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目前，中国很多企业的思维方式和行为方式同国际化潮流不相符合，所以必须进行彻底的自我超越。这是中国企业修炼的重中之重。
以海尔为代表的中国优秀企业，已经完成了早期的自我超越，并正在致力于更高层次的自我超越。对于海尔来说，自我超越就是创新的根本和真谛。张瑞敏不止一次地引用美国前总统富兰克林·罗斯福的一句话：“我们唯一害怕的就是我们自己”。张瑞敏还说：“谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有不断战胜自我，才会强大起来”。
海尔的自我超越可以归结为两方面：思维方式的超越和行为方式的超越。海尔正因为坚持了这两方面的超越，才赢得了企业日新月异的变革和持续快速的发展。
◆ 思维方式的超越
企业的思维方式决定了企业的行为方式，行为方式形成习惯就是企业的性格。中国企业思维方式超越的关键，是由非理性或理性不足走向理性化。
在中国，无论从家庭物品摆放、厨房烹饪、家政安排，还是从公共交通中的红绿灯、斑马线，都能随时随地看到许多不严谨和随意性的现象。杨沛霆教授指出：“这种随意文化在中国泛滥，完全背离了先进文化的要求。其结果是制造出了一个落后文化。”
德国社会学家马克思·韦伯认为，社会现代化的内在逻辑就是一个理性化的过程。美国社会学家George Ritzer在此基础上又提出了理性化的四个特点：效率、可计算性、可预测性、可控制。这些也可看作是构成理性系统的基本要素。
海尔超越了传统思维方式的局限性。海尔的管理模式，从OEC到流程再造的市场链和SBU，都体现出一种理性精神。有观点认为，海尔的管理太严格了，太不讲人情了。其实这正是理性化的表现。海尔的成功就在于理性化。可以说，理性，证明了海尔的成熟。
“人情/关系导向”→“事实导向”
研究中外经济合作的西方学者，把中方的思维方式归结为“人情/关系导向”；相应地，把西方人的思维方式称为“事实导向”。
“人情/关系导向”，就是宁可“不做事”、“做错事”甚至“误事”,也不搞坏人情和关系。人们花在人际关系上的精力太多，太累，累在心上。海尔超越了中国人传统的人情、关系的思维定势，形成了类似“事实导向”的风格。在此基础上，海尔才有了管理上的“公平、公正、公开”和“赛马机制”。
海尔不是基于血缘、人情和关系的那种旧时代意义上的“家庭”。海尔不讲没有原则的“一团和气”，它是一个赛马场、一个奥林匹克竞赛场，讲的是游戏规则。这样，人的积极性、主动性才得以释放出来，才有今天海尔的万马奔腾、全员SBU的可喜局面。海尔人工作紧张是公认的，但是他们一心干事业，不用顾及那么多的人情、关系。海尔员工的升迁、待遇凭的是自己的能力和表现，不用考虑对领导的阿谀奉承和请客送礼。制度的执行，尤其是考核，也摆脱了人情、关系的干扰，体现出了一种制度的理性。尽管有的人对此不能理解。
“形式主义”→“务实实用”
职业生活与私人生活中的形式主义，既折磨人又降低了效率。在海尔，通过市场机制大大消除了形式主义。海尔目前的市场链管理，就是这种超越的具体措施。很多没有实际意义的部门被合并或撤销了。占用资源而不创造价值者，不仅得不到工资，还要为占用资源带来的损失买单。
《人民日报》曾发表社论《论坚持解放思想实事求是》。文章说，形式主义的本质是颠倒了内容和形式的关系，主要特征是重口号轻行动、重场面轻效果、重规模轻效益、重开头轻结尾、重眼前轻长远，其要害是只图虚名、不求实效。
海尔人是一个自信而务实的团队。在谈及海尔与德国OBI公司顺利达成合作时，德方领导人说：“我们在企业文化上也非常契合。用句通俗的话说，大家都不是在捣糨糊，而是在做实事。”张瑞敏说过：“在一个管理良好的企业里面，没有激动人心的事情发生，一切都在静悄悄中有序运转。”这是对务实精神的一个生动比喻。
“保守”→“创新”
克服保守，建立创新文化，是海尔发展的原动力。很多因循守旧的企业，就是在不思进取中“安乐死”的。海尔积极主动地对低级平衡进行创造性的破坏，才使得人人不守旧、人人有压力、人人求进取，因而企业就变成了一条流动的河，而不是一潭死水。
没有对旧有平衡的突破，就没有创新。海尔认为，创新就是破坏所有阻碍创造有价值订单的枷锁。海尔有一座文化建筑——“时空飞碟”（见图）：张瑞敏著文阐释了它的寓意：“非均衡的建筑格局，寓意着有序的非平衡之组织结构。于信息的非平衡中求有序，于市场的万变中操胜券，使涅于创造性破坏的企业，走向有序——混沌——有序。”
