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摘要：近年来随着我国经济的快速发展，城市化水平的不断提高，我国的房地产建筑日益壮大。房地产开发商为提高经济效益，加大房地产项目的成本控制管理。本文主要是围绕房地产企业成本控制管理的现状及完善管理系统进行分析论述，希望能够提供一些有价值的意见。
关键词：房地产企业；成本控制管理；管理系统
随着我国房地产业的不断发展，我国也相应出台了一些相关的对房地产业的相应控制法规和政策。随着新的发展形势，越来越重视房地产业的成本控制管理。
（一）房地产业在我国国民经济中的重要地位
1.房地产是我国国民经济的基础性产业
随着房地产行业的快速发展，已经成为了我国国民经济的支柱产业。2012年我国的房地产开发总投资为71804亿元，国内生产总值为509767亿元；2011年我国的房地产总投资为86013亿元，国内生产总值为550548亿元。
2.房地产成为国家财政收入的重要来源
房地产的开发能够快速地增加城市地财政收入，为城市的公共设施（道路、交通、文教、福利事业、卫生）提供稳定的资金。通过对房地产市场的综合开发，提供了大量的企业利润和税金，增加城市和国家的财政收入，房地产税已经成了政府财政收入的主要来源。据统计，2013年我国房地产相关税收约为2.4万亿，占财政收入的18%。
房地产产业在我国国民经济中占据重要地位，同时也是近年来人们投资的热点。对于房地产开发企业，判断房地产开发项目成功与否的标准是价格和质量，因此需要对房地产企业进行成本控制管理，提高企业的经济效益。下面将对房地产企业的成本控制管理的现状及完善成本控制管理体系进行研究。
（二）房地产企业的成本控制管理现状分析
1.企业的决策层和高管普遍认识到：随着房地产市场的逐步规范、行业竞争的日渐激烈，企业要想占有一席之地，必须从成本控制上下功夫，开发成本的精确、有效的控制势在必行。同时，在组织内部制定了一系列成本控制管理的规章制度。但具体到每项工作上，各业务部门还处于“各管一段”的局面，在业务衔接上存在漏洞，不能统筹、协调，发挥团队优势，有效控制工程造价。
2.大都设有专门的管理部门，但缺乏相应的管理职能。对于房地产企业来说，实施全过程成本管理必须有相应的组织变革。对组织进行变革，实际上就是对组织的职能进行扩大和延伸。大多数房地产企业设置了预结算部门。预结算部门只侧重于进行合同的预算、结算和工程招标造价的控制，而成本管理的责权比较薄弱。有的企业将成本管理的职责放到财务部门，而且财务部门所做的成本管理工作主要侧重于事后的成本核算，很难对成本做到实时的调控管理。房地产应该设立专门的成本管理部门，或强化、扩大预结算部门的职责使其除继续负责预结算之外，还要负责对工程全过程的成本进行管理，这种成本管理是全面、动态的成本管理，而不仅仅是对项目进行一般的成本核算。另外，成本管理部门仅仅做好预结算远远不够，还必须担当起成本管理当中主要的协调人角色，因为成本管理过程是一个全员参与的过程，客观上需要有一个部门担当牵头组织的角色。
3.对专业技术人员的定位、知识体系的要求尚需提高。房地产的活力，吸引了大量专业人士加盟，要真正把人力资源转化为人力资本。但目前许多企业对成本控制管理的专业人员的定位还未与施工单位的成本核算区分开来，片面强调其按图算量、套用定额及编制工程量清单等的能力。其实，这些能力是每位造价专业人员都应具备的基本功，房地产企业与施工单位相比，工程信息不对称，一线资料的把握是比不上施工单位的，仅靠对定额的应用来计算工程实际建造成本，在精度上也是比不上施工单位的。况且，施工阶段已经不是房地产企业控制工程造价的最佳阶段了，如此工作就显得相当被动了。
由此可见，房地产企业存在着阻碍其发展的弊端。因此，我们必须建立一套完备的成本管理体制，以确保管理体制能高效的执行。
（三）加强房地产成本控制管理
下文将对开发项目的事前、事中、事后三个阶段的几个重点问题作简要阐述。
1.“事前”有两层含义：
一是指贯穿于开发全过程的意识，在做任何工作前都要有一个成本筹划，具体表现为：先测土地成本，再拿地；先测项目利润，再定建设方案；先出成本目标，再做设计方案；先出工作事项，再定费用指标等。从这个角度来说，我们应该充分重视，需要全体员工养成工作习惯，乃至形成企业的文化。
二是指在工程项目实施前的阶段，在项目开发前期，即投资估算和设计阶段。项目前期是成本控制的最有效阶段，但也是开发企业非常薄弱的环节，因此应加强对项目前期调研工作，对项目进行科学合理定位；加强项目设计阶段的成本管理和项目的材料设备选型。
成本控制应从项目立项开始，充分做好市场调查分析，明确客户需求，提高对项目定位的准确性和科学性。对方案的设计不“吃大锅饭”，要充分体现人性化，客户关心的部品我们应适当多投入资金，尽量将其做好，对于客户认为可有可无的部品争取不做，少花冤枉钱。对选中的方案也应利用价值工程等手段进一步优化。对其确定的方案在实施过程中尽量不要变更或少变，严格杜绝边施工边设计的现象。
