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最新的和颐酒店正在上海静安寺附近动工，它的房间造价较之前高出20%至30%，房价也随之提高。这是如家将和颐品牌升级计划中的一步。
如家集团CEO孙坚在4月8日向《第一财经周刊》承认了和颐的涨价计划。他认为和颐的房价跟全季的差不多，是吃亏的。
和颐与全季分别是如家酒店集团和华住酒店集团旗下的中端酒店品牌—现在，如家要把和颐从酒店设计到房价再往上抬，升级为中高端品牌。
如家可没打算就此放弃中端酒店市场，那可是目前中国酒店业最有潜力的市场。如家只是给全季换了一个对手，它被命名为“如家精选”。
如果你对和颐的情况稍做了解，多少会理解孙坚的“不甘心”。
和颐是如家在7年前推出的新型连锁酒店品牌。2008年，中国经济型酒店市场高度同质化，如家想在装修和服务上力求个性化。
“很多人将如家的和颐跟华住的全季当成同样的中端品牌，但它们的设计和造价都是不同的。”如家集团品牌总监许洛玮说。全季的一名加盟商告诉《第一财经周刊》，和颐的单间房造价为12万元，全季只有9万 元。
全季比和颐晚4年推出，它照搬了和颐的价格，却通过简化装修材料和设施降低了造价，选用的洗漱用品、床品、地毯也更便宜。
以和颐上海延安西路店为例，4月8日下午6时，和颐的大床房门市价为399元。与它隔路相望的全季同一时间同一房型的门市价为379元。和颐的房价仅高出约5%—孙坚现在计划把它与全季的房间差价提升至 20%。
让如家心有不甘的不仅是房价差异模糊了和颐的价值，还包括和颐扩大不了的市场规模。7年时间，和颐只开出48家酒店，全季用两年开出117家。这导致如家在中端酒店市场的发展落后于竞争对手。
你不妨把升级和颐、推出新的中端品牌这些举措，看做如家在纠错。只是，如家需要仔细思考下和颐到底错在哪里。
不能否认，和颐较早洞察到消费的变化：人们对于比经济型住宿体验好一点的酒店有需求。但关键在与，人们愿意为此支付多少钱，这在2008年还是个未知 数。
许洛玮告诉《第一财经周刊》，最初的如家快捷酒店是成本定价法，根据建造、租金、人力等成本，加上想要获得的利润率，倒推房间售价，这是国际上经济型酒店通行的做法，有国外同行先例。
但2008年如家推出和颐时，市场上并不存在连锁型的中端酒店业态，如家只能参照目标客户相似的三星级酒店的价格进行定价，当时的星级酒店定价其实是按照国家对星级的划分标准制定的，并不反映市场供需。这导致和颐的价格不敢定得太高，直接与经济型酒店相 接。
对消费者而言，提不上去的价格还意味着高性价比，但对加盟商来说则是另一回事了。
加盟商会仔细地计算每一个酒店品牌的投资回报率。同样大小物业的租金和员工薪水的成本相差不大。成本差异最大的部分在于房间造价和销售价格。加盟和颐，加盟商要以每间房12万元的价格改造房间，整栋硬件改造价格约2400万元。加盟全季，则意味着加盟商只需花1800万元。投资全季显然更为划算。
2014年，全季的全国平均入住率为93%，新增加盟店35家。和颐的加盟则基本处于停滞状态，如家也没有为它建更多的直营店。
“新产品都有一个定型的过程。”许洛玮说。但7年的定型期显得太漫长了。孙坚原本希望和颐的房价可以在经营一段时间之后慢慢提上去，这样就是一个值得投资的酒店了。
和颐的一些酒店从物业选择到房间设计都无法支撑其直接提价。就和颐延安西路店而言，其房价上涨空间有限。这家和颐由莫泰酒店改建，每间房只有10至12平方米，无法支撑其升级为中高端酒店的价格。
