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“情定”保德信
9月15日，上海复星高科技（集团）有限公司（以下简称复星）和美国保德信保险公司（以下简称保德信）共同宣布已获中国保监会批复在上海合资成立一家寿险公司，英文名称暂定PramericaFosunLifeInsur-anceCompanyLimited，中文名称待定。初期注册资本为5亿元，双方各占50%股份。
目前该公司正组建管理团队，开业初期计划招募约90人。拥有多年寿险业管理经验的吴传成将被聘任为合资公司拟任CEO。在获得保监会等监管机构的最终确认后，合资公司有望于明年下半年开业。
对于双方的此次联姻，外界有多重意见。但最普遍的看法是：这场合作，不失为一场各取所需的完美结合。
对复星来说，携手保德信一方面能帮助其更快地拿到筹建批文，另一方面则是看重保德信的实力和丰富的寿险公司经验。截至2011年6月30日，保德信旗下管理资产约为8830亿美元，业务遍及美次国、亚洲、欧洲和拉丁美洲。在美国，一个多世纪以来，保德信著名的岩石标志是力量、稳健、专业和创新的象征。再者，保德信拥有寿险公司的丰富经验。保德信集团副董事长马克·格瑞尔给复星高层详细解释了成立合资公司的想法，包括先行者失败的原因、合资公司成立后的突围和发展路径。保德信强大的风险控制能力也是复星格外看重的。复星CEO梁信军曾表示，未来复星想在全世界范围内进行投资，首先就要学挨打，学会怎么不输钱，这次看中保德信的一个重要原因就是为其全球风险控制能力所打动。
对保德信来说，复星投资能力与本土优势同样无与伦比。该集团副董事长马克·格瑞尔曾明确表示，复星对中国内需市场的了解和投资优势，为他们所看重。在与复星的合作中，还不存在大保险公司已有固定战略的障碍。“保德信作为一家成功的大型国外保险公司，在和中国本地大的保险公司合作时的最大障碍是中国本地大的保险公司已有自己的固定战略，而我们也有自己不同的战略，这样的合作关系很难协调。”马克·格瑞尔说。
国际化的必然选择？
2010年2月，复星集团与知名股权基金公司凯雷投资集团签署协议，建立战略合作伙伴关系，在全球范围内开展全面战略合作，迈出全球化战略重要一步。合作初期，双方将发起成立一家共同投资、共同管理且具有联合品牌的基金公司。该基金的初始投资额来自于复星集团和凯雷亚洲增长基金，首期金额为1亿美元。据悉，这只基金将投资受益于中国动力的行业和企业，有望成为国内第一只外商投资的合伙制基金。
2010年6月，复星集团收购世界著名旅游度假企业——地中海俱乐部7.1%股权，并希望最终能将这个比例提高到10%。地中海俱乐部1950年成立于法国，是一站式旅游度假村概念的创始者，并于1966年在巴黎上市，年收入逾13亿欧元。
今年1月13日，复星集团与美国保德信金融集团在北京签署战略合作备忘录，双方计划成立一支大规模股权投资基金。根据协议，复星有望出资1亿美元并担任负责投资决策的普通合伙人，保德信有望出资5亿美元成为此合伙制基金的有限合伙人。
事实上，复星国际化迈进之前就涉足保险业。早在2007年，复星就曾通过参股永安保险，迈出了进军保险业的第一步；2010年复星可能通过下属投资公司，有意收购友邦保险大中华区寿险业务，后因不能接受报价而退出；今年7月，复星接手新华人寿0.91%股权。
无论是复星还是保德信，都早已将中国保险市场作为其必争之地。保德信于2007年5月联合美国凯雷投资集团，分别收购了中国太保15.70%（保德信）和4.20%（凯雷）的股权，从而拥有了在中国国内险企市场进行投资的经验，并获得了巨大的投资收益。
复旦大学保险研究所所长徐文虎教授认为，保险行业只是复星国际进军金融市场的第一步，在拿齐产、寿险经营牌照之后，复星将会打造一个全新的民营综合金融企业。
