摘要：随着全球化市场经济的不断发展，并购成为企业探求业务拓展和规模扩张的高效途径，并购更是实现企业资源在全社会范围内重新有效配置的重要途径。我国越来越多的国有企业、民营企业等通过并购实现企业跨越式的发展，但是企业并购成少败多。正确认识企业并购中人力资源整合的重要性并有效的实施人力资源整合，是并购企业急需解决的问题。
　　关键词：企业并购；人力资源整合；策略
　　经济学家斯蒂格勒（George J.stigler）曾指出，企业通过并购竞争对手而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。企业并购重组是市场经济的必然产物，社会经济越发达，市场化程度越高，并购活动就越频繁。然而，并购交易的完成并不代表并购的成功，与日益高涨的并购金额和数量巨大的并购案例相比，并购的失败率一直居高不下，而在导致并购失败的众多原因中，人力资源整合不当首当其冲。因此，人力资源整合的成功是企业并购成功的关键。
　　一.人力资源整合在企业并购中存在的问题
　　（一）对人力资源整合重视不够
　　据相关调查显示：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司员工整合到一起。企业并购中，人们往往考虑得更多的是诸如资产、技术、市场、无形资产等因素的整合，而人力资源因素却经常被忽略。对人力资源整合的忽视会使得企业高管及核心员工的离职，在留下来的人中，还有很多人不再忠于职守。并购企业缺少系统的人力资源整合方案，不能妥善处理好双方人力资源的问题，企业失去员工向心力，这对并购双方都是不利的。
　　（二）并购前不进行文化兼容性的调查
　　管理大师德鲁克指出，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有共同文化或至少有文化的相容性。企业并购时，文化冲突首先反映在员工个体不同的价值观上，具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、碰撞，不能形成统一的行为准则。如果并购方和被并购方的文化兼容性不好，被并购公司的人员就会感到巨大的压力，这会导致他们道德的沦丧，责任的丧失、迷惘和绝望。他们中的优秀人才就会选择离开，而且留下来的员工的工作效益也会大大下降。
　　（三）裁员过于武断
　　我国的许多企业在并购中，依据一些并不科学的裁员标准，如以年龄甚至性别作为裁减标准，导致一些优秀人才被裁减。对被并购方高层主管的去留仅凭被并购企业的业绩来评价，而不从客观条件上加以分析。对于被并购方的核心员工，并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的挽留方案，仅仅凭借该员工业务主管的评价，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就做出谁好谁差的结论，并據此裁员或做出一些表面化的、不系统的挽留措施。裁员过程的不科学将为日后企业发展埋下隐患。
　　（四）缺乏后续工作
　　许多企业认为只要进行裁员整合，让每项工作都有人干就算是人力资源的整合结束，其实这还远远不够。如果没有统一的人力资源管理制度，企业会出现人事上的混乱。内部绩效考核标准不一致会导致在比较标准上的混乱，在这种情况下，公司内部的员工就会互相比较薪酬水平，并产生极大的不公平感，内部不公平性和比较标准的混乱最终会导致人力资源竞争力的下降。在信息传递方面，一方面并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题。另一方面并购方的管理人员也不情愿与被购方的员工进行交流，这样可能就会造成员工心理上的不安，这将都应是整合后急需解决的问题。
　　二.企业并购中人力资源整合策略
　　（一）整合计划阶段：前期调查
　　首先，组建人力资源整合小组。企业并购的过程通常都是由专业的项目团队全程跟踪，对并购中遇到的各种问题进行处理。而并购中的人力资源整合工作相应的也必须组建专门的领导小组，用来制定并购整合的计划并对其执行，在执行的过程中不断发现问题解决问题，进而对问题进行反馈及时修正并购中整合的策略，保证人力资源整合成功。而组建人力资源整合小组之前，首先要做的就是选拔一名整合经理。其次，人力资源尽职调查，企业并购的目标不同，其在并购开始前的对被并购企业的人力资源尽职调查内容也应有所不同侧重，但是一般来说，人力资源尽职调查包括对人员与组织、人员管理与效率和法规遵循情况三个方面。最后，企业文化兼容性调查。企业文化中从权利到角色到任务到人本文化，企业对员工的限制逐渐减少，员工的自由程度逐渐上升，员工的满意度逐渐提高，对文化的忠诚逐渐增加。
