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【关键词】绩效管理;KPI;BSC;OKR;KSF
【中图分类号】F234.3 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）09-0147-03
0 引言
绩效管理[1]是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期或不定期地对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理通过一系列活动影响员工并充分开发利用员工的资源资质，从而达到提高组织绩效和实现组织与员工双赢的局面。一个完善、科学的绩效管理过程具体包括以下4个模块[2]，即绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效应用。在绩效管理过程中，可以运用多种绩效管理工具，将绩效管理工具应用于绩效管理的某个模块或多个模块[3]，这对绩效管理的有效开展和发展有着举足轻重的作用。
1 经典的绩效管理工具介绍
目前，较经典的绩效管理工具[4]有关键绩效指标法、360度考评法、平衡计分卡、目标与关键成果法、关键成功因素分析法、业务决策树、客户关系图等，受篇幅限制，本文选取了关键绩效指标法、平衡计分卡、目标与关键成果法和关键成功因素分析法4种经典工具进行论述和分析。
1.1 关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI），
是指把组织战略目标层层分解后，变为员工可执行的具体工作目标，它是进行绩效量化管理目标化的一种方式。首先根据组织的宏观战略目标，经提取分解后，精炼出可操作性强的战术目标，然后将其一一分解为多个考评指标，最后从事前、事中和事后多个角度，用这些指标对团队或员工个人的业绩进行全面跟踪、监测和反馈。
KPI以组织战略为中心，来源于组织的战略目标，有助于推进组织战略的实施;它通过将财务与非财务指标相结合，是在组织内部自上而下地对战略目标进行层层分解产生的，关注短期效益的同时兼顾长期发展，不仅释明了结果，也表达出了是如何产生的结果。
制定KPI的步骤具体如下。
（1）分析工作产生。在组织中，无论部门还是个人，其工作都会涉及多个服务或被服务的对象，分析其与各对象相关的工作产出，并进行梳理和列出。
（2）提取和设定指标。在确定全部工作产出后，从中汇总整理出各种绩效考评指标后，提取关键绩效考评指标。
（3）根据提取的指标设定考评标准，对于数量化的指标，设定的考评标准通常是一个范围;对应非数量化的指标，在设定标准时，需对行为指标做出明确的范围界定，并划定具体的考评等级。
（4）审核关键绩效指标和标准。从指标和标准的结果是否具有可靠性、准确性、可操作性、可超越性及全面性等方面审核绩效指标和标准。
（5）修改和完善关键绩效指标和标准。KPI是在工业时代由管理学家或企业家在企业管理活动中总结的经验提炼和总结的概念，它的发展经历了漫长的过程，目前比较知名的KPI应用并取得巨大成功的企业有“亚马逊”“阿里巴巴”等，这些企业利用KPI对组织运行进行监督，帮助企业走向了全世界。
1.2 平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（Blanced Score Card，BSC）由Kaplan and Norton于1992年提出，为企业提供了选择业绩评价指标的指导性框架，它是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，以组织的使命和战略为出发点，把组织发展战略转化为有形的、可衡量的目标。设计BSC的目的就是要建立“實现战略制导”的绩效管理系统，将这些组织目标变成具体绩效指标，逐层落实到下级部门，并直至个人，从而保证企业战略得到有效的执行。
BSC的设计包括4个维度[5]：学习和成长、内部经营流程、财务、顾客，这其中每个维度的重要性取决于角度指标的选择与公司战略目标是否相一致。上述4个维度必须转化成为财务上的成功，才能说明组织的最终成功，是为组织带来利益的，例如产品质量改进带来销售额的增加、生产率提高带来经营费用的减少等。因此，BSC的财务目标是衡量组织战略实施和执行是否为组织带来利益做出了贡献。BSC的目标不仅是重要指标的集合，而且包含一系列相互联系的目标和指标，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和相应过程的衡量，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。
制定BSC的流程具体如下。
