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陈玉华，华东师范大学教育学部博士研究生，研究方向：课程与教学论、职业教育。陈玉华具有多年职业教育科研和工作实践经验，曾参与教育部组织的校企合作和集团化办学专题调研以及河南省教育厅组织的职教攻坚、全民振兴工程等专题调研，主持、参与各级课题多个，在CSSCI、中文核心期刊发表论文多篇。
对职业学校校长的相关研究，从研究文献来看，所占比例甚小，而且多将校长抽离出自身所处的环境，从领导特质、决策风格、行动逻辑、办学理念、精神风骨等方面着力。这些研究看似对校长进行个案的白描，却造成校长给人的感觉是“陌生又遥远”的。因此，将职教校长置于其所处的社会网络之中，描述“关系”中的校长之真实状态，应当对于理解职教校长更有裨益。
作者随机抽取河南省职业教育示范校、特色校和国家级重点学校的32名校长为样本，在了解校长个人基本特征与所处学校基本特征后，采用定名法，让被调查者列出校内和校外对其最为关键的5个人物，最后提取这些人物在校长社会支持网络中的结构特征（学历、职务、关系强弱、可得资源）。
统计发现，32名校长的基本特征是：①男性为主，男性31人，女性1人。②年龄在45岁左右。年龄区间为38～55岁，平均值是47岁，95%以上的校长都在40～50岁之间。③学历以本科为主，并有高学历化倾向。23人为本科，9人为硕士及以上。学历与年龄交叉比较分析发现：年纪越小，学历越高。④任现职年限呈现两极化。任现职年限跨度为1～22年，22名校长任现职时间在5年以下，任职10年以上的有8人。⑤具有丰富的管理经验和教育经验。40.63%的校长曾在职业学校担任过中层领导，31.25%的校长曾在政府机关担任过领导职务， 28.13%的校长是从中小学“提拔”而来。⑥性格以内向为主。“内向”或“内外向兼备偏内向”人数达到22人，占66%。⑦社会兼职较少。平均社会兼职1.68个，有11人没有社会兼职。总之，32名职教校长个人特征与当前常见研究类似，都呈现出年纪偏大、学历较高等特点，但是，河南职教校长社会兼职数量低于已有研究的2～3个。此外，从校长任现职时间来看，存在时间断层现象。
32名校长所在学校的特征是：①公办为主。有29所为公办学校，3所为民办学校。②多为教育行政部门主管。教育主管部门直接主管的学校为25所，占78%。③学校规模集中在3000人以下。学生人数在2000人以下和2000～3000人的学校，分别为14所和13所。④合作企业相对弱小。最主要的合作企业中，本地企业占20个，达63%；合作企业有19个的学校，为中等规模，占59%；合作企业性质主要是民营企业，数量为25个，占78%。可以看出，相对优秀的学校主要是教育部门主管的公立学校，其办学规模适中。在校企合作上，合作企业以民营企业为主，而本应当承担服务社会功能的国有企业，仅有3所学校与之合作，这说明国企在职业教育的校企合作方面没有承担起应有的社会责任。
对于32名校长的社会支持网络调查，我们采取多重响应的处理方式，主要考察其指标分布频数，并选择绝对占优（60%以上）的频数作为考察指标。由于校长社会支持网络特征较为庞杂，我们先分为校内、校外两个部分进行论述，然后再综合分析。
32名校长的校内社会支持网络特征是：①联系人个人特征以男性、本科、副高级以上职称为主。②联系人职务特征以领导、行政部门为主。但是随着联系人在校长关系网络中重要性的下降，中层开始进入到校长的社会支持网之中，联系人所在部门也呈现多元化趋势。③校长与联系人以工作关系为主，交往频率一般偏频繁，关系一般偏亲密。④校长主要从联系人那里获得智力支持和信息支持，其中智力支持排名第一。
32名校长的校外社会支持网络特征是：①联系人个人特征以男性、本科为主。②联系人均为上级主管部门和教育主管部门的领导，随着重要性下降，中层干部也可能成为其重要联系人。③校长与联系人以工作关系为主，交往频率和亲密程度均为一般。④校长主要从联系人那里获得智力支持和物质支持，随着联系人重要性的下降，校长获得的资源类型也呈现多元化趋势。