“好好主义”→“批判精神”
西方有着成熟的批判主义传统。马克思有一个座右铭：“怀疑一切”。正是在批判前人理论的基础上他才创立了马克思主义。中国的传统文化明显缺乏批判精神。这也体现在我国很多企业的文化中。
海尔文化有一系列重要的理念：“看不到问题，就是最大的问题”；“能不能‘实事求是’是水平问题，敢不敢‘实事求是’是思想境界问题”。这些都体现了一种批判精神。海尔每次开干部会议，总是要找问题。如果谁找不到问题，他本身就有问题。这种基于忧患意识的“问题管理”，也是批判精神的又一体现。海尔要求全体员工不断地找“最短板”。海尔的“日清日高”要求每位员工每天都要找出“当日问题”或称“今日瓶颈”，这是“日清表”的重要栏目。对于海尔员工，你指出问题，他会感谢你，因为这样才能进步。这对于“你好我好他也好”的“好好主义”，是一个否定之否定的飞跃。
◆ 行为方式的超越
海尔早期的主要合作伙伴是德国利勃海尔和日本三菱重工，因此海尔文化吸收了德国风格和日本风格的精华。
日本产品体现了日本人的精细文化，他们能够在最小面积内做出最精的效果。日本人非常注重工作细节，细节表现出了他们的职业精神。记得在海尔东来顺饭店吃火锅时，餐巾的一角有一个纽扣的扣眼，于是餐巾便可以别在上衣的纽扣上，以保护衣服的清洁。那么多的专业餐饮机构都没有注意的这个细节，家电出身的海尔却做到了。再联想到海尔生产的厨具，柜体上每一个螺丝钉的孔洞，都专门配有精美的小扣板封闭，让人感觉十分完美。
张瑞敏考察日本企业时，看到一位日本女工干着天天都在干的贴标签的工作，却是那么地认真。回来后张瑞敏就在很多场合上说：“什么叫不简单？把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”张瑞敏还明确地说过，海尔吸收了日本管理中的团队意识和吃苦精神。这些，我们都可以在海尔的管理实践中得到印证。
德国产品具有三大特征：安全、可靠、耐用。这是德国人工作性格所决定的。德国人典型的工作性格为：彻底、完美、秩序、精确。
德国人有一个谚语：“犯错误都要犯得十全十美”。他们做什么都要彻底到位，不论是否有人监督；事情做不完美、有瑕疵，自己就不自在。当初，张瑞敏砸毁76台不合格冰箱，意义就在于确立一种追求“彻底、完美”的文化。在海尔，没有一等品、二等品的分类，只有合格品和不合格品。
德国人还有一个谚语：“秩序是生命的一半”。德国人讲究空间上的秩序和时间上的秩序。德国的交通秩序、生产秩序、办公秩序，以及工作日程表的精密安排，都给人以深刻的印象。秩序在海尔则体现为“两个基本方法”：日清工作法，按时间坐标展开；区域工作法，按空间坐标展开。海尔的6S，整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，在建立一种秩序文化中起到了核心作用。人们参观海尔工业园的时候，感觉就像是到了欧洲，车辆、行人、物品摆放以及工作运行，一切井然有序。
德国人讲究精确，无论是工作还是生活。他们日常很少像中国人那样爱说“也许”、“可能”、“大概”、“差不多”等词汇。德国人讲究规范，做事严谨，人显得很机械，但是德国的机械产品却是最好的。海尔做出了超越“老师”（当初的利勃海尔）的冰箱，关键之一就在于超越了中国人不讲严谨的“随意文化”。
2003年2月14日，由中央电视台《东方时空》举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动揭晓，张瑞敏当选。主持人问张瑞敏：“谈到成就感的时候我第一个感觉就是数字，比如说海外营业额从原来的零到现在的十亿美元，对于您个人来说这种成就感除了数字还有什么？” 张瑞敏回答道：“得到一种尊敬。当时我们引进德国设备的时候，我们认为设备太贵了。德国人说了一句话，对我刺激很大。他说，我们就是这个价钱，一分钱都不降，因为我们是日耳曼民族，日耳曼民族是世界上最好的民族，日耳曼民族能生产出世界最好的产品。因为质量非常好，我们就是这个价钱。当时我想，中华民族也是最优秀的民族，所以立下一个誓言：要么不干，要干就一定要争第一！现在，我们的冰箱在世界上已经成为第一了。”
海尔的成功，可以归结为企业再造过程中文化再造的成功。再造，就是自我超越，就是“思维”与“行为”的超越。海尔的国际化，首先是文化的国际化，就是“思维”与“行为”的国际化。这就是海尔各方面经验的共性，也是企业文化建设和学习修炼的根本。