（1）依据组织结构，运用综合与平衡的哲学思想，将组织的愿景与战略转化为各下属部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习4个方面的具体目标，并设置相应的4张计分卡。
（2）依据各下属部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习的目标，设置相应的绩效评价指标体系。这些指标一方面与公司战略目标高度相关，另一方面能兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
（3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，设定不同的评分值。定期考核各责任部门在4个方面的目标执行情况，并进行综合评分，根据实际执行情况，管理部门适时调整偏差或修正目标和评价指标，确保组织战略可以正确执行。
BSC反映了财务目标与非财务目标、组织的长期目标与短期目标、组织的内外目标、产出结果和执行过程、管理部门业绩和经营部门业绩的双向平衡，所以能反映组织的综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。使用BSC并获得成功的比较知名的案例有中石油华北油田、美孚石油美国营销和炼油事业部、Brown&Root能源服务集团、信诺保险集团等组织，BSC帮助这些组织快速改善了经营业绩并名列同行业前茅，一时成为行业佳话。 1.3 目标与关键成果法（OKR）
目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR），它是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，将精力聚焦到重要的目标上;它是在目标管理的发展过程中融合了一系列框架、方法和哲学的产物，是一种目标管理工具，亦可用于绩效管理中。简单来说，OKR就是根据一定的时间维度（比如年、季、月等）制定一个或者几个目标，以及衡量目标是否达成的关键结果，到了该时间后再评估结果。
OKR的理论实际是来自麦格雷戈的人性假设的Y理论，即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此，OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将需要完成的目标告诉员工（员工也可以主动查阅上级的目标），而不需要告知员工具体的执行步骤和方法;员工在知道目标后，可以根据自己掌握的信息进行分析，自行列出步骤和方法，然后与上司或同事讨论，最终形成完成目标的OKR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对OKR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，让员工有自己的地盘自己做主的自豪感。OKR实施前务必让参与实施OKR的所有人员对其达成统一共识，否则在实施的过程中，由于认识的偏差，所以最终的OKR实施也会出现偏差。一般通过OKR宣讲的方式进行统一认识，在宣讲会上需要明确为什么要实施OKR、在哪个层面实施OKR及实施OKR的周期。OKR的实施有3个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要3个层面一起实施，更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。
OKR的实施步骤如下。
（1）设定目标。由战略开始确定年度目标和季度目标。
（2）明确关键成果。从目标分解到具体的关键成果。
（3）推进执行。围绕关键成果分解任务。
（4）定期回顾。员工、部门和公司给自己的关键成果打分。
OKR于1976年由英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫提出并实践。真正让OKR的走向石世界的是“谷歌”（Google），在“谷歌”成立未满一年时，OKR就成为“谷歌”的考核制度，并沿用至今，助力“谷歌”快速发展。OKR在“谷歌”的成功实施，使其被其他知名IT企业借鉴，例如“脸书”“推特”“领英”“豌豆荚”等。
1.4 关键成功因素分析法（KSF）
关键成功因素分析法（Key Success Factors，KSF），是1970年由哈佛大学教授William Zani提出，他认为在系统中存在着多个变量影响组织目标的实现，其中某些因素是最关键的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，得到实现目标所需的关键成功因素的集合，从而确定系统建设的优先次序。
将此理论应用到企业管理中，就衍变成本问中的KSF：关键成功因素法就是通过分析找出组织成功的关键作用因素，然后围绕这些关键作用因素确定组织的各方面需求，并进行谋划与实施。