更进一步，我们在调研中要求校长对校内外联系人重要性进行排序，发现排名第一的是处于校外的主管部门的领导。而对校长的个人特征，如性别、年龄、性格、职称、学历、工作经历本与校长校外资进行交叉分析，则发现，基本无关。
综上所述，校长社会支持网络的特征是：男性为主，高学历、高职务，处于核心部门，他们与校长关系较为亲密，而校长从这些联系人那里主要获得智力支持、物质支持等。作为被大家公认的对于职业教育重要的企业和行业联系人，并没有纳入校长的重要联系人之中。作为职业学校智库的科研院所，也同样缺席。
从校长自身而言，以上结果并不难理解。在当前的校长任命体制与教育系统管理体制下，校长的任命、提拔与被支持力度受制于其“上级部门”，所以，校长将主管部门领导作为自己最重要的支持网络成员。在当前职业学校内部的政治决策体制下，校长如果没有领导班子成员的支持，个人所有的政治抱负、办学理念都难以执行。同时，科层制的管理体制，可以让校长的决策通过制度在校内运行，校长缺乏争取非领导成员支持的内部动力。校长在校内发展其他重要联系人，也仅仅是校长了解“民情”的“眼线”。
但是，对于学校发展而言，以上结果应该引起我们的重视和反思。当前，河南职业教育正处于重新布局调整阶段，大批的物质设备和资金，符合职业教育规律的发展思路与规划，以及为学校长期发展助力的人才，应当是校长急需要得到的资源。诚然，这些资源的获得，一部分是政府部门通过项目、奖补、政策等给予的支持，客观上的确需要得到上级领导的关注。但是，首先，政府对于职业教育的支持是有限的，过于依赖政府输血，不仅会造成本来与市场紧密对接的职业学校发展滞后于市场发展，更难以激发社会多元办学的活力。职业学校要想发展，必须要深化校企合作，从企业中找资源，提高学生实践能力和技能培养水平。其次，职业教育发展不仅需要物质上的充沛与富足，更需要观念的更新和模式的创新；缺少了科研院所，仅仅依靠校长及学校内部智囊，难以有大的作为。有时候，瞎折腾比不发展更可怕。职业学校校长需要主动走出去，虚心向科研机构请教，为学校发展提供理论导航与科学呵护。最后，职业学校发展还必须调动现有教师的积极性和能动性，校长的重要支持网中已经有中层干部，但仍没有教师。校长离教师太远，仅凭校长权威与职业角色，难以充分激发教师参与教育教学变革的热情，学校想取得长足发展也是困难的。在当前职业学校缺乏人力资源开发经济杠杆的前提下，校长与处于关系网络中“桥”位置的教师建立亲密关系，可以以最小的代价调动学校全体教师的工作激情。
实际上，校长在寻找社会支持网络中的确还有空间可为。
首先，调查发现，校长69%的时间都是在学校内度过的。那么，校长可以通过成本相对较低的策略，如某种仪式的交流、活动的参与等，形成全体教师关于学校发展的共同愿景，将制度内化为文化与信念，做到教师发展从被动到自主自觉。教师作为学校冷暖的温度计，他们可以更便利地将学校发展中的细节分享给领导者。这一过程的互动，校长只需找到一个政治上支持自己，学识渊博的、处于学校网络结构洞位置的教师即可。
其次，企业有对技术技能型人才的内在需求，这是校企合作的内在推动力。校长不需要付出多大的信息交流成本，只需要在保证学生技能提高的前提下找到与企业合作的切合点，双方达到“帕累托均衡”，校企合作还是容易达成的。学校是否能与企业合作，在很多时候并非企业不积极，而是学校的积极性还不够。
再次，有利于学校发展的资源还有很多，校长还可以利用学校平台拓展自己的社会支持网络。如：在校外政府组织和正式非盈利组织兼职，展示学校建设业绩，提高自己的社会声誉；通过科研和求学，与那些职业教育视野更宽广的人建立亲密关系，他们在学校发展处于瓶颈时或能给予学校意外的惊喜。
