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用做大众快消品的方式和文化来经营高科技企业，开发个人财务管理软件起家的Intuit，依照宝洁模式，打造了一个以技术为手段、以用户导引式创新的企业，真正贴近了用户需求，奠定了自己在业界的王者地位。
2014年5月，个人财务管理软件的全球领袖Intuit斥资3.6亿美元收购提供手机付费服务的新创企业Check。这是它继2013年在英国率先推出手机信用卡收费服务Intuit Pay之后的另一个重大举措，标志着Intuit已全力挺进蓬勃发展的移动支付领域。
虽然以开发个人财务管理软件Quicken起家并称雄天下，Intuit却高瞻远瞩，与时俱进，近几年来通过一系列收购进行战略扩张，以求在极具潜力的移动支付市场打下一片天地。尽管面临着来自PayPal、谷歌、亚马逊和苹果等重量级对手的强劲挑战，但作为在应用软件领域微软唯一的克星，Intuit的实力不容小觑，很可能异军突起，在这个新兴领域扮演举足轻重的角色。
从账单克星到微软克星
Intuit的故事在1983年由斯考特·库克（Scott Cook）和汤姆·普鲁（Tom Proulx）拉开序幕。因为目睹处理大量账单给妻子带来的麻烦和疲惫，库克萌生出开发一款软件帮助用户免受其苦的念头。他到斯坦福大学招人编程，偶然碰见普鲁，从此两人联手开始了这段旅程。
库克和普鲁创业初期之艰辛一如其他硅谷新创企业，超负荷的工作量、风险基金一连串的拒绝、员工的离职等，几乎使他们无以为继。所幸随后加入的汤姆·勒菲弗（Tom LeFevre）从两个富裕朋友处获得资助，加上库克父母的参与，最终获得15万美元，勉强将企业维持了下去。当时市场上的同类产品虽然数目众多，但复杂难用。而Intuit坚持简洁易用的原则，最终在1985年推出匹配苹果机的Quicken版本后，大获成功。从此，Intuit走上飞速发展之路，并在这个领域彻底击败微软，成为无可争议的霸主。
今天的Intuit拥有8000余员工，市值高达220亿美元，年收入超过40亿美元，在强手如云的硅谷高科技产业中排名第22位，股价也从IPO时的3美元/股一路跃升至现在的80美元/股左右。2014年一季度，Intuit的收入比上年同期增长20%之多。同时，它也多次入选《财富》杂志“百强最佳公司”及“美国最受尊敬的软件公司”排行榜，并数次跻身于福布斯“全球最具有创新力企业”排名，而且在2013年上升到第56位，在高科技行业的名次仅位于ARM、亚马逊和谷歌之后，将大名鼎鼎的SAP（72）、苹果（79）和任天堂（84）都抛在了身后。
从数次濒临倒闭到击溃微软而称雄，Intuit的成功经验，尤其是它的产品开发和创新方法，非常值得其他企业思考和学习。
大道至简
Intuit成功的最大秘诀就是产品极其简单易用。库克从一开始就深刻地洞察到，简单易用是软件产品成功的关键。上世纪80年代初期，所有高科技企业都充斥着完全以技术为导向的产品开发风气，开发人员几乎完全漠视用户需求，而只关注产品的技术指标和功能。在这一大环境下，市场上技术类产品的通病就是复杂难用，给用户带来极大不便。
在创立Intuit前，库克曾在宝洁工作过几年。宝洁给他最大的教益，就是让产品贴近用户需求，最大限度地解决用户问题，而直观易用自然就成为实现此目标的前提条件。他在开发个人财务管理软件时注意到，当时已有的46款类似产品都无一例外地过度复杂，不够直观。对普通用户而言，这些产品根本无助于解决个人财务管理问题，反而是增加了问题。
因此，库克在开发产品时真正贯彻了简单易用的原则。为了增强产品的易用性，他坚持软件的界面看上去和日常生活中的普通支票一样，用户在使用时就如同直接面对支票的电子版。这个“支票界面”成为Intuit最独特的产品特征。
