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煤电联姻的先行者
近十年来，是煤电市场发展极为不平衡的10年，在“市场煤、计划电”的宏观政策影响下，煤炭企业和电源企业出现了截然不同的两种发展。得益于煤炭价格市场化政策，煤炭企业经历了行业中最关键的10年黄金期，很多企业在这10年里，完成了资本的原始积累，当然整个产业也得到了长足的发展。截至2011年的统计数据显示，我国已有7家大型煤炭企业全年煤炭产量超1亿吨。而另一方面，依然处于计划定价的电力企业，却经历了行业内的寒冬10年。以五大发电集团为例，五大集团平均负债率已经连续多年超过80%，甚至100%，如此高的负债率，可以说，整个火力电源行业整体被市场“灭团”，这不仅在我国经济史上罕见，在在世界经济史上也是不多见的。
五大电力集团的漳泽电力集团，是中电投控股的一家上市公司，1997年6月，漳泽电力正式在深交所上市，主要发电厂选址山西中东部和西南部，火电总装机容量为378.85万千瓦。一直以来，漳泽电力只负责发电，旗下产业没有煤矿开采业务。漳泽电力有着国内一流的经营管理团队和生产技术团队，创造出了行业内的骄人成绩，在二级资本市场累计融资18.5亿元，给股东现金分红16.5亿元。
然而，由于电煤价格不断上涨，漳泽电力的原料成本居高不下，企业经营成本水涨船高，漳泽电力连续两年出现巨额亏损。据统计，2010年，企业累计亏损7.4亿元，2011年亏损7.8亿元，一时间，企业经营陷入了困境。截至2011年，漳泽电力总资产121.28亿元，净资产7.65亿元，资产负债率高达93.68%；营业收入41.03亿元，面临被深交所暂停交易甚至退市的窘境。
如何破局？这不仅是漳泽电力集团的问题，更是整个产业的问题，如果要摆脱目前的窘境，实现突围，就得创新思路。
煤电联姻，煤电一体化的发展思路日益清晰
见证了煤炭产业由计划经济向市场经济转变全过程的同煤集团，为了规避单一的煤炭产业带来的发展风险，在发展之初就开始思考“煤电一体化”发展战略。
“十一五”期间，国务院下发的《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，发改委也颁布了《煤炭产业政策》和《山西省电力产业调整和振兴计划》，整个煤炭行业处于发展和改革进一步深化的前沿，在这些政策的支持和鼓舞下，同煤集团及时调整思路，开始了坑口电厂的布局。陆续建成了塔山热电、塔山发电、同华发电、王坪发电四座控股坑口电厂（公司），电力装机容量达到314万千瓦。同时，在2011年4月成立了同煤电力能源公司，在企业内部正式实现了煤电一体化。
2011年，同煤集团的电力装机已经在全省排名第四，完全具备继续做大做强煤电一体化战略的基础。此时，“山西综改试验区”“先行先试”精神在山西省方兴未艾，国家和山西省提出了构建“煤电一体化国际能源大集团的战略”。同煤集团利用资本市场这个优势平台，在3年内把电力板块包装上市，再通过资本市场融资，兼并重组一批火电企业，真正把火电能源做大做强，把同煤做成煤电一体化的样板。
然而，在利用资本市场方面，同煤面临着一个困境：如果以IPO（首次公开募股）的形式把电力板块与同煤集团分拆上市融资，那么时间要等到2014年以后了，不仅市场不能等，整个战略进程都无法等这么长时间。
为了尽快融资，不影响整体战略进程，同煤集团决定另辟蹊径，变分拆为整合，借壳上市。2011年4月，终于找到了这样一个机会。