关键成功因素置于组织所有目标和策略之上，一般若能明确5～9项重要因素，便能确保企业相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些关键成功因素进行管理，否则便无法达到企业目标。关键成功因素因不同产业的特质和结构不同而不同。即使是同一产业，个别企业也会因为不同的历史沿革和经营特性而存在不同的关键成功因素。企业所在的地理位置，所采用的竞争策略，以及它在行业中的地位，都决定了其关键成功因素各不相同。企业市场外部環境的变化也会影响组织关键成功因素的变化。
实施KSF主要包含以下4个步骤。
（1）明确组织的战略大目标。
（2）识别相关的所有成功因素，分析影响组织战略目标实施的各种因素。
（3）从影响组织战略目标实施的各种因素中确定出关键成功因素。不同组织的关键成功因素各不相同。
（4）明确各关键成功因素，并确定其具体指标和评估标准。
将KSF做到极致并成功应用的知名企业有“金士顿”，其员工日常上班不打卡、不考核绩效，坚持KSF模式，将年入千万美元的公司发展成为现如今年入65亿美元的巨头，成为全世界闪存界当之无愧的老大。
2 不同绩效管理工具的比较与分析
通过对上述对KPI、BSC、OKR及KSF进行分析发现，各种工具均有应用成功亦有应用失败的案例，但上述4种方法存在相同层面的认知，均充分重视影响企业成功的关键因素、企业目标和执行，只有从众多庞杂的影响因素中识别关键影响因素，通过强大的执行，才能达到企业预期目标和引领企业进行更深层次的发展[4，6]。此外，这4种方法具有不同的重点和适用性。
KPI强调组织的战略引领作用，由上而下，要求员工为组织工作，适用于待遇优厚、绩效文化优秀、绩效管理工作完善的多部门、大型企业，例如某行业的垄断性企业。
BSC强调[7]组织长期和短期效益、外部和内部因素的平衡，即看重团队合作，适用于管理水平较高且不断追求进步的企业，例如欲打造百年品牌的企业或管理层岗位。
OKR强调员工的个人意愿与组织的目标相协调，由下至上、上下结合，着眼于提高员工的内在驱动力，适用于员工自我管理能力强、战略目标尚不是特别清晰或战略目标调整空间较大的企业，例如高科技企业、创新企业。
KSF强调增长性和激励性，强调员工的作用，员工的个人成长空间较大，适用于复合型弹性岗位、想要培养复合型人才的企业，例如正在成长期、岗位分类尚不明晰的中小微企业。
3 结语
通过对几种经典的绩效管理工具的阐述和分析，并联合实际，我们可以得出以下结论。 （1）绩效计划阶段即绩效指标设计及其标准确定，是绩效管理的起点，也是绩效管理的最基础工作，指标设计和标准确定的正确与否直接关系到整个绩效管理工作的效度。因此，在绩效计划阶段除了要掌握绩效指标设计和绩效标准的确立方法，还需通过各种方式和途径充分了解组织的现状、战略、规划及远景，只有密切结合组织实际，才能设计出贴合组织发展需求的指标体系。
（2）目前，绩效管理对工具的关注度较高，但结合实际工作和相关研究标明，工具并不是企业实现优良绩效管理工作的制胜法宝。先进的工具并不能保证企业一定实现自己所期望的绩效结果，“索尼”因KPI走向衰落，IBM却因KPI起死回生，盲目地使用工具只会让绩效管理流于形式，不能给组织、公司和个人带来任何的成长。
（3）绩效管理工具虽然能极大地方便绩效管理工作，但是在应用的过程中需加强工具与实际工作的双向反馈，工具为实际工作提供了便利、实际工作亦为工具的发展提供了经验，由于企业是在不断发展和变化的，因此需在应用的过程中对工具进行不断修正和重新匹配。
（4）績效管理是一项全面而系统的工作，在进行相应工具的选用时应注意与当前企业的匹配性。在工具的使用过程中，亦不应拘泥于某种工具，结合实际，发挥主观能动性，可将多种工具结合使用，创造出适合所在企业的绩效管理工具。
参 考 文 献
[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（二级）[M].第3版.北京：中国劳动社会保障出版社，2014：336-346.
[2]杜思远.浅议人力资源的绩效管理[J].管理科学，2013（58）：23-24.
[3]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2002（3）：15-19.
[4]王淑红，龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报，2002（9）：40-44.
[5]岳金燕，金水英.基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建[J].黑龙江对外经贸，2001（9）：112-115.
[6]龚俊峰.绩效管理：工具并非制胜神器[J].人力资源，2018（10）：68-70.
[7]张定安.平衡计分卡与公共部门绩效管理[J].中国行政管理，2004（6）：69-74.