在图纸设计阶段，要专业工程师或聘请有关专家对设计图纸进行合理优化，同时专业预算人员对其钢材、砼等影响造价较大的分项工程量进行核算，结合市场同类型项目进行分析对比，提出较为合理的限额设计经济指标，充分发挥专业人员的特长。从方案确定到施工图设计分阶段编制各个阶段的成本控制目标。
2.“事中”包括采招和施工階段。这些阶段是开发企业一直比较重视的，建议进一步提高招投标和预结算工作的结合程度，联合发挥控制成本的效果，同时加强材料管理。
首先，建议按照国家规定，即国有资金投资的项目要执行《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2008。它的内涵非常丰富，不仅是一份合同的附件，而且是一套贯穿着整个开发过程的计价体系，大体可分为：招标控制价、投标价、合同价、竣工结算价。其中，招标控制价就可作为我们成本预警的手段。
另外，清单报价大多订立的是固定单价合同，业主提供工程量清单，量的变化风险由业主承担，投标单位自行报价，单价的风险由投标人承担。我们应该尝试进一步提高工程的计划性，将施工方案和图纸尽可能完善，把清单相应的工程量包死，即图纸范围内的内容总价包死，如此可将全部的技术、管理方面的风险转移出去，我们只承担政策等风险，这也符合国标清单计价的精神。
对于材料管理，建议同样按照施工项目的目标成本来控制，即从分项工程中分析出甲供材料的目标成本，从招标阶段开始控制；同时，应该建立由招标人员统一签发所有料单的制度，料单的累加值就是甲供材料的结算值，工程结算时对于甲供料的抵扣就完全依据结算料单，对施工单位进行“超欠供”的处理（这要建立在事前与施工单位约定的基础上。
3.“事后”包括竣工结算和后评估两个阶段。在这些阶段，成本已经谈不上控制了，只能是客观的将项目的成本准确计算出来，更关键的是要加强后评估工作，因为我们要积累宝贵的工程资料，为后续开发项目的成本目标的制定打下基础。
（四）小结
房地产成本控制管理作为房地产项目的核心环节，贯穿于工程的各个阶段，因此要做好房地产的成本控制管理。面对日益激烈的市场经济，要有效控制项目的成本，积极推进成本管理，并且运用到各个阶段，从而提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]庞海涛，房地产企业成本有效管理的路径探讨[J]，科学与财富，2011，（9）。
[2]颜平平.如何做好房地产企业的成本控制工作[J].新建设：现代物业上旬刊，2011，（11）。
关键词：房地产企业；成本控制管理；管理系统
随着我国房地产业的不断发展，我国也相应出台了一些相关的对房地产业的相应控制法规和政策。随着新的发展形势，越来越重视房地产业的成本控制管理。
（一）房地产业在我国国民经济中的重要地位
1.房地产是我国国民经济的基础性产业
随着房地产行业的快速发展，已经成为了我国国民经济的支柱产业。2012年我国的房地产开发总投资为71804亿元，国内生产总值为509767亿元；2011年我国的房地产总投资为86013亿元，国内生产总值为550548亿元。
2.房地产成为国家财政收入的重要来源
房地产的开发能够快速地增加城市地财政收入，为城市的公共设施（道路、交通、文教、福利事业、卫生）提供稳定的资金。通过对房地产市场的综合开发，提供了大量的企业利润和税金，增加城市和国家的财政收入，房地产税已经成了政府财政收入的主要来源。据统计，2013年我国房地产相关税收约为2.4万亿，占财政收入的18%。
房地产产业在我国国民经济中占据重要地位，同时也是近年来人们投资的热点。对于房地产开发企业，判断房地产开发项目成功与否的标准是价格和质量，因此需要对房地产企业进行成本控制管理，提高企业的经济效益。下面将对房地产企业的成本控制管理的现状及完善成本控制管理体系进行研究。
（二）房地产企业的成本控制管理现状分析
1.企业的决策层和高管普遍认识到：随着房地产市场的逐步规范、行业竞争的日渐激烈，企业要想占有一席之地，必须从成本控制上下功夫，开发成本的精确、有效的控制势在必行。同时，在组织内部制定了一系列成本控制管理的规章制度。但具体到每项工作上，各业务部门还处于“各管一段”的局面，在业务衔接上存在漏洞，不能统筹、协调，发挥团队优势，有效控制工程造价。
2.大都设有专门的管理部门，但缺乏相应的管理职能。对于房地产企业来说，实施全过程成本管理必须有相应的组织变革。对组织进行变革，实际上就是对组织的职能进行扩大和延伸。大多数房地产企业设置了预结算部门。预结算部门只侧重于进行合同的预算、结算和工程招标造价的控制，而成本管理的责权比较薄弱。有的企业将成本管理的职责放到财务部门，而且财务部门所做的成本管理工作主要侧重于事后的成本核算，很难对成本做到实时的调控管理。房地产应该设立专门的成本管理部门，或强化、扩大预结算部门的职责使其除继续负责预结算之外，还要负责对工程全过程的成本进行管理，这种成本管理是全面、动态的成本管理，而不仅仅是对项目进行一般的成本核算。另外，成本管理部门仅仅做好预结算远远不够，还必须担当起成本管理当中主要的协调人角色，因为成本管理过程是一个全员参与的过程，客观上需要有一个部门担当牵头组织的角色。
