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作为学校人力资源建设的重要环节,员工的培养和培训是学校人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能,是学校人力资源增值和效益提高的重要途径。然而,纵观职业院校所开展的培训,最大的问题就是培训的策划与实效问题。下面笔者从一个咨询者和培训者的角度,就之前所观察到的学校全员培训中的问题进行分析和探讨。
问题篇
培训投入大、产出小、问题多的根源——缺乏系统的培训策划
近年来,各个学校对全员培训工作日益重视,投入了相当大的人力、财力,但与每年数十万上百万的培训投入相比,一些学校对培训工作系统的投入却明显不足,导致培训工作问题多多,严重影响培训实效。
一是培训目标不明确。
培训是给员工传授其完成本职工作所必需的基本态度、知识和技能的过程,其直接目标是提升员工的岗位胜任能力,更好地为学生提供教育教学服务,而最终目的则是实现学校的战略目标,提升学校的软实力——人才培养能力和管理能力。无论是系统培训,还是单项培训,都要围绕这个目标进行。清晰明确的培训目标是培训工作顺利开展并达到预期效果的前提和关键。学校的培训目标来源于学校战略发展对学校关键能力的要求,以及这种关键能力对教职工的要求,来源于教职工的岗位胜任力情况。如果培训目标不能体现这两个方面的内容,培训就难以实现预期效果。
而当前许多学校还没有认识到培训目标的重要意义,在目标设定上存在很多问题,例如:不论干部培训、教师培训,还是行政人员的培训,培训目标都一样;培训目标的设定背离了学校的发展战略;培训目标列举了一大堆,而相关的培训内容却不能支持和满足目标要求。
二是培训内容缺乏针对性。
几乎所有学校都能认识到培训需求调查的必要性,但多数学校的培训需求调查严重不足,没有按照培训目标来考虑培训内容,导致培训内容带有很大的盲目性和随机性。一般来说,学校在选择培训内容时,大多陷入以下误区。
第一,“头疼医头脚疼医脚式”的培训。一旦工作中出现了问题,就想当然地归结为教职工某方面的能力问题,于是安排一次培训。等发现别的问题,就再安排一次培训。学校“打补丁”安排了一大堆培训,但能否真正解决问题却是未知数。长此以往,不仅没能有效解决问题,反而造成教职工“培训疲劳”,产生抵触情绪。
第二,“跟风式”培训。当下流行什么,就培训什么;上级要求什么,就组织培训什么;员工要求什么,就举办什么培训。而学校到底需要什么样的培训,却鲜有实际的思考和系统性的规划。
第三,为了培训而培训。把培训当做工作任务,为了完成规定的培训数量,随意安排一些培训。
第四,多零散、单项培训,缺系统性培训。我们发现,学校多是把系列培训分成一个又一个单次的培训。这样安排固然可以避免系列培训时因培训机构选择不当带来的损失,但零散的、单项培训远远无法满足学校对于人员素质及岗位胜任力提升的实际需求。对学校来说,进行系列培训更有利于员工行为的改变和培训效果的强化。
三是培训方式比较陈旧。
当前,成人培训的方式方法发生了很大的变化,已由过去单纯的讲授式演变为当前的讲练结合、案例分析、小组讨论、角色扮演、咨询指导等多种方式方法。这些方式与当前职业院校正在进行的“做中学”等教学改革理念是一致的,因此对学校来说采用新的培训方式应该不再是问题。
但根据我们的观察,纯理论讲授仍然是学校普遍采用的培训方式,实战型的培训较少。有些学校不了解成人学习的特点,甚至认为培训师一讲到底才“值”,完全不是从学员的认识感悟实效出发。集中培训的方式尤其在请知名专家做培训的时候被经常采用,学校会尽可能创造条件让所有教职工都参加培训,动辄上百人的参训规模,让专家除了集中讲授外几乎不可能采用其他的培训方式,培训的效果大打折扣。
四是培训机会不够均衡。
当前很多学校把培训的关注点放在教师和中层干部培训上,而对行政后勤人员的培训少之又少。教师培训固然是培训工作的重点,但是学校的发展离不开各类人员能力的协调发展。事实上,行政后勤人员的能力、素质已经成为不少学校发展的一个短板。一方面,学校和教师对行政后勤缺乏服务意识以及服务能力不满意,而另一方面,却很少意识到他们也需要培训提高。另外,教师培训虽然是全员培训的重点,但也主要是针对专业教学骨干人员的培训。而对于普通的一线教师来说,参与学习培训的机会并不多。培训机会的不均衡,造成学校全员能力的提升难以同步。