漳泽电力当时面临巨大的亏损压力，且在资本市场处于被停盘和退市的窘境。这与同煤集团的电力板块上市问题正好实现互补，且双方作为能源产业链上的重要企业，本身具有同样的诉求。漳泽电力集团在取得股东的同意之后，积极向山西省委、省政府求助，希望实现煤电一体化经营，以摆脱双方企业目前面临的燃眉之急。
山西省委、省政府在经过研究分析后认为，解决漳泽电力集团脱困的最有效的办法就是解决能源供应问题，把电煤的成本降下来，这样一来“煤电联营、煤电一体化”成为两家企业的统一诉求。
2011年4月初，双方就具体事宜开始接触和洽谈，当年6月6日，同煤集团与中电集团签订了《重组框架协议》，确定了重组的大方向和基本原则；6月24日，山西省国资委批复同意重组工作；2011年12月27日，国务院国资委批准漳泽电力本次非公开发行股票暨资产重组的总体方案；2011年12月29日，漳泽电力股东大会审议通过本次发行股份购买资产的相关议案；2011年12月30日，《山西漳泽电力股份有限公司发行股份购买资产之重大资产重组暨关联交易申请文件》上报中国证监会。
2012年11月29日，同煤集团重组漳泽电力方案“无偿划转 定向配发 配套融资”，经中国证监会重组委第32次会议审议通过，同煤集团和漳泽电力重组获得成功！
煤电重组的重大变化
此次重组方案为：定向增发 股权无偿划转 配套融资。具体来说，漳泽电力以3.55元每股的价格向同煤集团发行6.8亿股，购买后所持的塔山发电60%的股权、同华发电95%的股权、王坪发电60%的股权、大唐热电88.98%股权。而中电投、山西国际电力作为两大股东，分别将其持有的1.85亿股和1.14亿股股份无偿划转给山西省国资委，后者将上述股份全权委托同煤集团管理，并在1年内以增加资本金的方式注人同煤集团。之后，同煤集团持有的漳泽电力9.79亿股占到重组完成后总股本的43.45%，成为第一大股东。
此次重组注入的归属于同煤集团的4个火电厂全部拥有充足的电煤供应，随着之后煤炭资产的不断注入，漳泽电力将按照坑口电厂的模式加快发展，成为资本市场上具有独特优势的火电上市公司。
同煤集团与漳泽电力的重组，从根本上破解了煤电企业发展的瓶颈问题，最大限度地实现了煤电企业的优势互补和协调发展，为煤电企业解决深层次矛盾，提供了一个非常宝贵的借鉴。
从漳泽电力方面的角度分析，与同煤集团重组可以保证漳泽电力有稳定的、价格低廉的电煤供应，经营成本大幅降低，对于急于摆脱亏损局面、走上良性发展道路的漳泽电力来说，无疑是雪中送炭。事实也确实如此，经过重组，漳泽电力经营成本大幅下降，企业开始走出亏损阴霾。 而从同煤的角度讲，通过是次重组，使自己拥有了一批发展电力的人才、技术和先进的管理经验，也为快速做大同煤电力板块提供了技术保障。
此次重组，是上下产业链式的重组，其最大优势在于可以解决双方的成本，这样一来，其产生的成本效益比之前翻倍。从电力产业方面分析，未来漳泽电力可就近建设煤矿，运输成本大大降低，抗风险能力也大大增强。预计“十二五”末，漳泽电力的装机总容量将翻一番，达到1500万千瓦，甚至能实现2000万千瓦时，占到全省火力发电装机总容量的四分之一甚至三分之一。
对同煤集团而言，重组之后电力板块的装机总容量将达到1000万千瓦，可就地消化电煤3500万吨。“十二五”规划的2亿吨产能，会随着重组之后的产业发展，消化掉一半，抗风险能力大大增强。
总结此次重组，是同煤集团借助资本市场，利用资本运作，实现“借壳上市”的一次大胆尝试，也是一次完美的资产运作。此次重组工作推动了同煤集团以“生产经营、资本运作”双轮驱动的方式加快企业煤电一体的战略布局，适应了当前全球经济产融结合、相互渗透的发展趋势，从而成为山西省以资本市场为纽带、推动煤电联营和煤电一体化可资借鉴的范本。
