好是某电信发展智慧城市、网络安全等战略重点过程中所需要的。借助投资，可以更全面获取业务能力，并重点对未来的5G发展进行布局。 第二、构建产业联盟，实现行业引领
某电信应将5G、云计算、大数据、物联网、人工智能等信息技术与市场深度融合，在数据的采集、智能化分析、运用上实现一套新的商业模式。某电信应强化自身云网融合优势，进一步开放云网资源，加强产业联盟联合创新、协同創新，打造以电信为中心的生态圈，在优势互补、资源共享的基础上进行共同研发，搭上互联网快车，形成真正的升级转型。在内部鼓励创新。互联网公司作为某电信强势的竞争对手，一方面因为其极佳的用户体验、产品更新迭代迅速、灵活轻量的模式而获得先发优势，另一方面，多元化的文化、鼓励员工创新、适度试错也是其不断发展的内部因素。在集团内部，开展创业承包，项目承包等，突破收入的天花板，让有能力的员工突破体制内的障碍，让更多想干愿意干的员工体现出自身的价值，促进企业转型。
第三、实现从内部自我转型升级
首先应当设置扁平化的有利于做出迅速调整的流程，减少决策链环节，能够按照云、网、系统深度融合的方式建立生产运营和管理体系。以更标准化、统一化的流程，整体提升运营效率，以满足互联网时代消费者的需求，实现电信对市场的快速反应。打破CT和IT的传统职能壁垒，这一过程势必会涉及到电信内部系统的优化、数据流的规划和流程的重造等问题。其次需要修炼服务意识、服务态度及服务方式，真正的以客户为中心，以客户视角来看待问题、处理问题。唯有此，才能以变革创新应对变局、开拓新局、 突破困局。在用人方面，倡导重实干重实绩的用人导向，坚持“赛马择优”、“不唯年龄”选人用人，充分调动各年龄段员工、干部的积极性。最后，薪酬机制方面，相对丰厚的收益更容易吸引优秀的人才。互联网公司“当期薪酬福利+预期股权收益”提升了员工获利预期，人才吸引力较强，高风险高收益的薪酬体系能够更好地激发员工的工作热情。而某电信现有薪酬体系下还是存在“大锅饭”的问题，干多干少或者任务完成情况好坏未能较明显的体现在收入差距上，难以激励内部人才开展创新工作。解决了薪酬问题，培养和吸纳具备互联网系统化思维方式的项目型人才，由此打造更专业、更好发挥自身网络带宽优势、传输质量稳定及安全性，提供更赋差异化的电信方案。
参考文献：
[1] 严若森，钱向阳.数字经济时代下中国运营商转型的战略分析[D].中国软科学，2018.
[2]解建辉.移动互联网环境下基础电信运营商的企业困境与转型路径研究[R].北京邮电大学，2017
[3]马聪，李梦莹.电信业数字化趋势下运营商人才转型研究[D].2018.