另外，Intuit在硅谷的街道上组织用户实际测试，根据用户使用情况进一步改进其产品，最后设定了严格的15分钟使用上限，即用户从安装软件到打印出一张处理好的支票的总时长不能超过15分钟。为了进一步贯彻简易精神，Intuit聘请普通作家而非技术人员来撰写其产品使用手册，使其简单易懂。
因为Intuit完全遵循了大道至简的原则，虽然在其之前已经有46个同类产品先期面市，但它依然在很短的时间内一举击溃所有竞争对手。库克戏称其他产品臃肿而缓慢，如同游轮，而Intuit的Quicken则是便捷的快艇，所以快速赢得了用户的心。
用户导引式创新
Intuit产品简易的独特优势来自于用户导引创新的理念，这是宝洁多年来赖以成功的创新模式，即产品创新完全遵循用户需求，通过详尽的市场调研，深刻了解用户需求，然后开发相应的产品，以尽量满足用户需要。
库克在宝洁的工作经历让他坚信这种创新方法的必要性。所以，在开发第一款基于DOS的Quicken时，他就遵循了这一模式，打电话向成千上万的潜在用户询问他们的使用需求，力求向用户提供最佳体验，给其带来惊喜。从此，倾听用户声音并让用户惊喜成为Intuit企业文化的一个核心特征。
库克认为，倾听用户的声音并据此解决用户的问题应是任何企业的经营核心。Intuit有一套完整的体系系统地倾听用户，理解用户需求并做出相应的反应。
首先，库克要求员工培训的首要任务，就是教会他们形成随时记录用户反馈，并从中发现要点的习惯和能力。其次，Intuit建立数据库以系统地记录用户反馈，并将此信息发送给公司的每个员工，确保每人都清楚地理解用户需求。早期，库克甚至经常随机提问员工以测试其对用户需求的了解程度。另外，Intuit要求每个员工每月都必须花4小时在电话服务中心和用户直接交流，即便是身为总裁的库克和其他高管也不例外。同时，Intuit设立了由忠诚用户组成的顾问组，定期见面获得详细反馈。其还在公司内设立用户实验室，允许研发和市场人员从单向玻璃窗后直接观察用户如何使用他们开发的产品。 库克还意识到，要真正了解用户需求，单纯倾听是远远不够的，因为在很多情况下，用户未必十分清楚自己的真实需求。所以，他坚信要对用户进行实地近距离观察。
早在1989年，Intuit就开始实施“跟我回家”调研项目（follow me home research）。在用户的许可下，Intuit员工跟随用户回家，观察他们在真实环境中如何进行个人财务管理及使用相关软件，这项工作极大地提高了Intuit对用户需求的洞察力。这也就是很多企业现在才开始进行的近距观察式用户研究（ethnographic study），Intuit显然是这方面的开路先锋。库克相信只有让所有员工和用户随时沟通，企业才能形成深刻的用户同理心及对用户需求的直觉和洞察力。这个直觉才是企业成败的关键。
为了进一步开发企业对用户需求的直觉，Intuit近年来推出“惊喜式设计”（Design for Delight）工作培训，由160多名资深员工，即“创新推动人”定期展开。此培训的核心，就是帮助员工掌握如何通过观察和实验，形成深层用户同理心，并在产品开发设计上将其表现出来，以形成能够让用户惊喜的直观式设计（customer-intuitive design）。2009年，Intuit组织了27场这样的培训，到2012年，类似的培训已经增至700场。
从这些举措可以看出，Intuit成功的核心秘密，就是用做低科技大众快消品的方法和文化来经营高科技企业。一言蔽之，库克依照宝洁模式来打造Intuit。所以，它真正贴近用户，以技术为手段而非目的。这就是经营高科技企业之精要所在。微软无法战胜Intuit就是因为它仍然是一个技术型企业，并没有把用户同理心如同Intuit那样真正注入到企业的每个角落。
人人都是创新家
库克深知Intuit持续兴旺发展的唯一方法就是不断创新。多年来，他和历任总裁都全力打造一种独特的创新文化，其核心精神是鼓励所有员工参与创新，给与他们足够的创新自由，支持冒险和激进的想法，容忍错误和失败，并从中学习而改进。