以海尔为代表的中国优秀企业，已经完成了早期的自我超越，并正在致力于更高层次的自我超越。对于海尔来说，自我超越就是创新的根本和真谛。张瑞敏不止一次地引用美国前总统富兰克林·罗斯福的一句话：“我们唯一害怕的就是我们自己”。张瑞敏还说：“谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有不断战胜自我，才会强大起来”。
海尔的自我超越可以归结为两方面：思维方式的超越和行为方式的超越。海尔正因为坚持了这两方面的超越，才赢得了企业日新月异的变革和持续快速的发展。
◆ 思维方式的超越
企业的思维方式决定了企业的行为方式，行为方式形成习惯就是企业的性格。中国企业思维方式超越的关键，是由非理性或理性不足走向理性化。
在中国，无论从家庭物品摆放、厨房烹饪、家政安排，还是从公共交通中的红绿灯、斑马线，都能随时随地看到许多不严谨和随意性的现象。杨沛霆教授指出：“这种随意文化在中国泛滥，完全背离了先进文化的要求。其结果是制造出了一个落后文化。”
德国社会学家马克思·韦伯认为，社会现代化的内在逻辑就是一个理性化的过程。美国社会学家George Ritzer在此基础上又提出了理性化的四个特点：效率、可计算性、可预测性、可控制。这些也可看作是构成理性系统的基本要素。
海尔超越了传统思维方式的局限性。海尔的管理模式，从OEC到流程再造的市场链和SBU，都体现出一种理性精神。有观点认为，海尔的管理太严格了，太不讲人情了。其实这正是理性化的表现。海尔的成功就在于理性化。可以说，理性，证明了海尔的成熟。
“人情/关系导向”→“事实导向”
研究中外经济合作的西方学者，把中方的思维方式归结为“人情/关系导向”；相应地，把西方人的思维方式称为“事实导向”。
“人情/关系导向”，就是宁可“不做事”、“做错事”甚至“误事”,也不搞坏人情和关系。人们花在人际关系上的精力太多，太累，累在心上。海尔超越了中国人传统的人情、关系的思维定势，形成了类似“事实导向”的风格。在此基础上，海尔才有了管理上的“公平、公正、公开”和“赛马机制”。
海尔不是基于血缘、人情和关系的那种旧时代意义上的“家庭”。海尔不讲没有原则的“一团和气”，它是一个赛马场、一个奥林匹克竞赛场，讲的是游戏规则。这样，人的积极性、主动性才得以释放出来，才有今天海尔的万马奔腾、全员SBU的可喜局面。海尔人工作紧张是公认的，但是他们一心干事业，不用顾及那么多的人情、关系。海尔员工的升迁、待遇凭的是自己的能力和表现，不用考虑对领导的阿谀奉承和请客送礼。制度的执行，尤其是考核，也摆脱了人情、关系的干扰，体现出了一种制度的理性。尽管有的人对此不能理解。
“形式主义”→“务实实用”
职业生活与私人生活中的形式主义，既折磨人又降低了效率。在海尔，通过市场机制大大消除了形式主义。海尔目前的市场链管理，就是这种超越的具体措施。很多没有实际意义的部门被合并或撤销了。占用资源而不创造价值者，不仅得不到工资，还要为占用资源带来的损失买单。
《人民日报》曾发表社论《论坚持解放思想实事求是》。文章说，形式主义的本质是颠倒了内容和形式的关系，主要特征是重口号轻行动、重场面轻效果、重规模轻效益、重开头轻结尾、重眼前轻长远，其要害是只图虚名、不求实效。
海尔人是一个自信而务实的团队。在谈及海尔与德国OBI公司顺利达成合作时，德方领导人说：“我们在企业文化上也非常契合。用句通俗的话说，大家都不是在捣糨糊，而是在做实事。”张瑞敏说过：“在一个管理良好的企业里面，没有激动人心的事情发生，一切都在静悄悄中有序运转。”这是对务实精神的一个生动比喻。
“保守”→“创新”
克服保守，建立创新文化，是海尔发展的原动力。很多因循守旧的企业，就是在不思进取中“安乐死”的。海尔积极主动地对低级平衡进行创造性的破坏，才使得人人不守旧、人人有压力、人人求进取，因而企业就变成了一条流动的河，而不是一潭死水。
没有对旧有平衡的突破，就没有创新。海尔认为，创新就是破坏所有阻碍创造有价值订单的枷锁。海尔有一座文化建筑——“时空飞碟”（见图）：张瑞敏著文阐释了它的寓意：“非均衡的建筑格局，寓意着有序的非平衡之组织结构。于信息的非平衡中求有序，于市场的万变中操胜券，使涅于创造性破坏的企业，走向有序——混沌——有序。”