对复星来说，牵手保德信还符合其‘中国动力嫁接全球资源’的商业模式。复星董事长郭广昌曾表示：“复星此次投资合资寿险公司，标志着复星学习巴菲特长期价值投资理念又取得了重要进展。与此同时，合资寿险公司再次体现了复星‘中国动力嫁接全球资源’的商业模式，希望合资寿险公司把中国人快速增长的社会保障需求，与保德信在这个领域的丰富经验形成很好的互补发展。”保德信集团副董事长马克·格瑞尔也在了解了复星的投资能力、业绩和投资理念后，尤其是被复星集团的“中国动力”的理念深深打动。
诸多疑问待解
今年上半年，在国内34家中资寿险公司中，五家民营寿险公司保费收入占比仅2.84%；而在国内36家中资财险公司中，居前十位都是国有保险公司，其保费收入占全部市场份额的86.76%，而保费收入垫底的三家都是民营财险公司。
在这种情况下，新设立的复星保德信模式其实质也是民营资本借力外部力量渗入保险行业，预计其市场份额占比也不会太大，但同时还要面对保险公司8年没法盈利的传统。
“保险公司的盈利不可能脱离一般要等8年时间的规律，复星会做好一个长期的投资准备。”复星董事长郭广昌曾坦言：“保险公司核心能力包括两点，第一点是设计保险产品然后卖到最适合的客户手上；第二点是投资，如果保险公司设计了很好的产品，但是投资做得不好，这样保险公司也不会成功的。对于如何在中国做投资包括利用中国的优势在全球做投资，复星有一定的优势。”复星倘若善于利用保德信这一“外脑”参与保险公司经营管理，直接将盈利模式锁定在投资收益，或可缩短国内寿险盈利期。除此，还有复星自身的管理方式。
据梁信军介绍，复星在2007年底投资永安保险后，在2008年经历了比较大的亏损。2009年是永安保险成立的第13个年头，在复星推荐了新的总经理后，永安保险才赚到有史以来的第一笔利润，2010年的税后利润达到约2.9亿元。
在25家合资寿险公司中，去年仅有7家实现盈利，亏损的合资寿险公司数量占比超过七成，合计亏损金额超过17亿元。部分合资寿险公司因为长期无法实现盈利，导致股东选择无奈退出或者继续“烧钱”。
而复星高管的以上表态被保险业内人士解读为做好长期不盈利的准备。分析人士认为，寿险公司从成立到实现盈利需要经过较长的等待期，但部分民营资本大鳄盯上的是保险公司的持续现金流，这是其热衷于进入保险行业的主要原因。
而梁信军强调，目前国内对于保险公司的监管非常严格，所以复星从来没有想过也没有可能去帮保险公司管理资金，保险公司的资金被复星用更是不可能的。因为保险公司需要封闭运营的体系，不可能出现股东通过关联交易把资金拿走。
“复星不会帮永安保险或合资寿险公司做投资，保险公司的经营团队是完全独立的。”梁信军表示，复星在投资方面主要使用自有资金，目前正在逐步募集基金，而且在未来的两到三年内还希望把负债率从54%降到45%。虽然复星觉得未来一两年是很好的投资时机，但并不想在财务上表现得太激进。
与此同时，“双方各占50%的股权”也引发各方关注。股权同比的事实是否说明双方在合资公司战略和发展方向上享有同等话语权？如果发生分歧，如何统一意见？处理不好，必定会带来内耗问题。
郭广昌承认互占一半股权比例的合资公司确实会遇到上述问题。他认为合作双方的团结、充分信任和透明决策、对管理层在充分沟通基础上的清晰指引，这是最终的解决之道。
“双方在谈判过程中，在各方面的合作中，双方的股东沟通得非常好。我觉得有一个团结的股东非常重要。50对50的这个比例，确实很容易造成股东之间在很多问题上的觉而不决，毫无疑问这会影响到管理层的发展，并进而影响业绩。”郭广昌说，如果股东本身不是充分信任，决策做不到充分透明，因缺乏充分沟通从而对管理层缺乏明晰的指引，那么这种合作无法成功。
在商业活动中，任何缺乏制度约束的口头承诺注定无法达成预订目标。郭广昌的解答并未显示复星集团和保德信对此种股权构成类型有制度上的安排，故仍未消除双方出现分歧后到底听谁的问题，而根据郭广昌的解释，问题转向了双方如何做到充分信任方面。
对此，梁信军进一步做了解释，“我们的做法是，先成立一个完全市场化的团队，这个团队人员并不由双方任何一方指定，而是从市场招聘，然后在最初，统一双方能达成共识的思想。让这个团队弄清楚投资逻辑、投资价值观以及各种标准分别是什么。”