所有新创企业在成长为大企业后，因为官僚主义和保守主义的滋生，都面临着丧失创新原动力的问题。最具有创新精神的员工往往会在这个阶段选择离开企业，去寻找新机会。为维持原有的创新力，Intuit切实贯彻实施企业内部创业。它将8000名员工视为独立的创新者，鼓励他们如同创业者一样思考和行动，充分挖掘每个人的创新潜力。
首先，Intuit设立了创新协作软件平台Brainstorm，员工可在其上发布自己的想法，然后找到志同道合的同事组成产品开发小团队，将此创意进行测试和实施。企业内部孵化器则对有潜力的创意进行支持。目前为止，此平台已积累1万余条创意，其中近300个已成功实施。很少有大企业能像Intuit这样，将内部创新做得如此之好，而Intuit的很多最佳创新都来自于第一线员工。
除此之外，Intuit还打造出一个宽松的创新环境，以充分调动每个员工的创新激情。它参照3M的员工创新模式，允许任何部门的员工自由使用其10%的工作时间做自己感兴趣的项目。Intuit最近推出的几款成功产品如手机税单服务SnapTax和移动付费服务GoPayment等都是这个自由时段的产物。
另外，Intuit还有一个独特的创新实验及测试文化，它帮助员工对创意进行快速低成本地测试，并要求所有相关部门提供支持，如法务部简化程序，使产品经理不用事前和其商讨就可测试新的商业想法，而IT部也重新设计信息系统，将设立产品测试环境的时间从2个月减到2小时。总而言之，Intuit就如同一个大型的科研实验室，任何想法都可以被测试，多个小团队随时都在进行着创意的快速实验。
当然，Intuit的研发头脑风暴会对其创新能力的提升也很关键。在内容密集的两天时间里，若干小组提出创意及相关测试来证明其观点的价值。目前，此项活动已延伸到Intuit的海外市场，如加拿大、印度班加罗尔等地，旨在百日内开发出100个新创想法，最终形成10个新产品项目。
库克午餐见面会也是Intuit创新文化中的重要一环。库克每月利用午餐时间和15个团队当面交流，对其想法提出意见和反馈。这些活动对Intuit创新文化的形成和强化都起到了关键作用。正因为这种蓬勃的创新文化，Intuit是为数甚少的几个成功跃上互联网大潮而没有被颠覆的企业，而且它在移动平台时代到来时也能准确把握历史契机进行战略扩张。目前为止，在移动平台领域，Intuit共推出55个应用软件，表现不俗。
领袖的力量
一个企业的成功当然离不开它的领导人，在风云变幻的高科技产业更是如此。从创立以来，Intuit的数任总裁都很优秀。创始人库克具有博大的心胸，早在1993年就意识到自己已没有管理较大企业的能力，便主动让位于更有经验和管理能力的坎贝尔（Bill Campbell）。而且，库克勇于承认错误，曾在员工大会上公开承认他否决的零售店付费服务正成为Intuit成长最为迅速的产品。
库克的继任者坎贝尔则十分擅长于带“队伍”。他关注每个员工和团队的成长，并为他们量身定做打造职业成长路径，极大地提升了员工的忠诚度和工作激情。同时，他胸怀宽广，为企业大局甘于让贤。这两位领袖深刻地影响了Intuit的文化，奠定了其持续发展的坚实基础。
此外，库克和坎贝尔都有很强的使命感。他们经营企业的目的远不只是追求利润，而是想通过自己推出的产品和服务让这个世界更加美好。伟大的企业家如微软的盖茨、亚马逊的贝佐斯、谷歌的佩奇、苹果的乔布斯、特斯拉的穆斯克和Facebook的扎克伯格等，都是具有这种境界和胸怀的人。只有具有这样的格局，企业家才能够领导企业和员工不断学习、成长和进步，真正做到苟日新，日日新，又日新，最终改变世界，成就辉煌。
其实，Intuit创始人库克的人生也有诸多偶然因素。来自南加州的他原本考入斯坦福，却最后选择了南加州大学。后来离开宝洁创业，原本想做进口车的租赁服务，却在和妻子同事的聚会中看到软件的前途。更传奇的是，他在1994年本来已经答应被微软收购，但阴差阳错未能实现，就只好将其击败，并最终成为了微软的克星。