“好好主义”→“批判精神”
西方有着成熟的批判主义传统。马克思有一个座右铭：“怀疑一切”。正是在批判前人理论的基础上他才创立了马克思主义。中国的传统文化明显缺乏批判精神。这也体现在我国很多企业的文化中。
海尔文化有一系列重要的理念：“看不到问题，就是最大的问题”；“能不能‘实事求是’是水平问题，敢不敢‘实事求是’是思想境界问题”。这些都体现了一种批判精神。海尔每次开干部会议，总是要找问题。如果谁找不到问题，他本身就有问题。这种基于忧患意识的“问题管理”，也是批判精神的又一体现。海尔要求全体员工不断地找“最短板”。海尔的“日清日高”要求每位员工每天都要找出“当日问题”或称“今日瓶颈”，这是“日清表”的重要栏目。对于海尔员工，你指出问题，他会感谢你，因为这样才能进步。这对于“你好我好他也好”的“好好主义”，是一个否定之否定的飞跃。
◆ 行为方式的超越
海尔早期的主要合作伙伴是德国利勃海尔和日本三菱重工，因此海尔文化吸收了德国风格和日本风格的精华。
日本产品体现了日本人的精细文化，他们能够在最小面积内做出最精的效果。日本人非常注重工作细节，细节表现出了他们的职业精神。记得在海尔东来顺饭店吃火锅时，餐巾的一角有一个纽扣的扣眼，于是餐巾便可以别在上衣的纽扣上，以保护衣服的清洁。那么多的专业餐饮机构都没有注意的这个细节，家电出身的海尔却做到了。再联想到海尔生产的厨具，柜体上每一个螺丝钉的孔洞，都专门配有精美的小扣板封闭，让人感觉十分完美。
张瑞敏考察日本企业时，看到一位日本女工干着天天都在干的贴标签的工作，却是那么地认真。回来后张瑞敏就在很多场合上说：“什么叫不简单？把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”张瑞敏还明确地说过，海尔吸收了日本管理中的团队意识和吃苦精神。这些，我们都可以在海尔的管理实践中得到印证。
德国产品具有三大特征：安全、可靠、耐用。这是德国人工作性格所决定的。德国人典型的工作性格为：彻底、完美、秩序、精确。
德国人有一个谚语：“犯错误都要犯得十全十美”。他们做什么都要彻底到位，不论是否有人监督；事情做不完美、有瑕疵，自己就不自在。当初，张瑞敏砸毁76台不合格冰箱，意义就在于确立一种追求“彻底、完美”的文化。在海尔，没有一等品、二等品的分类，只有合格品和不合格品。
德国人还有一个谚语：“秩序是生命的一半”。德国人讲究空间上的秩序和时间上的秩序。德国的交通秩序、生产秩序、办公秩序，以及工作日程表的精密安排，都给人以深刻的印象。秩序在海尔则体现为“两个基本方法”：日清工作法，按时间坐标展开；区域工作法，按空间坐标展开。海尔的6S，整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，在建立一种秩序文化中起到了核心作用。人们参观海尔工业园的时候，感觉就像是到了欧洲，车辆、行人、物品摆放以及工作运行，一切井然有序。
德国人讲究精确，无论是工作还是生活。他们日常很少像中国人那样爱说“也许”、“可能”、“大概”、“差不多”等词汇。德国人讲究规范，做事严谨，人显得很机械，但是德国的机械产品却是最好的。海尔做出了超越“老师”（当初的利勃海尔）的冰箱，关键之一就在于超越了中国人不讲严谨的“随意文化”。
2003年2月14日，由中央电视台《东方时空》举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动揭晓，张瑞敏当选。主持人问张瑞敏：“谈到成就感的时候我第一个感觉就是数字，比如说海外营业额从原来的零到现在的十亿美元，对于您个人来说这种成就感除了数字还有什么？” 张瑞敏回答道：“得到一种尊敬。当时我们引进德国设备的时候，我们认为设备太贵了。德国人说了一句话，对我刺激很大。他说，我们就是这个价钱，一分钱都不降，因为我们是日耳曼民族，日耳曼民族是世界上最好的民族，日耳曼民族能生产出世界最好的产品。因为质量非常好，我们就是这个价钱。当时我想，中华民族也是最优秀的民族，所以立下一个誓言：要么不干，要干就一定要争第一！现在，我们的冰箱在世界上已经成为第一了。”
海尔的成功，可以归结为企业再造过程中文化再造的成功。再造，就是自我超越，就是“思维”与“行为”的超越。海尔的国际化，首先是文化的国际化，就是“思维”与“行为”的国际化。这就是海尔各方面经验的共性，也是企业文化建设和学习修炼的根本。