9月15日，上海复星高科技（集团）有限公司（以下简称复星）和美国保德信保险公司（以下简称保德信）共同宣布已获中国保监会批复在上海合资成立一家寿险公司，英文名称暂定PramericaFosunLifeInsur-anceCompanyLimited，中文名称待定。初期注册资本为5亿元，双方各占50%股份。
目前该公司正组建管理团队，开业初期计划招募约90人。拥有多年寿险业管理经验的吴传成将被聘任为合资公司拟任CEO。在获得保监会等监管机构的最终确认后，合资公司有望于明年下半年开业。
对于双方的此次联姻，外界有多重意见。但最普遍的看法是：这场合作，不失为一场各取所需的完美结合。
对复星来说，携手保德信一方面能帮助其更快地拿到筹建批文，另一方面则是看重保德信的实力和丰富的寿险公司经验。截至2011年6月30日，保德信旗下管理资产约为8830亿美元，业务遍及美次国、亚洲、欧洲和拉丁美洲。在美国，一个多世纪以来，保德信著名的岩石标志是力量、稳健、专业和创新的象征。再者，保德信拥有寿险公司的丰富经验。保德信集团副董事长马克·格瑞尔给复星高层详细解释了成立合资公司的想法，包括先行者失败的原因、合资公司成立后的突围和发展路径。保德信强大的风险控制能力也是复星格外看重的。复星CEO梁信军曾表示，未来复星想在全世界范围内进行投资，首先就要学挨打，学会怎么不输钱，这次看中保德信的一个重要原因就是为其全球风险控制能力所打动。
对保德信来说，复星投资能力与本土优势同样无与伦比。该集团副董事长马克·格瑞尔曾明确表示，复星对中国内需市场的了解和投资优势，为他们所看重。在与复星的合作中，还不存在大保险公司已有固定战略的障碍。“保德信作为一家成功的大型国外保险公司，在和中国本地大的保险公司合作时的最大障碍是中国本地大的保险公司已有自己的固定战略，而我们也有自己不同的战略，这样的合作关系很难协调。”马克·格瑞尔说。
国际化的必然选择？
2010年2月，复星集团与知名股权基金公司凯雷投资集团签署协议，建立战略合作伙伴关系，在全球范围内开展全面战略合作，迈出全球化战略重要一步。合作初期，双方将发起成立一家共同投资、共同管理且具有联合品牌的基金公司。该基金的初始投资额来自于复星集团和凯雷亚洲增长基金，首期金额为1亿美元。据悉，这只基金将投资受益于中国动力的行业和企业，有望成为国内第一只外商投资的合伙制基金。
2010年6月，复星集团收购世界著名旅游度假企业——地中海俱乐部7.1%股权，并希望最终能将这个比例提高到10%。地中海俱乐部1950年成立于法国，是一站式旅游度假村概念的创始者，并于1966年在巴黎上市，年收入逾13亿欧元。
今年1月13日，复星集团与美国保德信金融集团在北京签署战略合作备忘录，双方计划成立一支大规模股权投资基金。根据协议，复星有望出资1亿美元并担任负责投资决策的普通合伙人，保德信有望出资5亿美元成为此合伙制基金的有限合伙人。
事实上，复星国际化迈进之前就涉足保险业。早在2007年，复星就曾通过参股永安保险，迈出了进军保险业的第一步；2010年复星可能通过下属投资公司，有意收购友邦保险大中华区寿险业务，后因不能接受报价而退出；今年7月，复星接手新华人寿0.91%股权。
无论是复星还是保德信，都早已将中国保险市场作为其必争之地。保德信于2007年5月联合美国凯雷投资集团，分别收购了中国太保15.70%（保德信）和4.20%（凯雷）的股权，从而拥有了在中国国内险企市场进行投资的经验，并获得了巨大的投资收益。
复旦大学保险研究所所长徐文虎教授认为，保险行业只是复星国际进军金融市场的第一步，在拿齐产、寿险经营牌照之后，复星将会打造一个全新的民营综合金融企业。