其次，此次重组方案是基于山西省在完成煤炭资源整合之后，由同煤集团自主探索出的一条转变能源提供方式、实现资源型经济转型的新路径。不仅促进了同煤集团的转型跨越发展步伐，亦为山西推进煤电联营、实施煤电一体化、促进山西资源型经济转型综合配套改革试验区发展的示范工程。
同煤集团重组漳泽电力之后的10个月，山西省全面推动煤电联营方案，山西省政府办公厅下发了《山西省促进煤炭电力企业协调发展实施方案》，要求从2012年其在全省范围内启动煤电联营，整个过程分为“三步走”。按照规划，到2015年，山西省内火电企业将全部实现电煤长期协作合同管理，部分火电企业的煤炭企业将完成以股权为纽带的战略联营。方案提出：“山西是全国重要煤电能源基地之一，积极妥善处理煤炭与电力发展的关系，化解煤电矛盾，建立煤电和谐发展机制，事关全国能源安全和山西转型跨越发展大局”为此，同煤集团已经将电力能源产业作为继煤炭产业之后的第二大支柱产业，率先在全省煤炭企业转型发展、跨越发展上取得了突破性的成绩。
同煤集团将利用重组之后火电装机位列全省第一的强大优势，继续走兼并重组之路，依靠11个千万吨级的矿井和遍布山西省的其他各级别生产矿井，建设大同、临汾、长治三大电力基地，努力建成山西排名第一的煤电—体化示范企业。
科学发展，建设煤电一体化国际能源大公司
2011年下半年，面对新形势、新任务、新要求，同煤集团适时地修改了公司发展战略“十二五”规划，提出了“建设新同煤，打造新生活”的战略愿景，建设多元化发展，不断开放创新，致力于把同煤集团建设成为安全高效、实力强盛的煤电一体化国际能源大集团，进入全国100强、世界500强。
正是有了科学的发展战略蓝图、实现目标的“四大抓手”和具体发展路径，同煤集团与漳泽电力重组才取得了圆满成功。
同煤集团与漳泽电力重组的成功，不仅对资源大省如何加快转型发展具有典型的借鉴意义，同时对于全国煤电企业、能源产业如何协调发展也具有重大的推动作用。
近十年来，是煤电市场发展极为不平衡的10年，在“市场煤、计划电”的宏观政策影响下，煤炭企业和电源企业出现了截然不同的两种发展。得益于煤炭价格市场化政策，煤炭企业经历了行业中最关键的10年黄金期，很多企业在这10年里，完成了资本的原始积累，当然整个产业也得到了长足的发展。截至2011年的统计数据显示，我国已有7家大型煤炭企业全年煤炭产量超1亿吨。而另一方面，依然处于计划定价的电力企业，却经历了行业内的寒冬10年。以五大发电集团为例，五大集团平均负债率已经连续多年超过80%，甚至100%，如此高的负债率，可以说，整个火力电源行业整体被市场“灭团”，这不仅在我国经济史上罕见，在在世界经济史上也是不多见的。
五大电力集团的漳泽电力集团，是中电投控股的一家上市公司，1997年6月，漳泽电力正式在深交所上市，主要发电厂选址山西中东部和西南部，火电总装机容量为378.85万千瓦。一直以来，漳泽电力只负责发电，旗下产业没有煤矿开采业务。漳泽电力有着国内一流的经营管理团队和生产技术团队，创造出了行业内的骄人成绩，在二级资本市场累计融资18.5亿元，给股东现金分红16.5亿元。
然而，由于电煤价格不断上涨，漳泽电力的原料成本居高不下，企业经营成本水涨船高，漳泽电力连续两年出现巨额亏损。据统计，2010年，企业累计亏损7.4亿元，2011年亏损7.8亿元，一时间，企业经营陷入了困境。截至2011年，漳泽电力总资产121.28亿元，净资产7.65亿元，资产负债率高达93.68%；营业收入41.03亿元，面临被深交所暂停交易甚至退市的窘境。
如何破局？这不仅是漳泽电力集团的问题，更是整个产业的问题，如果要摆脱目前的窘境，实现突围，就得创新思路。
煤电联姻，煤电一体化的发展思路日益清晰