就这样，消费者和加盟商，从前后两端卡住了和颐的价格，也卡住了它的发展空间。
现在，大多数公司采用基于市场竞争进行定价的方法，通过做价格试验，不断地调整价格，甚至产品和产品线。“（这种定价方法）时刻反映市场供需变化，一旦竞争对手出现价格变化，你就可以时刻考虑是否要跟进，这是完全受市场竞争牵动的。”复旦大学管理学院市场营销系讲师张杏对《第一财经周刊》说。低价进入市场的和颐缺乏弹性来应对未来的市场变 数。
全季出现之后的几年间，孙坚一直强调和颐与全季在产品上的不同：全季是经济型的升级版，不是真正的中端，和颐才是。
这种解释有点徒劳。
2014年，市场上快速涌现出W酒店（喜达屋集团旗下品牌）、喆啡（铂涛集团旗下品牌）、亚朵等个性化酒店品牌，孙坚才意识到他对市场的误判：产品的老化周期比以前来得快。这种老化不是物理意义上的折旧，而是消费者的挑选空间变大后，他们在选择偏好上的转移速度变快了。
也是在去年，如家打算效仿全季，着手研发经济型酒店的升级版，请设计和颐酒店的德国设计团队同时为这个新品牌做设计。孙坚和公司的财务部、开发部一起制定了新产品的财务模型，这次，他们直接参考了全季的造价和房价。
4月8日这天开放给加盟商参观的如家精选酒店位于上海天钥桥路，由原先的如家快捷酒店改造而来。这个品牌今年将新开80家以上，大多由如家快捷升级改造而成。
孙坚想要快点把新品牌“如家精选”推向市场，由此建立起中端品牌形象，让和颐从和全季的纠缠中脱身。它差点叫做“和美”，与和颐同属“和”系列。如家显然不愿再长期等待一个新品牌慢慢成长了。它已经在和颐品牌上消耗了7年。
但和颐的问题并不会因此解决。品牌的升级不是仅靠涨价就能完成，况且，之前和颐的价格被卡住，并不具备上升的弹性。如家要证明，在中端市场输给全季的和颐，有能力冲上高端市场—这个解释也蛮费力 的。
如家集团CEO孙坚在4月8日向《第一财经周刊》承认了和颐的涨价计划。他认为和颐的房价跟全季的差不多，是吃亏的。
和颐与全季分别是如家酒店集团和华住酒店集团旗下的中端酒店品牌—现在，如家要把和颐从酒店设计到房价再往上抬，升级为中高端品牌。
如家可没打算就此放弃中端酒店市场，那可是目前中国酒店业最有潜力的市场。如家只是给全季换了一个对手，它被命名为“如家精选”。
如果你对和颐的情况稍做了解，多少会理解孙坚的“不甘心”。
和颐是如家在7年前推出的新型连锁酒店品牌。2008年，中国经济型酒店市场高度同质化，如家想在装修和服务上力求个性化。
“很多人将如家的和颐跟华住的全季当成同样的中端品牌，但它们的设计和造价都是不同的。”如家集团品牌总监许洛玮说。全季的一名加盟商告诉《第一财经周刊》，和颐的单间房造价为12万元，全季只有9万 元。
全季比和颐晚4年推出，它照搬了和颐的价格，却通过简化装修材料和设施降低了造价，选用的洗漱用品、床品、地毯也更便宜。
以和颐上海延安西路店为例，4月8日下午6时，和颐的大床房门市价为399元。与它隔路相望的全季同一时间同一房型的门市价为379元。和颐的房价仅高出约5%—孙坚现在计划把它与全季的房间差价提升至 20%。
让如家心有不甘的不仅是房价差异模糊了和颐的价值，还包括和颐扩大不了的市场规模。7年时间，和颐只开出48家酒店，全季用两年开出117家。这导致如家在中端酒店市场的发展落后于竞争对手。
你不妨把升级和颐、推出新的中端品牌这些举措，看做如家在纠错。只是，如家需要仔细思考下和颐到底错在哪里。