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2014年5月，个人财务管理软件的全球领袖Intuit斥资3.6亿美元收购提供手机付费服务的新创企业Check。这是它继2013年在英国率先推出手机信用卡收费服务Intuit Pay之后的另一个重大举措，标志着Intuit已全力挺进蓬勃发展的移动支付领域。
虽然以开发个人财务管理软件Quicken起家并称雄天下，Intuit却高瞻远瞩，与时俱进，近几年来通过一系列收购进行战略扩张，以求在极具潜力的移动支付市场打下一片天地。尽管面临着来自PayPal、谷歌、亚马逊和苹果等重量级对手的强劲挑战，但作为在应用软件领域微软唯一的克星，Intuit的实力不容小觑，很可能异军突起，在这个新兴领域扮演举足轻重的角色。
从账单克星到微软克星
Intuit的故事在1983年由斯考特·库克（Scott Cook）和汤姆·普鲁（Tom Proulx）拉开序幕。因为目睹处理大量账单给妻子带来的麻烦和疲惫，库克萌生出开发一款软件帮助用户免受其苦的念头。他到斯坦福大学招人编程，偶然碰见普鲁，从此两人联手开始了这段旅程。
库克和普鲁创业初期之艰辛一如其他硅谷新创企业，超负荷的工作量、风险基金一连串的拒绝、员工的离职等，几乎使他们无以为继。所幸随后加入的汤姆·勒菲弗（Tom LeFevre）从两个富裕朋友处获得资助，加上库克父母的参与，最终获得15万美元，勉强将企业维持了下去。当时市场上的同类产品虽然数目众多，但复杂难用。而Intuit坚持简洁易用的原则，最终在1985年推出匹配苹果机的Quicken版本后，大获成功。从此，Intuit走上飞速发展之路，并在这个领域彻底击败微软，成为无可争议的霸主。
今天的Intuit拥有8000余员工，市值高达220亿美元，年收入超过40亿美元，在强手如云的硅谷高科技产业中排名第22位，股价也从IPO时的3美元/股一路跃升至现在的80美元/股左右。2014年一季度，Intuit的收入比上年同期增长20%之多。同时，它也多次入选《财富》杂志“百强最佳公司”及“美国最受尊敬的软件公司”排行榜，并数次跻身于福布斯“全球最具有创新力企业”排名，而且在2013年上升到第56位，在高科技行业的名次仅位于ARM、亚马逊和谷歌之后，将大名鼎鼎的SAP（72）、苹果（79）和任天堂（84）都抛在了身后。
从数次濒临倒闭到击溃微软而称雄，Intuit的成功经验，尤其是它的产品开发和创新方法，非常值得其他企业思考和学习。
大道至简
Intuit成功的最大秘诀就是产品极其简单易用。库克从一开始就深刻地洞察到，简单易用是软件产品成功的关键。上世纪80年代初期，所有高科技企业都充斥着完全以技术为导向的产品开发风气，开发人员几乎完全漠视用户需求，而只关注产品的技术指标和功能。在这一大环境下，市场上技术类产品的通病就是复杂难用，给用户带来极大不便。
在创立Intuit前，库克曾在宝洁工作过几年。宝洁给他最大的教益，就是让产品贴近用户需求，最大限度地解决用户问题，而直观易用自然就成为实现此目标的前提条件。他在开发个人财务管理软件时注意到，当时已有的46款类似产品都无一例外地过度复杂，不够直观。对普通用户而言，这些产品根本无助于解决个人财务管理问题，反而是增加了问题。
因此，库克在开发产品时真正贯彻了简单易用的原则。为了增强产品的易用性，他坚持软件的界面看上去和日常生活中的普通支票一样，用户在使用时就如同直接面对支票的电子版。这个“支票界面”成为Intuit最独特的产品特征。
另外，Intuit在硅谷的街道上组织用户实际测试，根据用户使用情况进一步改进其产品，最后设定了严格的15分钟使用上限，即用户从安装软件到打印出一张处理好的支票的总时长不能超过15分钟。为了进一步贯彻简易精神，Intuit聘请普通作家而非技术人员来撰写其产品使用手册，使其简单易懂。
