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摘要：通过对基建工程现场作业管理存在的问题引出分层管控模式，介绍这种管理模式的内涵和主要做法，提出PDCA和5W1H管理方法，试图构建多层次跨部门联动机制和责任矩阵，最后再简单分析这种分层管控模式的价值，论证其可行性。
关键词：基建现场；管理方法；责任；管控力
前 言
广西电网公司电网基建项目投资从“十一五”期间的322.2亿元增长到“十二五”期间的617.3亿元，投资逐年增加，同时，2011年后，公司基建部除承担110kV主网项目建设管理任务外，又先后承担起35kV及以下农、配网、新居配工程的建设管理任务，项目管理范围逐年扩大，项目数量也由原来2011年的947个增长到现在的4959个，基建工程点多、面广的特点也进一步增加了现场管控压力，对工程现场管控提出了新的挑战。
一、基建工程現场作业分级管控的实施背景
（一）基建施工现场点多面广，不可控因素较多
2012年来宾供电局全年基建项目共374个，分别由15家施工单位承接，现场施工队伍40支，施工高峰期的基建现场多达300余个，而业主项目部管理人员只有18人，现场点多面广，管理力量薄弱，给现场安全管控带来诸多的不可控因素。经分析影响施工现场管控因素主要来自于内外两个方面，一是项目分散，造成现场管控受外界不确定环境因素影响增大；二是现有的施工承包商资质与现场作业人员素质参差不齐，造成现场作业管控压力增大。
（二）参建单位各自为战，工作缺乏计划性，管理无序
以往的施工现场管控以施工项目部为主、监理项目部为辅，业主项目部仅进行抽查，各单位各自为战，现场管理工作缺乏计划性、不系统。
（三）部门间横向协同不力，未将基建安全纳入全局管控
在以往的基建工程建设中，基层供电局的基建安全管理归口于基建部门，实施于基建部门，工程现场管理只在基建部门内部进行管控，生产运行部门除了做好停送电隔离措施以外基本不参与安全管控工作，安监部不掌握基建工作计划，无法主动安排局层面的管理动作，基建工程现场安全管理未能有效纳入基层供电局安全生产全局管控高度来进行管理。
（四）安全管理压力日益剧增，原有基建现场管控不适应新形势管理要求
在公司创先工作推进和当前安全生产管理的新形势要求下，原有基建现场管控已不适应需要。例如，公司建立承包商安全管理和建设单位的连责管理机制，进一步加大内部管理考核力度，承包商发生的安全事故将连责处罚所属建设单位，这就迫切需要建设单位提升基建工程现场管控力度和管理水平。
二、基建工程现场作业分级管控的内涵和主要做法
（一）内涵
基建现场作业分级管控围绕着周工作计划管理这条主线，整合施工、监理、建设（业主项目部）、运行等各参建单位的资源，进行逐级把控，并同步开展基建安全、进度、质量等现场管理工作，在管理过程中本管控办法充分运用PDCA、5W1H、责任矩阵等先进的项目管理工具，构建了工程现场管控多层级跨部门的联动机制，图1即为。
图1：现场作业分级管控内涵示意图
（二）主要做法
1、PDCA管理工具运用的介绍
（1）P—制定计划
施工单位根据三级进度计划，分解制定每周现场工作计划，基于现场工作计划，施工、监理、建设（业主项目部）、运行各单位按照各自的职责与到位标准逐级制定安全与质量管控计划，并逐级进行审核，最后由地市局基建管理部门进行发布。
（2）D—执行
施工单位按照所制定的计划开展施工作业，各参建单位根据计划中所列的表单分级开展管控动作，并做好记录。
（3）C—检查
业主（建设）单位依据制定的计划和各单位的管控要求，对施工、监理、运行单位计划执行情况、人员到位情况进行抽查。
（4）A—总结分析、提升改进
各参建单位对本周计划的完成情况进行填报，对未完成工作流转入下周继续开展。地市局基建管理部门对整体计划的完成情况进行总结分析，通过考核、通报批评或表扬、约谈、处罚等手段对责任对象进行处理，促使各参建单位不断改进、提升管理水平。
2、5W1H管理工具运用的介绍
在基建工程现场作业分级管控计划中，充分运用了5W1H的管理思路和方法，让现场表单执行者按照已制定的计划“写我所做，做我所写”，图2即为整体示意图。
图2：现场作业分级管控计划表
（1）why—为什么要干？
在现场作业分级管控计划表中包含了每项现场工作任务是来源于哪个工程项目在安全、进度、质量三个方面的建设、管理的要求。
（2）what-干什么？
在现场作业分级管控计划表中包含了施工单位的现场工作任务（即进度任务），监理、业主、运行单位对安全与质量的管控任务。
（3）where-在哪干？
在现场作业分级管控计划表中明确了各项工作业务发生的地点与环境。
（4）when-什么时候干？
在现场作业分级管控计划表中明确了各项工作业务发生的时间。
（5）who-谁来干？