不能否认，和颐较早洞察到消费的变化：人们对于比经济型住宿体验好一点的酒店有需求。但关键在与，人们愿意为此支付多少钱，这在2008年还是个未知 数。
许洛玮告诉《第一财经周刊》，最初的如家快捷酒店是成本定价法，根据建造、租金、人力等成本，加上想要获得的利润率，倒推房间售价，这是国际上经济型酒店通行的做法，有国外同行先例。
但2008年如家推出和颐时，市场上并不存在连锁型的中端酒店业态，如家只能参照目标客户相似的三星级酒店的价格进行定价，当时的星级酒店定价其实是按照国家对星级的划分标准制定的，并不反映市场供需。这导致和颐的价格不敢定得太高，直接与经济型酒店相 接。
对消费者而言，提不上去的价格还意味着高性价比，但对加盟商来说则是另一回事了。
加盟商会仔细地计算每一个酒店品牌的投资回报率。同样大小物业的租金和员工薪水的成本相差不大。成本差异最大的部分在于房间造价和销售价格。加盟和颐，加盟商要以每间房12万元的价格改造房间，整栋硬件改造价格约2400万元。加盟全季，则意味着加盟商只需花1800万元。投资全季显然更为划算。
2014年，全季的全国平均入住率为93%，新增加盟店35家。和颐的加盟则基本处于停滞状态，如家也没有为它建更多的直营店。
“新产品都有一个定型的过程。”许洛玮说。但7年的定型期显得太漫长了。孙坚原本希望和颐的房价可以在经营一段时间之后慢慢提上去，这样就是一个值得投资的酒店了。
和颐的一些酒店从物业选择到房间设计都无法支撑其直接提价。就和颐延安西路店而言，其房价上涨空间有限。这家和颐由莫泰酒店改建，每间房只有10至12平方米，无法支撑其升级为中高端酒店的价格。
就这样，消费者和加盟商，从前后两端卡住了和颐的价格，也卡住了它的发展空间。
现在，大多数公司采用基于市场竞争进行定价的方法，通过做价格试验，不断地调整价格，甚至产品和产品线。“（这种定价方法）时刻反映市场供需变化，一旦竞争对手出现价格变化，你就可以时刻考虑是否要跟进，这是完全受市场竞争牵动的。”复旦大学管理学院市场营销系讲师张杏对《第一财经周刊》说。低价进入市场的和颐缺乏弹性来应对未来的市场变 数。
全季出现之后的几年间，孙坚一直强调和颐与全季在产品上的不同：全季是经济型的升级版，不是真正的中端，和颐才是。
这种解释有点徒劳。
2014年，市场上快速涌现出W酒店（喜达屋集团旗下品牌）、喆啡（铂涛集团旗下品牌）、亚朵等个性化酒店品牌，孙坚才意识到他对市场的误判：产品的老化周期比以前来得快。这种老化不是物理意义上的折旧，而是消费者的挑选空间变大后，他们在选择偏好上的转移速度变快了。
也是在去年，如家打算效仿全季，着手研发经济型酒店的升级版，请设计和颐酒店的德国设计团队同时为这个新品牌做设计。孙坚和公司的财务部、开发部一起制定了新产品的财务模型，这次，他们直接参考了全季的造价和房价。
4月8日这天开放给加盟商参观的如家精选酒店位于上海天钥桥路，由原先的如家快捷酒店改造而来。这个品牌今年将新开80家以上，大多由如家快捷升级改造而成。
孙坚想要快点把新品牌“如家精选”推向市场，由此建立起中端品牌形象，让和颐从和全季的纠缠中脱身。它差点叫做“和美”，与和颐同属“和”系列。如家显然不愿再长期等待一个新品牌慢慢成长了。它已经在和颐品牌上消耗了7年。
但和颐的问题并不会因此解决。品牌的升级不是仅靠涨价就能完成，况且，之前和颐的价格被卡住，并不具备上升的弹性。如家要证明，在中端市场输给全季的和颐，有能力冲上高端市场—这个解释也蛮费力 的。