中国人民大学 李丽娜
关键词：移动互联网;通信运营商;转型分析
一、移动互联网背景下运营商面临的问题
随着移动通信技术的高速更新发展，用户的信息需求方式逐渐从单一的语音、上网通信向娱乐、生活应用类的多元化服务需求扩展。伴随着固话、移动电话和宽带等业务的融合，蓬勃发展的移动互联网已成为全业务背景下某电信运营商竞争的焦点。互联网企业利用社交应用、移动支付、电子商务等业务在服务消费者的过程中产生了海量的用户行为数据，早已比拥有丰富数据资源却不知如何使用的传统运营商抢占了绝对的市场先机。在运营商与互联网科技公司的竞争中，一方面，随着智能终端的性能提高及低价甚至免费的网络化产品和服务的流行，消费者对运营商提供的一些增值服务诸如手机阅读、黄页等业务的市场需求已明显下降，且其对运营商的主量业务、新兴业务等的拓展均造成了巨大的冲击。而另一方面，能迅速响应客户个性化需求且不断更新完善功能、创造多样化、信息化的互联网应用的中国互联网公司，已在传统业务上对运营商的份额进行不断侵蚀。以云服务为例，云的出现带动了云厂商迅速发展，“一夜之间”渗透进各个行业领域的信息化环境中。过去依赖于中国运营商的基础业务的企业客户纷纷转向以M公司为首的互联网公司提供的云服务。互联网公司也由原先传统电信时代的新进者变成互联网时代的市场主导者。
目前中国通信市场环境正发生深刻的变化，全球移动数据流量保持快速增长，移动互联网业务已成为业务发展的核心，运营商最强劲的对手已不仅仅是行业内部的竞争对手，越来越多的是来自互联网企业的挑战。如何通过移动互联网业务获取新的利润增长空间，实现由语音经营向流量经营、新的业务模式的转变，对于运营商而言具有极其重要战略意义。中国的电信运营商应把握我国移动互联网事业发展的机遇，尤其是在5G时代的到来，整合自身已有的资源，充分发挥自身优势，积极转型，重回往日的地位。
二、移动互联网背景下某电信的战略分析及面临的问题
（一）某电信现有战略分析
2020年12月27日-28日，某电信在北京召开的2021年度工作会议上部署21年重点工作。全面实施云改数转战略，发挥自身资源禀赋及技术优势，赋能千行百业，推动企业高质量发展。云改数转已成为某电信在新时代背景下的战略选择。这是具有某电信特色的企业数字化转型战略，是践行某电信初心使命的战略，是立足新发展阶段、构建新发展格局、推进高质量发展的战略，其本质是以客户为中心的发展与改革，要以满足客户需求、提升客户体验作为一切工作出发点和落脚点。
（二）某电信面临的问题
首先，过分依赖传统产业链，经营模式亟待创新。此前包括某电信在内的运营商被压抑多年，造成整个运营商被互联网行业吊打，流量管道化。在进入转型业务后，虽然积极与外部互联网企业合作共同打造项目，但是，某电信更多依赖的还是传统的资源，如宽带资源和语音资源，缺乏更高层面的、有远见的合作性竞争。因此，某电信必须改变经营观念，将企业目标从利润最大化向价值最大化转变，积极打造开放式的业务平台，实现产业链的合作共赢，避免沦为单纯的管道。
其次，某电信缺乏互联网思维。创新不足、转型乏力可以说是某电信难以解开的“莫比乌斯之环”，但电信最大的难题还是在于缺乏互联网思维、难以适应互联网快速变化的需求，还是停留在垄断者的思维里。在市场分析、决策、行动方面往往较为迟缓且保守。电信内部各类系统未建立起有针对性的连接，从而出现先对分散系统不能互通的情况，针对用户的需求，无论在产品或是服务上，均不够灵活，沉重的IT 与网络基础架构、复杂冗长的流程及各部门间内耗过大导致效率低下等情况，均是其在互联网时代里发展缓慢的因素。
最后，人才缺乏问题已日益严峻。在移动互联网这样一种新能力、新模式、新思想的驱动下，某电信现有人才已不足以满足云改数转的需求。尽管某电信现有人才转型的方向与具体需求已非常明确，但长期以来比较臃肿的组织结构却使得其难以快速有效地推进落实相关工作。例如，中国通过大数据、云计算、物联网等前沿科技的培训提升其知识结构落后的新老员工往往非常缓慢且收效甚微。毋庸置疑，在互联网背景下，某电信亟须根据运营的内容及形式的变化，对其人员的业务能力与知识储备、规模、结构等进行有针对性的转型、创新与变革。加之人才流失严重，据某省某电信内部统计数据显示，2017年至2020年全省共计离职670人，35岁以下占73%;应届生流失率连年升高达7.69%。且省内重要政企管理岗位离职率也逐年升高。某电信亟需移动互联网方面的新型高素质人才，但却因其薪酬机制及晋升通道的固化死板而难以快速在市场上获取匹配人才，更是难以留住其所需人才或维系其理想的人才。