【中图分类号】F234.3 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）09-0147-03
0 引言
绩效管理[1]是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期或不定期地对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理通过一系列活动影响员工并充分开发利用员工的资源资质，从而达到提高组织绩效和实现组织与员工双赢的局面。一个完善、科学的绩效管理过程具体包括以下4个模块[2]，即绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效应用。在绩效管理过程中，可以运用多种绩效管理工具，将绩效管理工具应用于绩效管理的某个模块或多个模块[3]，这对绩效管理的有效开展和发展有着举足轻重的作用。
1 经典的绩效管理工具介绍
目前，较经典的绩效管理工具[4]有关键绩效指标法、360度考评法、平衡计分卡、目标与关键成果法、关键成功因素分析法、业务决策树、客户关系图等，受篇幅限制，本文选取了关键绩效指标法、平衡计分卡、目标与关键成果法和关键成功因素分析法4种经典工具进行论述和分析。
1.1 关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI），
是指把组织战略目标层层分解后，变为员工可执行的具体工作目标，它是进行绩效量化管理目标化的一种方式。首先根据组织的宏观战略目标，经提取分解后，精炼出可操作性强的战术目标，然后将其一一分解为多个考评指标，最后从事前、事中和事后多个角度，用这些指标对团队或员工个人的业绩进行全面跟踪、监测和反馈。
KPI以组织战略为中心，来源于组织的战略目标，有助于推进组织战略的实施;它通过将财务与非财务指标相结合，是在组织内部自上而下地对战略目标进行层层分解产生的，关注短期效益的同时兼顾长期发展，不仅释明了结果，也表达出了是如何产生的结果。
制定KPI的步骤具体如下。
（1）分析工作产生。在组织中，无论部门还是个人，其工作都会涉及多个服务或被服务的对象，分析其与各对象相关的工作产出，并进行梳理和列出。
（2）提取和设定指标。在确定全部工作产出后，从中汇总整理出各种绩效考评指标后，提取关键绩效考评指标。
（3）根据提取的指标设定考评标准，对于数量化的指标，设定的考评标准通常是一个范围;对应非数量化的指标，在设定标准时，需对行为指标做出明确的范围界定，并划定具体的考评等级。
（4）审核关键绩效指标和标准。从指标和标准的结果是否具有可靠性、准确性、可操作性、可超越性及全面性等方面审核绩效指标和标准。
（5）修改和完善关键绩效指标和标准。KPI是在工业时代由管理学家或企业家在企业管理活动中总结的经验提炼和总结的概念，它的发展经历了漫长的过程，目前比较知名的KPI应用并取得巨大成功的企业有“亚马逊”“阿里巴巴”等，这些企业利用KPI对组织运行进行监督，帮助企业走向了全世界。
1.2 平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（Blanced Score Card，BSC）由Kaplan and Norton于1992年提出，为企业提供了选择业绩评价指标的指导性框架，它是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，以组织的使命和战略为出发点，把组织发展战略转化为有形的、可衡量的目标。设计BSC的目的就是要建立“實现战略制导”的绩效管理系统，将这些组织目标变成具体绩效指标，逐层落实到下级部门，并直至个人，从而保证企业战略得到有效的执行。
BSC的设计包括4个维度[5]：学习和成长、内部经营流程、财务、顾客，这其中每个维度的重要性取决于角度指标的选择与公司战略目标是否相一致。上述4个维度必须转化成为财务上的成功，才能说明组织的最终成功，是为组织带来利益的，例如产品质量改进带来销售额的增加、生产率提高带来经营费用的减少等。因此，BSC的财务目标是衡量组织战略实施和执行是否为组织带来利益做出了贡献。BSC的目标不仅是重要指标的集合，而且包含一系列相互联系的目标和指标，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和相应过程的衡量，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。
制定BSC的流程具体如下。
（1）依据组织结构，运用综合与平衡的哲学思想，将组织的愿景与战略转化为各下属部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习4个方面的具体目标，并设置相应的4张计分卡。