见证了煤炭产业由计划经济向市场经济转变全过程的同煤集团，为了规避单一的煤炭产业带来的发展风险，在发展之初就开始思考“煤电一体化”发展战略。
“十一五”期间，国务院下发的《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，发改委也颁布了《煤炭产业政策》和《山西省电力产业调整和振兴计划》，整个煤炭行业处于发展和改革进一步深化的前沿，在这些政策的支持和鼓舞下，同煤集团及时调整思路，开始了坑口电厂的布局。陆续建成了塔山热电、塔山发电、同华发电、王坪发电四座控股坑口电厂（公司），电力装机容量达到314万千瓦。同时，在2011年4月成立了同煤电力能源公司，在企业内部正式实现了煤电一体化。
2011年，同煤集团的电力装机已经在全省排名第四，完全具备继续做大做强煤电一体化战略的基础。此时，“山西综改试验区”“先行先试”精神在山西省方兴未艾，国家和山西省提出了构建“煤电一体化国际能源大集团的战略”。同煤集团利用资本市场这个优势平台，在3年内把电力板块包装上市，再通过资本市场融资，兼并重组一批火电企业，真正把火电能源做大做强，把同煤做成煤电一体化的样板。
然而，在利用资本市场方面，同煤面临着一个困境：如果以IPO（首次公开募股）的形式把电力板块与同煤集团分拆上市融资，那么时间要等到2014年以后了，不仅市场不能等，整个战略进程都无法等这么长时间。
为了尽快融资，不影响整体战略进程，同煤集团决定另辟蹊径，变分拆为整合，借壳上市。2011年4月，终于找到了这样一个机会。
漳泽电力当时面临巨大的亏损压力，且在资本市场处于被停盘和退市的窘境。这与同煤集团的电力板块上市问题正好实现互补，且双方作为能源产业链上的重要企业，本身具有同样的诉求。漳泽电力集团在取得股东的同意之后，积极向山西省委、省政府求助，希望实现煤电一体化经营，以摆脱双方企业目前面临的燃眉之急。
山西省委、省政府在经过研究分析后认为，解决漳泽电力集团脱困的最有效的办法就是解决能源供应问题，把电煤的成本降下来，这样一来“煤电联营、煤电一体化”成为两家企业的统一诉求。
2011年4月初，双方就具体事宜开始接触和洽谈，当年6月6日，同煤集团与中电集团签订了《重组框架协议》，确定了重组的大方向和基本原则；6月24日，山西省国资委批复同意重组工作；2011年12月27日，国务院国资委批准漳泽电力本次非公开发行股票暨资产重组的总体方案；2011年12月29日，漳泽电力股东大会审议通过本次发行股份购买资产的相关议案；2011年12月30日，《山西漳泽电力股份有限公司发行股份购买资产之重大资产重组暨关联交易申请文件》上报中国证监会。
2012年11月29日，同煤集团重组漳泽电力方案“无偿划转 定向配发 配套融资”，经中国证监会重组委第32次会议审议通过，同煤集团和漳泽电力重组获得成功！
煤电重组的重大变化
此次重组方案为：定向增发 股权无偿划转 配套融资。具体来说，漳泽电力以3.55元每股的价格向同煤集团发行6.8亿股，购买后所持的塔山发电60%的股权、同华发电95%的股权、王坪发电60%的股权、大唐热电88.98%股权。而中电投、山西国际电力作为两大股东，分别将其持有的1.85亿股和1.14亿股股份无偿划转给山西省国资委，后者将上述股份全权委托同煤集团管理，并在1年内以增加资本金的方式注人同煤集团。之后，同煤集团持有的漳泽电力9.79亿股占到重组完成后总股本的43.45%，成为第一大股东。
此次重组注入的归属于同煤集团的4个火电厂全部拥有充足的电煤供应，随着之后煤炭资产的不断注入，漳泽电力将按照坑口电厂的模式加快发展，成为资本市场上具有独特优势的火电上市公司。