因为Intuit完全遵循了大道至简的原则，虽然在其之前已经有46个同类产品先期面市，但它依然在很短的时间内一举击溃所有竞争对手。库克戏称其他产品臃肿而缓慢，如同游轮，而Intuit的Quicken则是便捷的快艇，所以快速赢得了用户的心。
用户导引式创新
Intuit产品简易的独特优势来自于用户导引创新的理念，这是宝洁多年来赖以成功的创新模式，即产品创新完全遵循用户需求，通过详尽的市场调研，深刻了解用户需求，然后开发相应的产品，以尽量满足用户需要。
库克在宝洁的工作经历让他坚信这种创新方法的必要性。所以，在开发第一款基于DOS的Quicken时，他就遵循了这一模式，打电话向成千上万的潜在用户询问他们的使用需求，力求向用户提供最佳体验，给其带来惊喜。从此，倾听用户声音并让用户惊喜成为Intuit企业文化的一个核心特征。
库克认为，倾听用户的声音并据此解决用户的问题应是任何企业的经营核心。Intuit有一套完整的体系系统地倾听用户，理解用户需求并做出相应的反应。
首先，库克要求员工培训的首要任务，就是教会他们形成随时记录用户反馈，并从中发现要点的习惯和能力。其次，Intuit建立数据库以系统地记录用户反馈，并将此信息发送给公司的每个员工，确保每人都清楚地理解用户需求。早期，库克甚至经常随机提问员工以测试其对用户需求的了解程度。另外，Intuit要求每个员工每月都必须花4小时在电话服务中心和用户直接交流，即便是身为总裁的库克和其他高管也不例外。同时，Intuit设立了由忠诚用户组成的顾问组，定期见面获得详细反馈。其还在公司内设立用户实验室，允许研发和市场人员从单向玻璃窗后直接观察用户如何使用他们开发的产品。 库克还意识到，要真正了解用户需求，单纯倾听是远远不够的，因为在很多情况下，用户未必十分清楚自己的真实需求。所以，他坚信要对用户进行实地近距离观察。
早在1989年，Intuit就开始实施“跟我回家”调研项目（follow me home research）。在用户的许可下，Intuit员工跟随用户回家，观察他们在真实环境中如何进行个人财务管理及使用相关软件，这项工作极大地提高了Intuit对用户需求的洞察力。这也就是很多企业现在才开始进行的近距观察式用户研究（ethnographic study），Intuit显然是这方面的开路先锋。库克相信只有让所有员工和用户随时沟通，企业才能形成深刻的用户同理心及对用户需求的直觉和洞察力。这个直觉才是企业成败的关键。
为了进一步开发企业对用户需求的直觉，Intuit近年来推出“惊喜式设计”（Design for Delight）工作培训，由160多名资深员工，即“创新推动人”定期展开。此培训的核心，就是帮助员工掌握如何通过观察和实验，形成深层用户同理心，并在产品开发设计上将其表现出来，以形成能够让用户惊喜的直观式设计（customer-intuitive design）。2009年，Intuit组织了27场这样的培训，到2012年，类似的培训已经增至700场。
从这些举措可以看出，Intuit成功的核心秘密，就是用做低科技大众快消品的方法和文化来经营高科技企业。一言蔽之，库克依照宝洁模式来打造Intuit。所以，它真正贴近用户，以技术为手段而非目的。这就是经营高科技企业之精要所在。微软无法战胜Intuit就是因为它仍然是一个技术型企业，并没有把用户同理心如同Intuit那样真正注入到企业的每个角落。
人人都是创新家
库克深知Intuit持续兴旺发展的唯一方法就是不断创新。多年来，他和历任总裁都全力打造一种独特的创新文化，其核心精神是鼓励所有员工参与创新，给与他们足够的创新自由，支持冒险和激进的想法，容忍错误和失败，并从中学习而改进。
