根据有关资料显示，目前国内一些民营企业中高级人才的流失率高达50％～60％，而据专家测算，正常的人才流动率应该控制在15％以下。人才流失造成了企业人力资源成本的极大浪费，企业竞争力严重下降，经济效益滞步不前，严重制约着企业的发展。管理界有一个著名的原理就是8020原则，它是指企业80％的财富是由20％的员工创造的，这20％的员工就是企业的核心竞争力。因此，如何防止人才流失，为企业的发展留住人才，是当前众多国内中小企业必须面对和解决的首要问题。
　　
　　一、中小企业优秀人才流失的主要原因
　　
　　1、企业管理体制存在的弊端
　　（1）随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。
　　（2）现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民企仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。
　　（3）家天下的产生在企业里形成一股压制外来人员正确意见，乃至欺负外来人员的歪风。担任要职的低素质的近亲用自己的喜好来指挥内行人，致使外来人员对企业缺乏认同感和归属感，这样会导致一些优秀员工的逆反心理，他们会有一种融入不到企业里的感觉，从而对工作造成不良影响。如此恶性循环下去，优秀员工的积极性得不到激发，不仅不愿与企业同心同德、同舟共济，而且还在企业出了问题后“趁火打劫”。
　　2、企业对员工职业发展规划不明确
　　目前，许多中小企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。因此，为了谋求更大的发展，他们只好另择良木而栖。
　　3、企业管理者本身素质不高
　　①企业管理者本身文化水平不高，管理素质偏低，同那些水平高、理论强的优秀员工自然会产生沟通的障碍，不畅的沟通必然会导致员工的流失。
　　②管理者性格古怪，反复无常，对下属不公，不尊重下属，自私，心胸狭窄，报复心强，不以身作则，缺乏威信，任人唯亲，对“异己”打击报复，好大喜功，将错误推给下属，居高临下等都会对优秀员工的态度产生根本性的影响，从而导致优秀员工流失。
　　 4、不合理的薪酬制度
　　目前，许多中小企业仍然存在平均主义思想，表现在：在薪酬待遇和工作量方面，按现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发，工作量按辈份老前辈少干，“公平原理”失效。在这些中小企业里，没有建立起一套合理的新酬制度，往往让企业的优秀人员感觉到他们的所得与他们的贡献远远不匹配，产生一种没有被认可的心理，从而纷纷“跳槽”。
　　
　　二、解决人才流失问题的对策
　　
　　1、更新用人理念，重塑用人哲学
　　企业应建立一种以人为中心的组织理念。强调把人看成一种资源，而不是成本。要认识到劳资双方关系的重要性，努力建立一种互相尊重、互相信任的契约关系。企业应为自己和员工的成功同时制定一套核心价值理论。对企业来说，核心价值理念就是企业的核心力量，它是从企业的特征、经验和领导者的信念发展而来，是企业特有的共同文化。这种文化将是连接企业众多员工的纽带，它会增强企业的凝聚力和战斗力，会激发员工的聪明才智。按照行为科学理论和现代管理理论，民企的员工是“社会人”，而非“经济人”，他们是复杂社会系统的成员，他们不单追求物质利益，还有社会心理方面的需求。诸如他们需要友情、安全感、归属感和受人尊重感等。因而必须从社会心理方面来激发工人，提高劳动生产效率。所以企业在制定科学的价值核心理念时要首先对公司员工需求状况和个人价值观进行调查，要尊重员工意见，注重感情投入，从而得到最大的产出，在提高员工的自我约束和自我发展意识中从整体上推动公司的发展。
　　2、改进管理体制和管理方略中的弊端
　　民企要摒弃落后的家族式管理体制，转变用人观念，大胆使用有才干的外来人才。对留在企业的各种近亲进行一次清理，能继续使用的视同外聘员工对待，安排适合其能力的岗位；对不能或不利于继续留在企业工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方面要规定和完善企业的各种管理制度，把过去的“人治”变为“法治”，明确规定各岗位的职责和权限，作到权责对等，并规定其直接上司和下属，这样才能为外来人才发挥作用创造良好的管理环境。具体包括：