（2）依据各下属部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习的目标，设置相应的绩效评价指标体系。这些指标一方面与公司战略目标高度相关，另一方面能兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
（3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，设定不同的评分值。定期考核各责任部门在4个方面的目标执行情况，并进行综合评分，根据实际执行情况，管理部门适时调整偏差或修正目标和评价指标，确保组织战略可以正确执行。
BSC反映了财务目标与非财务目标、组织的长期目标与短期目标、组织的内外目标、产出结果和执行过程、管理部门业绩和经营部门业绩的双向平衡，所以能反映组织的综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。使用BSC并获得成功的比较知名的案例有中石油华北油田、美孚石油美国营销和炼油事业部、Brown&Root能源服务集团、信诺保险集团等组织，BSC帮助这些组织快速改善了经营业绩并名列同行业前茅，一时成为行业佳话。 1.3 目标与关键成果法（OKR）
目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR），它是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，将精力聚焦到重要的目标上;它是在目标管理的发展过程中融合了一系列框架、方法和哲学的产物，是一种目标管理工具，亦可用于绩效管理中。简单来说，OKR就是根据一定的时间维度（比如年、季、月等）制定一个或者几个目标，以及衡量目标是否达成的关键结果，到了该时间后再评估结果。
OKR的理论实际是来自麦格雷戈的人性假设的Y理论，即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此，OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将需要完成的目标告诉员工（员工也可以主动查阅上级的目标），而不需要告知员工具体的执行步骤和方法;员工在知道目标后，可以根据自己掌握的信息进行分析，自行列出步骤和方法，然后与上司或同事讨论，最终形成完成目标的OKR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对OKR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，让员工有自己的地盘自己做主的自豪感。OKR实施前务必让参与实施OKR的所有人员对其达成统一共识，否则在实施的过程中，由于认识的偏差，所以最终的OKR实施也会出现偏差。一般通过OKR宣讲的方式进行统一认识，在宣讲会上需要明确为什么要实施OKR、在哪个层面实施OKR及实施OKR的周期。OKR的实施有3个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要3个层面一起实施，更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。
OKR的实施步骤如下。
（1）设定目标。由战略开始确定年度目标和季度目标。
（2）明确关键成果。从目标分解到具体的关键成果。
（3）推进执行。围绕关键成果分解任务。
（4）定期回顾。员工、部门和公司给自己的关键成果打分。
OKR于1976年由英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫提出并实践。真正让OKR的走向石世界的是“谷歌”（Google），在“谷歌”成立未满一年时，OKR就成为“谷歌”的考核制度，并沿用至今，助力“谷歌”快速发展。OKR在“谷歌”的成功实施，使其被其他知名IT企业借鉴，例如“脸书”“推特”“领英”“豌豆荚”等。
1.4 关键成功因素分析法（KSF）
关键成功因素分析法（Key Success Factors，KSF），是1970年由哈佛大学教授William Zani提出，他认为在系统中存在着多个变量影响组织目标的实现，其中某些因素是最关键的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，得到实现目标所需的关键成功因素的集合，从而确定系统建设的优先次序。
将此理论应用到企业管理中，就衍变成本问中的KSF：关键成功因素法就是通过分析找出组织成功的关键作用因素，然后围绕这些关键作用因素确定组织的各方面需求，并进行谋划与实施。