最后，校长所居社会支持网络多为工作关系，而工作关系又占据其所有精力中的绝大部分，交往频数多的关系也是“一般”。那么，除了自我实现价值与工作成就感，校长内心难免也是“孤独”的。从个体身心健康和组织绩效考虑，应引起注意。
（责编 王鹏飞）
对职业学校校长的相关研究，从研究文献来看，所占比例甚小，而且多将校长抽离出自身所处的环境，从领导特质、决策风格、行动逻辑、办学理念、精神风骨等方面着力。这些研究看似对校长进行个案的白描，却造成校长给人的感觉是“陌生又遥远”的。因此，将职教校长置于其所处的社会网络之中，描述“关系”中的校长之真实状态，应当对于理解职教校长更有裨益。
作者随机抽取河南省职业教育示范校、特色校和国家级重点学校的32名校长为样本，在了解校长个人基本特征与所处学校基本特征后，采用定名法，让被调查者列出校内和校外对其最为关键的5个人物，最后提取这些人物在校长社会支持网络中的结构特征（学历、职务、关系强弱、可得资源）。
统计发现，32名校长的基本特征是：①男性为主，男性31人，女性1人。②年龄在45岁左右。年龄区间为38～55岁，平均值是47岁，95%以上的校长都在40～50岁之间。③学历以本科为主，并有高学历化倾向。23人为本科，9人为硕士及以上。学历与年龄交叉比较分析发现：年纪越小，学历越高。④任现职年限呈现两极化。任现职年限跨度为1～22年，22名校长任现职时间在5年以下，任职10年以上的有8人。⑤具有丰富的管理经验和教育经验。40.63%的校长曾在职业学校担任过中层领导，31.25%的校长曾在政府机关担任过领导职务， 28.13%的校长是从中小学“提拔”而来。⑥性格以内向为主。“内向”或“内外向兼备偏内向”人数达到22人，占66%。⑦社会兼职较少。平均社会兼职1.68个，有11人没有社会兼职。总之，32名职教校长个人特征与当前常见研究类似，都呈现出年纪偏大、学历较高等特点，但是，河南职教校长社会兼职数量低于已有研究的2～3个。此外，从校长任现职时间来看，存在时间断层现象。
32名校长所在学校的特征是：①公办为主。有29所为公办学校，3所为民办学校。②多为教育行政部门主管。教育主管部门直接主管的学校为25所，占78%。③学校规模集中在3000人以下。学生人数在2000人以下和2000～3000人的学校，分别为14所和13所。④合作企业相对弱小。最主要的合作企业中，本地企业占20个，达63%；合作企业有19个的学校，为中等规模，占59%；合作企业性质主要是民营企业，数量为25个，占78%。可以看出，相对优秀的学校主要是教育部门主管的公立学校，其办学规模适中。在校企合作上，合作企业以民营企业为主，而本应当承担服务社会功能的国有企业，仅有3所学校与之合作，这说明国企在职业教育的校企合作方面没有承担起应有的社会责任。
对于32名校长的社会支持网络调查，我们采取多重响应的处理方式，主要考察其指标分布频数，并选择绝对占优（60%以上）的频数作为考察指标。由于校长社会支持网络特征较为庞杂，我们先分为校内、校外两个部分进行论述，然后再综合分析。
32名校长的校内社会支持网络特征是：①联系人个人特征以男性、本科、副高级以上职称为主。②联系人职务特征以领导、行政部门为主。但是随着联系人在校长关系网络中重要性的下降，中层开始进入到校长的社会支持网之中，联系人所在部门也呈现多元化趋势。③校长与联系人以工作关系为主，交往频率一般偏频繁，关系一般偏亲密。④校长主要从联系人那里获得智力支持和信息支持，其中智力支持排名第一。
32名校长的校外社会支持网络特征是：①联系人个人特征以男性、本科为主。②联系人均为上级主管部门和教育主管部门的领导，随着重要性下降，中层干部也可能成为其重要联系人。③校长与联系人以工作关系为主，交往频率和亲密程度均为一般。④校长主要从联系人那里获得智力支持和物质支持，随着联系人重要性的下降，校长获得的资源类型也呈现多元化趋势。