　　（二）整合实施阶段：心理整合
　　在进行了人力资源的尽职调查和文化兼容性调查后，下一步就是对人力资源进行具体整合，在整个过程中员工的心理整合贯穿全过程，员工心理契约的破坏通常会给并购带来巨大负面效应，因此企业必须降低员工的心理压力，树立员工的信心，增强员工对企业的信任感。
　　1、加强沟通，缓解心理压力，增加工作稳定感
　　在企业并购过程中之所以会出现企业和员工心理认知的不同，主要是因为员工的心理压力变大，而沟通是导致员工心理压力变大的首要因素，沟通不畅会影响员工的心理契约重建过程，有效的针对员工的期望进行满足，使得心理契约得以重建。同时，有效的沟通也有利于在企业中形成一种开放式的自由的工作氛围，提高员工对企业的认同度、满意度和信任感，且沟通还会使得员工感觉到企业对其的关注，抵消由于并购所导致的员工感知到的背叛感，对公司增加信心。
　　2、确定岗位，辅助角色定位
　　及时的将组织结构进行重建，确定员工的岗位，帮助他们进行角色定位可以帮助稳定员工的心理情绪，降低心理压力。且人力资源部门应该做好岗位分析和工作说明书，并以此作为识别关键员工的依据，同时并购企业应该明确的将员工的去留公布，做到公平公正公开。且角色的定位可以使得员工感知到自身对企业的重要性，鼓舞员工士气，提高员工信心，重建心理契约。
　　3、鼓励参与，提高认同感，增加信任度 　　并购应该增强员工的成就感和自豪感，可以通过提高员工的参与程度来实现，使得员工在并购过程中获得话语权，这既可以表达企业对员工的尊重也可以保证整个并购整合的公平和公正，同时也有利于增加员工对企业的信心，提高管理层的威信，减少他们对并购的排斥和阻难，促使他们理解和支持企业的并购活动，领会到企业的组织承诺，找准自己的位置。而参与形式也可以多样化，包括网络调查、电话交流、社会活动等，员工的参与深度则取决于员工的职位高度。
　　（三）整合实施阶段：结构整合
　　1、管理层结构整合策略
　　对于并购企业来说，并购的初期是—个非常动荡的阶段，两家企业都处于个方面的适应之中，而此时，管理层的作用就非常重大，这时最好采用原企业的原班管理者，避免造成太大波动。但是真正优秀的管理团队必须是稳定的且又是灵活的。因此，当并购进行到一定阶段后，应该对管理层结构进行重构，选择对并购企业有利的、专业的、优秀的管理者入驻并购企业的核心工作岗位。这是并购企业常采用的措施，但是在选择优秀管理者的过程中应该选择直接的选拔还是间接地提拔要结合不同的并购情况加以分析。
　　2、组织结构整合策略
　　科学的组织结构是企业正常运营的基础，也是并购成功的基础和保障，因此在并购过程中应该有专门的小组对企业的组织结构进行整合，在原有框架的基础上，综合考虑企业所处行业、政策环境、国家文化等因素对双方企业进行组织融合。企业并购后组织结构模式的选择因不同的并购类型而有所区别。
　　3、人员整合
　　首先，为关键员工做好职业生涯规划。加强对企业关键岗位员工的职业生涯规的资源投入，在全面评价企业关键员工的同时，针对不同人员的不同情况，为其展开个性化的职业生涯规划服务，明确关键员工的职业目标以及实现这一目标的行动方向、行动时间和行动方案。其次，制定客观、公正的工作业绩评价制度。在并购后，高层管理者应该尽快制定透明科学的业绩评估體系，从而稳定员工的心理状态，也有利于增加员工的工作热情和积极性。最后，提供多条平等的升迁阶梯。可以通过给企业员工提供多种晋升渠道来留住关键人才。这些多样的晋升渠道可以帮助员工上升到管理层，避免出现万人过独木桥的状态，而有才能的员工可以充分发挥他们的才能为企业创造价值。
　　（四）整合巩固阶段：企业文化整合
　　企业并购中最大的挑战不是财务的整合，而是对双方企业文化的融合。企业文化是企业员工在长期的过程中形成的共同的一种微观基础。对并购企业进行文化整合是一种长期的、深层次的整合，是在共性的基础上，去其糟粕取其精华的过程，也是一个文化创新的过程。对企业价值观、企业精神、企业制度文化、企业物质文化和企业行为文化进行整合。
　　结束语：
　　企业并购中的人力资源整合是一项贯穿企业并购全程的复杂工作，在不同的阶段会产生不同的人力资源问题，需要整合的侧重点就会发生变化，对每个阶段所要面对的不同问题进行了阐述，并且有针对性的对每个问题所需要的整合策略进行了系统性的研究，从而成功建立起了一个具有系统性、层次性、延展性和相对普适性的人力资源整合模型，增强了企业并购中的人力资源整合的可操作性。