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摘要：进度管理是工程项目管理的主要内容之一，做好施工进度控制管理对保证工程按时完工起着重要作用。进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现，建设项目进度控制的总目标是建设工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一。它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。本文在此从影响工程进度的几个重要因素和问题出发，对如何加强工程进度提出了几点具体措施。
关键词：进度；事前；事中；事后
前言：建设项目按预期完成，是业内人士公认的建设工程三大硬性指标之一（质量、安全、进度），是业主对项目管理者最迫切的期望和要求之一（投资少，收益高，时间短，无质量等问题。）作为一个合格的项目管理人员，必须能够熟练的进行进度控制。
一、影响工程进度的因素
分析对于工程进度的影响因素，有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，现实施工企业更认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
1、对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题；低估多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先未搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。
2、项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。
二、工程进度管理中存在的问题
1、制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
2、没有把握好进度、成本、质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡，没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
三、加强进度管理的具体措施
现在施工企业发展到了成熟期，企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。于是就要确实加强施工进度、质量、成本等战略管理的理念，加强项目施工进度管理是施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的有效措施，也是企业发展的客观需要。
1、针对建设项目的进度目标进行施工进度控制
工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，进行科学分析后，制定出工程建设项目最佳的施工工期。工程施工进度控制就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务，应做好三项工作：（1）制定工程建设项目总进度目标和总计划；（2）要对进度进行控制，必须对建设项目进展的全过程，对计划进度与实际进度进行比较；（3）进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。
2、制定一个切实可行的三级工程计划并建立沟通渠道
三级计划进度管理体系的人员构架所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的纵向、横向联系总表。
3、施工阶段进度控制
3.1事前控制
事前控制就是施工前建立进度管理体系，设立专职管理人员，明确职责分工，具体控制工程进度。并要求总承包/分包相应设立控制职能部门，主管施工进度。项目总进度控制计划应还包括总承包/分包、材料设备供应商在内的综合总体进度控制计划。编制进度计划时应充分考虑技术成熟的可行性和各种不利风险因素影响，提高计划的科学性、可靠性、准确性和可操作性，对进度目标进行风险分析，制订防范性措施。施工组织设计和专项施工进度编制应遵照“严守合约、综合平衡、积极可靠、留有余地、确保关键、兼顾一般”的原则；提倡采用时标网络技术、现代目标管理和全面质量管理、ABC法等现代化管理方法，重视工期安排的合理性，施工准备的可靠性，工序之间衔接的科学性；施工方法应成熟可靠，与总承包/合包施工经验、施工技术水平相适应；关键线路上的资源配备安排应完全满足需要；农忙及雨季施工安排应合适；进度计划留有计划调节的适当空间；工、料、机、法、环之间应协调一致等。
3.2事中控制
在施工过程中，定期分析影响进度的关键环节，进行计划进度与实际进度比较，分析超前或滞后因素，及时发现可能引起工期延误的隐患，科学地对进度计划进行调整或优化。对施工进度计划实行动态管理，对收集的进度资料进行整理、统计和分析，从中发现是否出现进度偏差，一旦发生进度偏差，应及时分析产生偏差的原因，提出进度调整的措施和方案，要求总承包/分包重新调整施工进度计划，通过采取相应的施工措施来保证调整后的计划得以落实。施工过程中以控制循环理論来指导，充分发挥监理、设计单位、总承包/分包等参与项目建设的各方面人员的主观能动性，对项目实施全过程全方位跟踪监控，收集有关数据和资料，定期向业主汇报，对进度控制提出落实意见。建立进度控制信息档案；加强资源供应进度控制；加强安全管理；已完工的单项或分部分项工程，及时组织验收，确保一下工序的顺利进行。
3.3事后控制
非总承包/分包原因造成进度计划延期（工程延期），当总承包/分包提出延期要求，应立即展开调研，分析造成延期的根本原因，由监理工程师洽商并与相关各方协调，在合同规定的期限内批复延期申请，总承包/分包原因造成进度计划延误（工程延误），由总承包/分包负责，应督促总承包/分包采取有效赶工措施，加快施工进度，避免突破总工期。
四、结语
综上所述，进度控制与管理的目的就是为了实现项目建设工期总目标。为达到此目的，必须对进度实施行之有效的控制与管理，对影响进度的风险因素预先进行分析研究，提出保证进度计划实施的对策和措施，实现对进度的主动控制。