更进一步，我们在调研中要求校长对校内外联系人重要性进行排序，发现排名第一的是处于校外的主管部门的领导。而对校长的个人特征，如性别、年龄、性格、职称、学历、工作经历本与校长校外资进行交叉分析，则发现，基本无关。
综上所述，校长社会支持网络的特征是：男性为主，高学历、高职务，处于核心部门，他们与校长关系较为亲密，而校长从这些联系人那里主要获得智力支持、物质支持等。作为被大家公认的对于职业教育重要的企业和行业联系人，并没有纳入校长的重要联系人之中。作为职业学校智库的科研院所，也同样缺席。
从校长自身而言，以上结果并不难理解。在当前的校长任命体制与教育系统管理体制下，校长的任命、提拔与被支持力度受制于其“上级部门”，所以，校长将主管部门领导作为自己最重要的支持网络成员。在当前职业学校内部的政治决策体制下，校长如果没有领导班子成员的支持，个人所有的政治抱负、办学理念都难以执行。同时，科层制的管理体制，可以让校长的决策通过制度在校内运行，校长缺乏争取非领导成员支持的内部动力。校长在校内发展其他重要联系人，也仅仅是校长了解“民情”的“眼线”。
但是，对于学校发展而言，以上结果应该引起我们的重视和反思。当前，河南职业教育正处于重新布局调整阶段，大批的物质设备和资金，符合职业教育规律的发展思路与规划，以及为学校长期发展助力的人才，应当是校长急需要得到的资源。诚然，这些资源的获得，一部分是政府部门通过项目、奖补、政策等给予的支持，客观上的确需要得到上级领导的关注。但是，首先，政府对于职业教育的支持是有限的，过于依赖政府输血，不仅会造成本来与市场紧密对接的职业学校发展滞后于市场发展，更难以激发社会多元办学的活力。职业学校要想发展，必须要深化校企合作，从企业中找资源，提高学生实践能力和技能培养水平。其次，职业教育发展不仅需要物质上的充沛与富足，更需要观念的更新和模式的创新；缺少了科研院所，仅仅依靠校长及学校内部智囊，难以有大的作为。有时候，瞎折腾比不发展更可怕。职业学校校长需要主动走出去，虚心向科研机构请教，为学校发展提供理论导航与科学呵护。最后，职业学校发展还必须调动现有教师的积极性和能动性，校长的重要支持网中已经有中层干部，但仍没有教师。校长离教师太远，仅凭校长权威与职业角色，难以充分激发教师参与教育教学变革的热情，学校想取得长足发展也是困难的。在当前职业学校缺乏人力资源开发经济杠杆的前提下，校长与处于关系网络中“桥”位置的教师建立亲密关系，可以以最小的代价调动学校全体教师的工作激情。
实际上，校长在寻找社会支持网络中的确还有空间可为。
首先，调查发现，校长69%的时间都是在学校内度过的。那么，校长可以通过成本相对较低的策略，如某种仪式的交流、活动的参与等，形成全体教师关于学校发展的共同愿景，将制度内化为文化与信念，做到教师发展从被动到自主自觉。教师作为学校冷暖的温度计，他们可以更便利地将学校发展中的细节分享给领导者。这一过程的互动，校长只需找到一个政治上支持自己，学识渊博的、处于学校网络结构洞位置的教师即可。
其次，企业有对技术技能型人才的内在需求，这是校企合作的内在推动力。校长不需要付出多大的信息交流成本，只需要在保证学生技能提高的前提下找到与企业合作的切合点，双方达到“帕累托均衡”，校企合作还是容易达成的。学校是否能与企业合作，在很多时候并非企业不积极，而是学校的积极性还不够。
再次，有利于学校发展的资源还有很多，校长还可以利用学校平台拓展自己的社会支持网络。如：在校外政府组织和正式非盈利组织兼职，展示学校建设业绩，提高自己的社会声誉；通过科研和求学，与那些职业教育视野更宽广的人建立亲密关系，他们在学校发展处于瓶颈时或能给予学校意外的惊喜。
最后，校长所居社会支持网络多为工作关系，而工作关系又占据其所有精力中的绝大部分，交往频数多的关系也是“一般”。那么，除了自我实现价值与工作成就感，校长内心难免也是“孤独”的。从个体身心健康和组织绩效考虑，应引起注意。
（责编 王鹏飞）