3.对专业技术人员的定位、知识体系的要求尚需提高。房地产的活力，吸引了大量专业人士加盟，要真正把人力资源转化为人力资本。但目前许多企业对成本控制管理的专业人员的定位还未与施工单位的成本核算区分开来，片面强调其按图算量、套用定额及编制工程量清单等的能力。其实，这些能力是每位造价专业人员都应具备的基本功，房地产企业与施工单位相比，工程信息不对称，一线资料的把握是比不上施工单位的，仅靠对定额的应用来计算工程实际建造成本，在精度上也是比不上施工单位的。况且，施工阶段已经不是房地产企业控制工程造价的最佳阶段了，如此工作就显得相当被动了。
由此可见，房地产企业存在着阻碍其发展的弊端。因此，我们必须建立一套完备的成本管理体制，以确保管理体制能高效的执行。
（三）加强房地产成本控制管理
下文将对开发项目的事前、事中、事后三个阶段的几个重点问题作简要阐述。
1.“事前”有两层含义：
一是指贯穿于开发全过程的意识，在做任何工作前都要有一个成本筹划，具体表现为：先测土地成本，再拿地；先测项目利润，再定建设方案；先出成本目标，再做设计方案；先出工作事项，再定费用指标等。从这个角度来说，我们应该充分重视，需要全体员工养成工作习惯，乃至形成企业的文化。
二是指在工程项目实施前的阶段，在项目开发前期，即投资估算和设计阶段。项目前期是成本控制的最有效阶段，但也是开发企业非常薄弱的环节，因此应加强对项目前期调研工作，对项目进行科学合理定位；加强项目设计阶段的成本管理和项目的材料设备选型。
成本控制应从项目立项开始，充分做好市场调查分析，明确客户需求，提高对项目定位的准确性和科学性。对方案的设计不“吃大锅饭”，要充分体现人性化，客户关心的部品我们应适当多投入资金，尽量将其做好，对于客户认为可有可无的部品争取不做，少花冤枉钱。对选中的方案也应利用价值工程等手段进一步优化。对其确定的方案在实施过程中尽量不要变更或少变，严格杜绝边施工边设计的现象。
在图纸设计阶段，要专业工程师或聘请有关专家对设计图纸进行合理优化，同时专业预算人员对其钢材、砼等影响造价较大的分项工程量进行核算，结合市场同类型项目进行分析对比，提出较为合理的限额设计经济指标，充分发挥专业人员的特长。从方案确定到施工图设计分阶段编制各个阶段的成本控制目标。
2.“事中”包括采招和施工階段。这些阶段是开发企业一直比较重视的，建议进一步提高招投标和预结算工作的结合程度，联合发挥控制成本的效果，同时加强材料管理。
首先，建议按照国家规定，即国有资金投资的项目要执行《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2008。它的内涵非常丰富，不仅是一份合同的附件，而且是一套贯穿着整个开发过程的计价体系，大体可分为：招标控制价、投标价、合同价、竣工结算价。其中，招标控制价就可作为我们成本预警的手段。
另外，清单报价大多订立的是固定单价合同，业主提供工程量清单，量的变化风险由业主承担，投标单位自行报价，单价的风险由投标人承担。我们应该尝试进一步提高工程的计划性，将施工方案和图纸尽可能完善，把清单相应的工程量包死，即图纸范围内的内容总价包死，如此可将全部的技术、管理方面的风险转移出去，我们只承担政策等风险，这也符合国标清单计价的精神。
对于材料管理，建议同样按照施工项目的目标成本来控制，即从分项工程中分析出甲供材料的目标成本，从招标阶段开始控制；同时，应该建立由招标人员统一签发所有料单的制度，料单的累加值就是甲供材料的结算值，工程结算时对于甲供料的抵扣就完全依据结算料单，对施工单位进行“超欠供”的处理（这要建立在事前与施工单位约定的基础上。
3.“事后”包括竣工结算和后评估两个阶段。在这些阶段，成本已经谈不上控制了，只能是客观的将项目的成本准确计算出来，更关键的是要加强后评估工作，因为我们要积累宝贵的工程资料，为后续开发项目的成本目标的制定打下基础。
（四）小结
房地产成本控制管理作为房地产项目的核心环节，贯穿于工程的各个阶段，因此要做好房地产的成本控制管理。面对日益激烈的市场经济，要有效控制项目的成本，积极推进成本管理，并且运用到各个阶段，从而提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]庞海涛，房地产企业成本有效管理的路径探讨[J]，科学与财富，2011，（9）。
[2]颜平平.如何做好房地产企业的成本控制工作[J].新建设：现代物业上旬刊，2011，（11）。