摘要：进度管理是工程项目管理的主要内容之一，做好施工进度控制管理对保证工程按时完工起着重要作用。进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现，建设项目进度控制的总目标是建设工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一。它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。本文在此从影响工程进度的几个重要因素和问题出发，对如何加强工程进度提出了几点具体措施。
关键词：进度；事前；事中；事后
前言：建设项目按预期完成，是业内人士公认的建设工程三大硬性指标之一（质量、安全、进度），是业主对项目管理者最迫切的期望和要求之一（投资少，收益高，时间短，无质量等问题。）作为一个合格的项目管理人员，必须能够熟练的进行进度控制。
一、影响工程进度的因素
分析对于工程进度的影响因素，有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，现实施工企业更认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
1、对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题；低估多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先未搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。
2、项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。
二、工程进度管理中存在的问题
1、制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
2、没有把握好进度、成本、质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡，没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
三、加强进度管理的具体措施
现在施工企业发展到了成熟期，企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。于是就要确实加强施工进度、质量、成本等战略管理的理念，加强项目施工进度管理是施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的有效措施，也是企业发展的客观需要。
1、针对建设项目的进度目标进行施工进度控制
工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，进行科学分析后，制定出工程建设项目最佳的施工工期。工程施工进度控制就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务，应做好三项工作：（1）制定工程建设项目总进度目标和总计划；（2）要对进度进行控制，必须对建设项目进展的全过程，对计划进度与实际进度进行比较；（3）进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。
2、制定一个切实可行的三级工程计划并建立沟通渠道
三级计划进度管理体系的人员构架所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的纵向、横向联系总表。
3、施工阶段进度控制
3.1事前控制
事前控制就是施工前建立进度管理体系，设立专职管理人员，明确职责分工，具体控制工程进度。并要求总承包/分包相应设立控制职能部门，主管施工进度。项目总进度控制计划应还包括总承包/分包、材料设备供应商在内的综合总体进度控制计划。编制进度计划时应充分考虑技术成熟的可行性和各种不利风险因素影响，提高计划的科学性、可靠性、准确性和可操作性，对进度目标进行风险分析，制订防范性措施。施工组织设计和专项施工进度编制应遵照“严守合约、综合平衡、积极可靠、留有余地、确保关键、兼顾一般”的原则；提倡采用时标网络技术、现代目标管理和全面质量管理、ABC法等现代化管理方法，重视工期安排的合理性，施工准备的可靠性，工序之间衔接的科学性；施工方法应成熟可靠，与总承包/合包施工经验、施工技术水平相适应；关键线路上的资源配备安排应完全满足需要；农忙及雨季施工安排应合适；进度计划留有计划调节的适当空间；工、料、机、法、环之间应协调一致等。
3.2事中控制
在施工过程中，定期分析影响进度的关键环节，进行计划进度与实际进度比较，分析超前或滞后因素，及时发现可能引起工期延误的隐患，科学地对进度计划进行调整或优化。对施工进度计划实行动态管理，对收集的进度资料进行整理、统计和分析，从中发现是否出现进度偏差，一旦发生进度偏差，应及时分析产生偏差的原因，提出进度调整的措施和方案，要求总承包/分包重新调整施工进度计划，通过采取相应的施工措施来保证调整后的计划得以落实。施工过程中以控制循环理論来指导，充分发挥监理、设计单位、总承包/分包等参与项目建设的各方面人员的主观能动性，对项目实施全过程全方位跟踪监控，收集有关数据和资料，定期向业主汇报，对进度控制提出落实意见。建立进度控制信息档案；加强资源供应进度控制；加强安全管理；已完工的单项或分部分项工程，及时组织验收，确保一下工序的顺利进行。
3.3事后控制
非总承包/分包原因造成进度计划延期（工程延期），当总承包/分包提出延期要求，应立即展开调研，分析造成延期的根本原因，由监理工程师洽商并与相关各方协调，在合同规定的期限内批复延期申请，总承包/分包原因造成进度计划延误（工程延误），由总承包/分包负责，应督促总承包/分包采取有效赶工措施，加快施工进度，避免突破总工期。
四、结语
综上所述，进度控制与管理的目的就是为了实现项目建设工期总目标。为达到此目的，必须对进度实施行之有效的控制与管理，对影响进度的风险因素预先进行分析研究，提出保证进度计划实施的对策和措施，实现对进度的主动控制。