同煤集团与漳泽电力的重组，从根本上破解了煤电企业发展的瓶颈问题，最大限度地实现了煤电企业的优势互补和协调发展，为煤电企业解决深层次矛盾，提供了一个非常宝贵的借鉴。
从漳泽电力方面的角度分析，与同煤集团重组可以保证漳泽电力有稳定的、价格低廉的电煤供应，经营成本大幅降低，对于急于摆脱亏损局面、走上良性发展道路的漳泽电力来说，无疑是雪中送炭。事实也确实如此，经过重组，漳泽电力经营成本大幅下降，企业开始走出亏损阴霾。 而从同煤的角度讲，通过是次重组，使自己拥有了一批发展电力的人才、技术和先进的管理经验，也为快速做大同煤电力板块提供了技术保障。
此次重组，是上下产业链式的重组，其最大优势在于可以解决双方的成本，这样一来，其产生的成本效益比之前翻倍。从电力产业方面分析，未来漳泽电力可就近建设煤矿，运输成本大大降低，抗风险能力也大大增强。预计“十二五”末，漳泽电力的装机总容量将翻一番，达到1500万千瓦，甚至能实现2000万千瓦时，占到全省火力发电装机总容量的四分之一甚至三分之一。
对同煤集团而言，重组之后电力板块的装机总容量将达到1000万千瓦，可就地消化电煤3500万吨。“十二五”规划的2亿吨产能，会随着重组之后的产业发展，消化掉一半，抗风险能力大大增强。
总结此次重组，是同煤集团借助资本市场，利用资本运作，实现“借壳上市”的一次大胆尝试，也是一次完美的资产运作。此次重组工作推动了同煤集团以“生产经营、资本运作”双轮驱动的方式加快企业煤电一体的战略布局，适应了当前全球经济产融结合、相互渗透的发展趋势，从而成为山西省以资本市场为纽带、推动煤电联营和煤电一体化可资借鉴的范本。
其次，此次重组方案是基于山西省在完成煤炭资源整合之后，由同煤集团自主探索出的一条转变能源提供方式、实现资源型经济转型的新路径。不仅促进了同煤集团的转型跨越发展步伐，亦为山西推进煤电联营、实施煤电一体化、促进山西资源型经济转型综合配套改革试验区发展的示范工程。
同煤集团重组漳泽电力之后的10个月，山西省全面推动煤电联营方案，山西省政府办公厅下发了《山西省促进煤炭电力企业协调发展实施方案》，要求从2012年其在全省范围内启动煤电联营，整个过程分为“三步走”。按照规划，到2015年，山西省内火电企业将全部实现电煤长期协作合同管理，部分火电企业的煤炭企业将完成以股权为纽带的战略联营。方案提出：“山西是全国重要煤电能源基地之一，积极妥善处理煤炭与电力发展的关系，化解煤电矛盾，建立煤电和谐发展机制，事关全国能源安全和山西转型跨越发展大局”为此，同煤集团已经将电力能源产业作为继煤炭产业之后的第二大支柱产业，率先在全省煤炭企业转型发展、跨越发展上取得了突破性的成绩。
同煤集团将利用重组之后火电装机位列全省第一的强大优势，继续走兼并重组之路，依靠11个千万吨级的矿井和遍布山西省的其他各级别生产矿井，建设大同、临汾、长治三大电力基地，努力建成山西排名第一的煤电—体化示范企业。
科学发展，建设煤电一体化国际能源大公司
2011年下半年，面对新形势、新任务、新要求，同煤集团适时地修改了公司发展战略“十二五”规划，提出了“建设新同煤，打造新生活”的战略愿景，建设多元化发展，不断开放创新，致力于把同煤集团建设成为安全高效、实力强盛的煤电一体化国际能源大集团，进入全国100强、世界500强。
正是有了科学的发展战略蓝图、实现目标的“四大抓手”和具体发展路径，同煤集团与漳泽电力重组才取得了圆满成功。
同煤集团与漳泽电力重组的成功，不仅对资源大省如何加快转型发展具有典型的借鉴意义，同时对于全国煤电企业、能源产业如何协调发展也具有重大的推动作用。