在现场作业分级管控计划表中明确了施工、监理、业主及运行单位各层级与部门在施工现场的负责人，将责任落实到具体人员。
（6）how-怎么干？
在现场作业分级管控计划表中明确了施工单位应按照现场作业“四步法”（作业指导书、风险分析、施工作业票、站班会）开展现场作业与管控，监理、业主（建设）、运行单位应按照相关管理表单队现场进行安全、进度、质量的管控。
3、构建多层级跨部门联动机制
以基层供电局基建管理部门为核心，横向协同计划、安监、运行等有关部门，纵向管理业主、监理、施工项目部与施工班组。纵横联动，构建现场管控的多层级、跨部门联动机制。
图3：管控联动机制示意图
4、管理层级到位的责任矩阵
根据作业现场风险等级的高低，现场作业分级管控办法还明确了各层级、各部门对应需开展的管理动作与行为。
三、基建工程现场作业分级管控的价值
（一）现场人员到位率可控在控，现场管控效力增强
在2013年12月开展的第三方督查中，广东创成建设监理咨询公司对广西电网十四个基层供电局及参建单位进行了检查，从6月至12月的检查表单及相关记录来看，监理项目部对特高、高风险作业现场检查的到位率达100%，对中风险作业现场检查的到位率达85%，业主项目部对危险性较大的分部分项工程现场检查到位率达100%，供电局层面对35kV及以上的危险性较大的分部分项工程到位率100%。
（二）纵横管理和沟通到位，工作效率提升
通过实施分级管控的计划管理，解决横向协同困难、纵向管理不到底的老问题，计划管理执行一年半以来，各层级、各部门间相互推诿、扯皮的现象得到改善，工作效率明显提高。
（三）进度计划指标数据提升明显，管控水平显著提升
三级进度计划通过分级管控落地实施后，工程现场进度管控有序，进度计划完成率显著提升，2013年全区里程碑进度计划完成率为98.71%，比去年同期提升一个百分点。
（四）施工单位自我管控意识增强，精品工程不断涌现
现场作业分级管控工作模式有效引导施工单位进行管理提升，促使施工单位自觉加强工程现场管理，进一步提高了工程实体质量。基建工程现场作业分级管控实施一年来，公司基建部在管理实践中不断摸索提升，改进不足之处，提升管理效率。公司现已颁布《基建工程现场安全风险分级管控工作指引》（桂电建【2013】141号文，见附件1），更加有效的指导各参建单位开展本项工作，为更好的适应公司提出的基建创先工作要求，进一步提升管理效率，公司基建部今年还将通过信息系统开发将现场作业分级管控工作模式进行固化，年内在14个网区进行部署。
结束语
我们坚信，基建工程现场作业分级管控这一基建现场的创新管理必将引导公司基建管理水平提升到一个新的管理平台。
关键词：基建现场；管理方法；责任；管控力
前 言
广西电网公司电网基建项目投资从“十一五”期间的322.2亿元增长到“十二五”期间的617.3亿元，投资逐年增加，同时，2011年后，公司基建部除承担110kV主网项目建设管理任务外，又先后承担起35kV及以下农、配网、新居配工程的建设管理任务，项目管理范围逐年扩大，项目数量也由原来2011年的947个增长到现在的4959个，基建工程点多、面广的特点也进一步增加了现场管控压力，对工程现场管控提出了新的挑战。
一、基建工程現场作业分级管控的实施背景
（一）基建施工现场点多面广，不可控因素较多
2012年来宾供电局全年基建项目共374个，分别由15家施工单位承接，现场施工队伍40支，施工高峰期的基建现场多达300余个，而业主项目部管理人员只有18人，现场点多面广，管理力量薄弱，给现场安全管控带来诸多的不可控因素。经分析影响施工现场管控因素主要来自于内外两个方面，一是项目分散，造成现场管控受外界不确定环境因素影响增大；二是现有的施工承包商资质与现场作业人员素质参差不齐，造成现场作业管控压力增大。
（二）参建单位各自为战，工作缺乏计划性，管理无序
以往的施工现场管控以施工项目部为主、监理项目部为辅，业主项目部仅进行抽查，各单位各自为战，现场管理工作缺乏计划性、不系统。
（三）部门间横向协同不力，未将基建安全纳入全局管控
在以往的基建工程建设中，基层供电局的基建安全管理归口于基建部门，实施于基建部门，工程现场管理只在基建部门内部进行管控，生产运行部门除了做好停送电隔离措施以外基本不参与安全管控工作，安监部不掌握基建工作计划，无法主动安排局层面的管理动作，基建工程现场安全管理未能有效纳入基层供电局安全生产全局管控高度来进行管理。
（四）安全管理压力日益剧增，原有基建现场管控不适应新形势管理要求
在公司创先工作推进和当前安全生产管理的新形势要求下，原有基建现场管控已不适应需要。例如，公司建立承包商安全管理和建设单位的连责管理机制，进一步加大内部管理考核力度，承包商发生的安全事故将连责处罚所属建设单位，这就迫切需要建设单位提升基建工程现场管控力度和管理水平。
二、基建工程现场作业分级管控的内涵和主要做法