关键成功因素置于组织所有目标和策略之上，一般若能明确5～9项重要因素，便能确保企业相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些关键成功因素进行管理，否则便无法达到企业目标。关键成功因素因不同产业的特质和结构不同而不同。即使是同一产业，个别企业也会因为不同的历史沿革和经营特性而存在不同的关键成功因素。企业所在的地理位置，所采用的竞争策略，以及它在行业中的地位，都决定了其关键成功因素各不相同。企业市场外部環境的变化也会影响组织关键成功因素的变化。
实施KSF主要包含以下4个步骤。
（1）明确组织的战略大目标。
（2）识别相关的所有成功因素，分析影响组织战略目标实施的各种因素。
（3）从影响组织战略目标实施的各种因素中确定出关键成功因素。不同组织的关键成功因素各不相同。
（4）明确各关键成功因素，并确定其具体指标和评估标准。
将KSF做到极致并成功应用的知名企业有“金士顿”，其员工日常上班不打卡、不考核绩效，坚持KSF模式，将年入千万美元的公司发展成为现如今年入65亿美元的巨头，成为全世界闪存界当之无愧的老大。
2 不同绩效管理工具的比较与分析
通过对上述对KPI、BSC、OKR及KSF进行分析发现，各种工具均有应用成功亦有应用失败的案例，但上述4种方法存在相同层面的认知，均充分重视影响企业成功的关键因素、企业目标和执行，只有从众多庞杂的影响因素中识别关键影响因素，通过强大的执行，才能达到企业预期目标和引领企业进行更深层次的发展[4，6]。此外，这4种方法具有不同的重点和适用性。
KPI强调组织的战略引领作用，由上而下，要求员工为组织工作，适用于待遇优厚、绩效文化优秀、绩效管理工作完善的多部门、大型企业，例如某行业的垄断性企业。
BSC强调[7]组织长期和短期效益、外部和内部因素的平衡，即看重团队合作，适用于管理水平较高且不断追求进步的企业，例如欲打造百年品牌的企业或管理层岗位。
OKR强调员工的个人意愿与组织的目标相协调，由下至上、上下结合，着眼于提高员工的内在驱动力，适用于员工自我管理能力强、战略目标尚不是特别清晰或战略目标调整空间较大的企业，例如高科技企业、创新企业。
KSF强调增长性和激励性，强调员工的作用，员工的个人成长空间较大，适用于复合型弹性岗位、想要培养复合型人才的企业，例如正在成长期、岗位分类尚不明晰的中小微企业。
3 结语
通过对几种经典的绩效管理工具的阐述和分析，并联合实际，我们可以得出以下结论。 （1）绩效计划阶段即绩效指标设计及其标准确定，是绩效管理的起点，也是绩效管理的最基础工作，指标设计和标准确定的正确与否直接关系到整个绩效管理工作的效度。因此，在绩效计划阶段除了要掌握绩效指标设计和绩效标准的确立方法，还需通过各种方式和途径充分了解组织的现状、战略、规划及远景，只有密切结合组织实际，才能设计出贴合组织发展需求的指标体系。
（2）目前，绩效管理对工具的关注度较高，但结合实际工作和相关研究标明，工具并不是企业实现优良绩效管理工作的制胜法宝。先进的工具并不能保证企业一定实现自己所期望的绩效结果，“索尼”因KPI走向衰落，IBM却因KPI起死回生，盲目地使用工具只会让绩效管理流于形式，不能给组织、公司和个人带来任何的成长。
（3）绩效管理工具虽然能极大地方便绩效管理工作，但是在应用的过程中需加强工具与实际工作的双向反馈，工具为实际工作提供了便利、实际工作亦为工具的发展提供了经验，由于企业是在不断发展和变化的，因此需在应用的过程中对工具进行不断修正和重新匹配。
（4）績效管理是一项全面而系统的工作，在进行相应工具的选用时应注意与当前企业的匹配性。在工具的使用过程中，亦不应拘泥于某种工具，结合实际，发挥主观能动性，可将多种工具结合使用，创造出适合所在企业的绩效管理工具。
参 考 文 献
[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（二级）[M].第3版.北京：中国劳动社会保障出版社，2014：336-346.
[2]杜思远.浅议人力资源的绩效管理[J].管理科学，2013（58）：23-24.
[3]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2002（3）：15-19.
[4]王淑红，龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报，2002（9）：40-44.
[5]岳金燕，金水英.基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建[J].黑龙江对外经贸，2001（9）：112-115.
[6]龚俊峰.绩效管理：工具并非制胜神器[J].人力资源，2018（10）：68-70.
[7]张定安.平衡计分卡与公共部门绩效管理[J].中国行政管理，2004（6）：69-74.