对复星来说，牵手保德信还符合其‘中国动力嫁接全球资源’的商业模式。复星董事长郭广昌曾表示：“复星此次投资合资寿险公司，标志着复星学习巴菲特长期价值投资理念又取得了重要进展。与此同时，合资寿险公司再次体现了复星‘中国动力嫁接全球资源’的商业模式，希望合资寿险公司把中国人快速增长的社会保障需求，与保德信在这个领域的丰富经验形成很好的互补发展。”保德信集团副董事长马克·格瑞尔也在了解了复星的投资能力、业绩和投资理念后，尤其是被复星集团的“中国动力”的理念深深打动。
诸多疑问待解
今年上半年，在国内34家中资寿险公司中，五家民营寿险公司保费收入占比仅2.84%；而在国内36家中资财险公司中，居前十位都是国有保险公司，其保费收入占全部市场份额的86.76%，而保费收入垫底的三家都是民营财险公司。
在这种情况下，新设立的复星保德信模式其实质也是民营资本借力外部力量渗入保险行业，预计其市场份额占比也不会太大，但同时还要面对保险公司8年没法盈利的传统。
“保险公司的盈利不可能脱离一般要等8年时间的规律，复星会做好一个长期的投资准备。”复星董事长郭广昌曾坦言：“保险公司核心能力包括两点，第一点是设计保险产品然后卖到最适合的客户手上；第二点是投资，如果保险公司设计了很好的产品，但是投资做得不好，这样保险公司也不会成功的。对于如何在中国做投资包括利用中国的优势在全球做投资，复星有一定的优势。”复星倘若善于利用保德信这一“外脑”参与保险公司经营管理，直接将盈利模式锁定在投资收益，或可缩短国内寿险盈利期。除此，还有复星自身的管理方式。
据梁信军介绍，复星在2007年底投资永安保险后，在2008年经历了比较大的亏损。2009年是永安保险成立的第13个年头，在复星推荐了新的总经理后，永安保险才赚到有史以来的第一笔利润，2010年的税后利润达到约2.9亿元。
在25家合资寿险公司中，去年仅有7家实现盈利，亏损的合资寿险公司数量占比超过七成，合计亏损金额超过17亿元。部分合资寿险公司因为长期无法实现盈利，导致股东选择无奈退出或者继续“烧钱”。
而复星高管的以上表态被保险业内人士解读为做好长期不盈利的准备。分析人士认为，寿险公司从成立到实现盈利需要经过较长的等待期，但部分民营资本大鳄盯上的是保险公司的持续现金流，这是其热衷于进入保险行业的主要原因。
而梁信军强调，目前国内对于保险公司的监管非常严格，所以复星从来没有想过也没有可能去帮保险公司管理资金，保险公司的资金被复星用更是不可能的。因为保险公司需要封闭运营的体系，不可能出现股东通过关联交易把资金拿走。
“复星不会帮永安保险或合资寿险公司做投资，保险公司的经营团队是完全独立的。”梁信军表示，复星在投资方面主要使用自有资金，目前正在逐步募集基金，而且在未来的两到三年内还希望把负债率从54%降到45%。虽然复星觉得未来一两年是很好的投资时机，但并不想在财务上表现得太激进。
与此同时，“双方各占50%的股权”也引发各方关注。股权同比的事实是否说明双方在合资公司战略和发展方向上享有同等话语权？如果发生分歧，如何统一意见？处理不好，必定会带来内耗问题。
郭广昌承认互占一半股权比例的合资公司确实会遇到上述问题。他认为合作双方的团结、充分信任和透明决策、对管理层在充分沟通基础上的清晰指引，这是最终的解决之道。
“双方在谈判过程中，在各方面的合作中，双方的股东沟通得非常好。我觉得有一个团结的股东非常重要。50对50的这个比例，确实很容易造成股东之间在很多问题上的觉而不决，毫无疑问这会影响到管理层的发展，并进而影响业绩。”郭广昌说，如果股东本身不是充分信任，决策做不到充分透明，因缺乏充分沟通从而对管理层缺乏明晰的指引，那么这种合作无法成功。
在商业活动中，任何缺乏制度约束的口头承诺注定无法达成预订目标。郭广昌的解答并未显示复星集团和保德信对此种股权构成类型有制度上的安排，故仍未消除双方出现分歧后到底听谁的问题，而根据郭广昌的解释，问题转向了双方如何做到充分信任方面。
对此，梁信军进一步做了解释，“我们的做法是，先成立一个完全市场化的团队，这个团队人员并不由双方任何一方指定，而是从市场招聘，然后在最初，统一双方能达成共识的思想。让这个团队弄清楚投资逻辑、投资价值观以及各种标准分别是什么。”