（一）内涵
基建现场作业分级管控围绕着周工作计划管理这条主线，整合施工、监理、建设（业主项目部）、运行等各参建单位的资源，进行逐级把控，并同步开展基建安全、进度、质量等现场管理工作，在管理过程中本管控办法充分运用PDCA、5W1H、责任矩阵等先进的项目管理工具，构建了工程现场管控多层级跨部门的联动机制，图1即为。
图1：现场作业分级管控内涵示意图
（二）主要做法
1、PDCA管理工具运用的介绍
（1）P—制定计划
施工单位根据三级进度计划，分解制定每周现场工作计划，基于现场工作计划，施工、监理、建设（业主项目部）、运行各单位按照各自的职责与到位标准逐级制定安全与质量管控计划，并逐级进行审核，最后由地市局基建管理部门进行发布。
（2）D—执行
施工单位按照所制定的计划开展施工作业，各参建单位根据计划中所列的表单分级开展管控动作，并做好记录。
（3）C—检查
业主（建设）单位依据制定的计划和各单位的管控要求，对施工、监理、运行单位计划执行情况、人员到位情况进行抽查。
（4）A—总结分析、提升改进
各参建单位对本周计划的完成情况进行填报，对未完成工作流转入下周继续开展。地市局基建管理部门对整体计划的完成情况进行总结分析，通过考核、通报批评或表扬、约谈、处罚等手段对责任对象进行处理，促使各参建单位不断改进、提升管理水平。
2、5W1H管理工具运用的介绍
在基建工程现场作业分级管控计划中，充分运用了5W1H的管理思路和方法，让现场表单执行者按照已制定的计划“写我所做，做我所写”，图2即为整体示意图。
图2：现场作业分级管控计划表
（1）why—为什么要干？
在现场作业分级管控计划表中包含了每项现场工作任务是来源于哪个工程项目在安全、进度、质量三个方面的建设、管理的要求。
（2）what-干什么？
在现场作业分级管控计划表中包含了施工单位的现场工作任务（即进度任务），监理、业主、运行单位对安全与质量的管控任务。
（3）where-在哪干？
在现场作业分级管控计划表中明确了各项工作业务发生的地点与环境。
（4）when-什么时候干？
在现场作业分级管控计划表中明确了各项工作业务发生的时间。
（5）who-谁来干？
在现场作业分级管控计划表中明确了施工、监理、业主及运行单位各层级与部门在施工现场的负责人，将责任落实到具体人员。
（6）how-怎么干？
在现场作业分级管控计划表中明确了施工单位应按照现场作业“四步法”（作业指导书、风险分析、施工作业票、站班会）开展现场作业与管控，监理、业主（建设）、运行单位应按照相关管理表单队现场进行安全、进度、质量的管控。
3、构建多层级跨部门联动机制
以基层供电局基建管理部门为核心，横向协同计划、安监、运行等有关部门，纵向管理业主、监理、施工项目部与施工班组。纵横联动，构建现场管控的多层级、跨部门联动机制。
图3：管控联动机制示意图
4、管理层级到位的责任矩阵
根据作业现场风险等级的高低，现场作业分级管控办法还明确了各层级、各部门对应需开展的管理动作与行为。
三、基建工程现场作业分级管控的价值
（一）现场人员到位率可控在控，现场管控效力增强
在2013年12月开展的第三方督查中，广东创成建设监理咨询公司对广西电网十四个基层供电局及参建单位进行了检查，从6月至12月的检查表单及相关记录来看，监理项目部对特高、高风险作业现场检查的到位率达100%，对中风险作业现场检查的到位率达85%，业主项目部对危险性较大的分部分项工程现场检查到位率达100%，供电局层面对35kV及以上的危险性较大的分部分项工程到位率100%。
（二）纵横管理和沟通到位，工作效率提升
通过实施分级管控的计划管理，解决横向协同困难、纵向管理不到底的老问题，计划管理执行一年半以来，各层级、各部门间相互推诿、扯皮的现象得到改善，工作效率明显提高。
（三）进度计划指标数据提升明显，管控水平显著提升
三级进度计划通过分级管控落地实施后，工程现场进度管控有序，进度计划完成率显著提升，2013年全区里程碑进度计划完成率为98.71%，比去年同期提升一个百分点。
（四）施工单位自我管控意识增强，精品工程不断涌现
现场作业分级管控工作模式有效引导施工单位进行管理提升，促使施工单位自觉加强工程现场管理，进一步提高了工程实体质量。基建工程现场作业分级管控实施一年来，公司基建部在管理实践中不断摸索提升，改进不足之处，提升管理效率。公司现已颁布《基建工程现场安全风险分级管控工作指引》（桂电建【2013】141号文，见附件1），更加有效的指导各参建单位开展本项工作，为更好的适应公司提出的基建创先工作要求，进一步提升管理效率，公司基建部今年还将通过信息系统开发将现场作业分级管控工作模式进行固化，年内在14个网区进行部署。
结束语
我们坚信，基建工程现场作业分级管控这一基建现场的创新管理必将引导公司基建管理水平提升到一个新的管理平台。