所有新创企业在成长为大企业后，因为官僚主义和保守主义的滋生，都面临着丧失创新原动力的问题。最具有创新精神的员工往往会在这个阶段选择离开企业，去寻找新机会。为维持原有的创新力，Intuit切实贯彻实施企业内部创业。它将8000名员工视为独立的创新者，鼓励他们如同创业者一样思考和行动，充分挖掘每个人的创新潜力。
首先，Intuit设立了创新协作软件平台Brainstorm，员工可在其上发布自己的想法，然后找到志同道合的同事组成产品开发小团队，将此创意进行测试和实施。企业内部孵化器则对有潜力的创意进行支持。目前为止，此平台已积累1万余条创意，其中近300个已成功实施。很少有大企业能像Intuit这样，将内部创新做得如此之好，而Intuit的很多最佳创新都来自于第一线员工。
除此之外，Intuit还打造出一个宽松的创新环境，以充分调动每个员工的创新激情。它参照3M的员工创新模式，允许任何部门的员工自由使用其10%的工作时间做自己感兴趣的项目。Intuit最近推出的几款成功产品如手机税单服务SnapTax和移动付费服务GoPayment等都是这个自由时段的产物。
另外，Intuit还有一个独特的创新实验及测试文化，它帮助员工对创意进行快速低成本地测试，并要求所有相关部门提供支持，如法务部简化程序，使产品经理不用事前和其商讨就可测试新的商业想法，而IT部也重新设计信息系统，将设立产品测试环境的时间从2个月减到2小时。总而言之，Intuit就如同一个大型的科研实验室，任何想法都可以被测试，多个小团队随时都在进行着创意的快速实验。
当然，Intuit的研发头脑风暴会对其创新能力的提升也很关键。在内容密集的两天时间里，若干小组提出创意及相关测试来证明其观点的价值。目前，此项活动已延伸到Intuit的海外市场，如加拿大、印度班加罗尔等地，旨在百日内开发出100个新创想法，最终形成10个新产品项目。
库克午餐见面会也是Intuit创新文化中的重要一环。库克每月利用午餐时间和15个团队当面交流，对其想法提出意见和反馈。这些活动对Intuit创新文化的形成和强化都起到了关键作用。正因为这种蓬勃的创新文化，Intuit是为数甚少的几个成功跃上互联网大潮而没有被颠覆的企业，而且它在移动平台时代到来时也能准确把握历史契机进行战略扩张。目前为止，在移动平台领域，Intuit共推出55个应用软件，表现不俗。
领袖的力量
一个企业的成功当然离不开它的领导人，在风云变幻的高科技产业更是如此。从创立以来，Intuit的数任总裁都很优秀。创始人库克具有博大的心胸，早在1993年就意识到自己已没有管理较大企业的能力，便主动让位于更有经验和管理能力的坎贝尔（Bill Campbell）。而且，库克勇于承认错误，曾在员工大会上公开承认他否决的零售店付费服务正成为Intuit成长最为迅速的产品。
库克的继任者坎贝尔则十分擅长于带“队伍”。他关注每个员工和团队的成长，并为他们量身定做打造职业成长路径，极大地提升了员工的忠诚度和工作激情。同时，他胸怀宽广，为企业大局甘于让贤。这两位领袖深刻地影响了Intuit的文化，奠定了其持续发展的坚实基础。
此外，库克和坎贝尔都有很强的使命感。他们经营企业的目的远不只是追求利润，而是想通过自己推出的产品和服务让这个世界更加美好。伟大的企业家如微软的盖茨、亚马逊的贝佐斯、谷歌的佩奇、苹果的乔布斯、特斯拉的穆斯克和Facebook的扎克伯格等，都是具有这种境界和胸怀的人。只有具有这样的格局，企业家才能够领导企业和员工不断学习、成长和进步，真正做到苟日新，日日新，又日新，最终改变世界，成就辉煌。
其实，Intuit创始人库克的人生也有诸多偶然因素。来自南加州的他原本考入斯坦福，却最后选择了南加州大学。后来离开宝洁创业，原本想做进口车的租赁服务，却在和妻子同事的聚会中看到软件的前途。更传奇的是，他在1994年本来已经答应被微软收购，但阴差阳错未能实现，就只好将其击败，并最终成为了微软的克星。
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