　　（1）制定公正合理的绩效考评制度。绩效考评对员工来说，关系到自身价值的确认、个人的前途发展、工资、奖金等切身利益，因此企业一定要慎重管理好绩效考评。企业要对员工和中高层管理者制定不同的完善、有效、合理的评估标准，并以此标准进行公开、公正、合理的选拔。常用的绩效评估方法有：生产记录法、评分表法、强制分布法、关键事件法、配对比较法、评语法、目标管理法。有效评估体系的建立，一方面能充分调动员工的积极性和创造性，在企业里形成公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面使优秀的员工可以脱颖而出，留住人才。
　　（2）重视人才培养，建立科学的人才培养机制。不少民营企业的人力资源开发管理工作中心不是放在挖掘本企业员工的潜力上，而是四处找人才。这使得企业现有人才产生一种失落感，认为企业对自己不重视，不能给自己一个学习发展的空间。真正的现代企业不会把员工视为蜡烛，烧完即止，而是当作蓄电池，不断放电又不断充电。IBM的留人之道就是培训员工。企业培训人才有以下几种措施：（a）建立后备队伍，通过传帮带、换岗、任助理等及时把优秀的年轻员工补充到后备人才中来。同时要扩大视野，把有潜力的员工也纳入进来，培养考察；（b）对员工实行终身教育。企业要不断地对员工进行岗位在职培训，让员工能够跟得上或领先专业领域的发展动态；（c）注重培养“复合型”人才。“复合型”人才有着驾驭全局和处理复杂问题的能力，工作中要对他们实行纵向任职和横向交流换岗，使他们经常受到锻炼和考验，积累工作经验。同时也应尽量让工作内容丰富化，以激发员工的兴趣和斗志。企业除了要对员工注重专业知识的培训外，还要在员工中大力普及市场知识、经营管理知识和科技知识，要办好职业教育和业余教育。
　　（3）建立有效的激励约束机制。据哈佛大学威廉·詹姆士教授研究发现，在缺乏激励环境中员工的潜力只发挥出20%-30%，但在良好的激励环境中，同样的人员可发挥出潜力的80%-90%。激励分两方面，一方面是物质激励，另一方面是精神激励。民企应双管齐下，建立一套自我激励、自我约束和推动优秀人才成长的机制。
　　物质激励方式有：报酬要有竞争性，并及时到位。企业在员工的努力下达到高效益时，工资和福利要分别发放，把工作应得与额外奉献分开，使成员有受奖感受。另外，奖金不能搞平均主义，要实行差别奖励，突出重点，对思维创新并有实效的行为要作为重点奖励因素，调动积极的创新意识。
　　精神激励方式有：宣传企业的长远目标、中期目标和近期目标，使组织成员更了解组织，了解自己在目标实现中的作用。同时，把组织目标与个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使其对组织产生强烈的感情和责任心。管理者要让工作本身有激励力量，要多考虑如何使工作本身变得更有意义和更有挑战性，给成员一种自我实现感。如在组织内进行双向选择，使员工对工作有选择权。管理者应尽量为员工创造良好的工作环境，工作者会思路开阔，思维敏捷，解决问题也就快。日常生活中，要注重企业内部的沟通和联系。企业主应当从思想到行动上认可“与员工进行沟通，对实现组织目标十分重要”的观点。现在很多现代化的企业都使用电子邮件的方式解答员工疑问，也有些公司在内部报刊上设有问必答栏目，或开发申诉程序使员工的不满得到处理；有些企业设有“沟通大使”，员工有疑问和要求可以向他们讲述，然后由“大使”加以汇总，再呈报给上级领导及时解决。
　　3、民营企业主要重视自身修养的提高
　　企业主自身的领导魅力对于留住人才具有很大的促进作用。要做一流的企业领袖，必须具有以下品格：首先，博学多识且具有开拓精神。企业主必须具备一定知识素养，成为本行业内行，才可能有较高的威望；工作中要有开拓进取精神，否则，墨守陈规，谨小慎微，就会失去对广大员工的吸引力；其次，所谓“不能正己焉能正人”，企业主应具有高尚的道德品质和操守，要用社会道德规范自己的行为，协调与他人的关系，公而忘私，廉洁清正；最后，对人要诚信豁达，真诚是取信于员工的基础。生活中应放下架子，注重与员工的情感交流和思想沟通，了解员工疾苦，熟悉员工的生活、性格、感想、希望，掌握长处和弱点，增加与员工的感情。“换位思考”是企业主搞好人际关系的有效方法。