三、移动互联网背景下某电信业务转型策略建议
第一、持续发挥资本战略协同作用
以资本为纽带，通过战略投资、产业基金、加大股权和基金投资力度，搭建产业与资本生态合作桥梁，构筑云改数转新生态。某电信战略投资辰安科技，就是一大成功案例。以投资的方式入股辰安科技，可以更好地发挥某电信云网融合的支撑作用，放大优势的同时，也增强应对外部环境变化的能力。在一定程度上，对外投资可以成为拉动运营商与企业协同发展的方式。过去几年某电信空心化，包括技术层面在内的大量业务都被外包。但随着业务发展，电信发现单纯依靠外包存在沟通延迟、发展理念不同、业务进展缓慢等问题。而5G、人工智能、云计算、大数据等新兴领域市场瞬息万变，某电信需要更敏锐的触角感受市場变化。而以投资的方式入股企业，会在无形中做大对某电信技术的支撑能力，进而提升某电信对核心技术的把控能力，有利于增强电信随外部环境的变化而调整的能力。以辰安科技为例，2020年4月，某电信投资入股辰安科技，持有18.68%股权，公司控股股东将变更为电信投资。由于辰安科技的业务包括安防、公共安全等，刚好是某电信发展智慧城市、网络安全等战略重点过程中所需要的。借助投资，可以更全面获取业务能力，并重点对未来的5G发展进行布局。 第二、构建产业联盟，实现行业引领
某电信应将5G、云计算、大数据、物联网、人工智能等信息技术与市场深度融合，在数据的采集、智能化分析、运用上实现一套新的商业模式。某电信应强化自身云网融合优势，进一步开放云网资源，加强产业联盟联合创新、协同創新，打造以电信为中心的生态圈，在优势互补、资源共享的基础上进行共同研发，搭上互联网快车，形成真正的升级转型。在内部鼓励创新。互联网公司作为某电信强势的竞争对手，一方面因为其极佳的用户体验、产品更新迭代迅速、灵活轻量的模式而获得先发优势，另一方面，多元化的文化、鼓励员工创新、适度试错也是其不断发展的内部因素。在集团内部，开展创业承包，项目承包等，突破收入的天花板，让有能力的员工突破体制内的障碍，让更多想干愿意干的员工体现出自身的价值，促进企业转型。
第三、实现从内部自我转型升级
首先应当设置扁平化的有利于做出迅速调整的流程，减少决策链环节，能够按照云、网、系统深度融合的方式建立生产运营和管理体系。以更标准化、统一化的流程，整体提升运营效率，以满足互联网时代消费者的需求，实现电信对市场的快速反应。打破CT和IT的传统职能壁垒，这一过程势必会涉及到电信内部系统的优化、数据流的规划和流程的重造等问题。其次需要修炼服务意识、服务态度及服务方式，真正的以客户为中心，以客户视角来看待问题、处理问题。唯有此，才能以变革创新应对变局、开拓新局、 突破困局。在用人方面，倡导重实干重实绩的用人导向，坚持“赛马择优”、“不唯年龄”选人用人，充分调动各年龄段员工、干部的积极性。最后，薪酬机制方面，相对丰厚的收益更容易吸引优秀的人才。互联网公司“当期薪酬福利+预期股权收益”提升了员工获利预期，人才吸引力较强，高风险高收益的薪酬体系能够更好地激发员工的工作热情。而某电信现有薪酬体系下还是存在“大锅饭”的问题，干多干少或者任务完成情况好坏未能较明显的体现在收入差距上，难以激励内部人才开展创新工作。解决了薪酬问题，培养和吸纳具备互联网系统化思维方式的项目型人才，由此打造更专业、更好发挥自身网络带宽优势、传输质量稳定及安全性，提供更赋差异化的电信方案。
参考文献：
[1] 严若森，钱向阳.数字经济时代下中国运营商转型的战略分析[D].中国软科学，2018.
[2]解建辉.移动互联网环境下基础电信运营商的企业困境与转型路径研究[R].北京邮电大学，2017
[3]马聪，李梦莹.电信业数字化趋势下运营商人才转型研究[D].2018.
中国人民大学 李丽娜