五是培训的效果评估和后期跟踪不到位。
培训的效果评估和后期跟踪,一方面是对培训学习效果的检验,另一方面是对培训工作的总结、效果的固化。这是培训体系必不可少的环节,也是培训能否取得实效的关键。但问题是,学校对培训后的效果评估和跟踪反馈不重视,多数学校不知道如何开展培训效果评估。即使在一些培训工作做得不错的学校,也存在同样的问题,在效果评估和后期追踪上“虎头蛇尾”。
学校更多关注的是对培训准备、培训现场状况,如培训组织、教职工满意度、培训师表现等最基本层面的总结评估,而对培训内容的掌握程度以及培训后的实际应用、行为改变、能力提升等方面缺乏有效的评估措施和持续的跟进。如干部执行力培训后,没有趁热打铁,提出对执行力的高标准要求与相关规定,结果现场培训效果很好,但事后无人检查,巨大的惯性力量使干部和教职工很快回到常态。培训效果评估和后期跟踪不到位,也造成部分教职工不珍惜培训机会,甚至把外出培训当作休闲娱乐,培训期间随意缺席。
学校的培训工作还存在时间安排不合理、教职工参与积极性不高等方面的问题。这些问题影响了培训效果的发挥,使得学校整体提升教职工素质与能力的工作步履维艰,通过培训增强学校竞争力的作用尚不明显。
通过对学校培训工作存在的问题进行分析,结合千秋业多年来的咨询培训实践,我们认为,造成培训效果难如人愿的关键原因在于——缺乏系统的培训策划。培训策划不足,造成学校的全员培训工作在目标确定、内容选择、方式选择、时间安排、现场管理、效果评估、后期追踪等各个方面存在这样那样的问题,未能形成一个完整的闭环,影响了培训的实效。 其次,培训相关的规章制度、工作流程不完善,造成学校的培训工作无章可循,随意性很大。尤其是在学校培训管理岗位人员能力普遍较弱的情况下,制度和流程的缺失,造成学校的培训工作难以有效协调。学校的培训工作一般由学校教学部门、学生管理部门和人事部门来共同完成的,由于没有明确的规章制度和工作流程界定,业务部门与职能部门的培训职责交叉比较严重,职能部门各自为政,出现推诿扯皮、信息沟通不顺畅、人员选择冲突、时间安排重叠等混乱情况。
再次,培训管理人员岗位胜任力不足。多数学校从事培训管理的人员对培训工作不熟悉,岗位胜任能力不足。当前,部分学校的人事部门与其他部门合署办公,没有设置单独的培训管理岗位,即使单设人事部门,也很少设置专门的培训管理岗位,培训工作往往是其他岗位职责中简简单单的一条。于是部分学校的培训管理人员就想当然地认为培训“不过是找一家培训机构,抽个时间把教职工集中起来讲讲课就完事”,致使培训工作出现很多问题。
对策篇
提高培训实效的三大抓手——系统规划,制度保障,推进人力资源体系建设
如何改变学校当前培训工作的状况,充分发挥培训对学校发展的重要作用?结合千秋业多年的学校管理咨询及培训实践,我们认为,关键是要做好系统的培训策划。
一是开展系统的培训策划。
培训要想达到预期的效果,就必须进行完整、系统的策划。培训目的是什么,培训什么内容,何时培训,谁来参加培训,选择什么样的培训方式,如何评估培训效果,如何巩固培训效果等等,都是培训策划的关键内容。当然,首当其冲的基础工作应该是科学的培训需求调研。
其次,完整的培训过程实际就是一个PDCA循环的过程。PDCA循环即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处置(Action)的“戴明环”,其基本含义就是工作之前要进行策划,策划的输入应全面完整;然后将策划的输出(计划)付诸实施,再对实施情况及结果进行检查、总结、处置,持续提高工作质量。
第一阶段:计划P(PLAN)。此阶段是培训的计划阶段。在计划阶段,重点要确定培训目标、培训内容、资源方式、时间、参加人员等内容。在培训目标的设定上,从学校战略高度去考虑学校发展所需要的关键能力,根据关键能力与现实水平之间的差距确定培训目标。在培训内容选择上,不仅要了解教职工个人的培训需求,关键是分析不同类别教职工的岗位胜任能力,确定针对各类人员的培训内容。在培训资源、方式的选择上,要综合考量学校的情况,是安排内部培训还是外部师资培训。在外部师资的选择上,重点要关注有行业培训经历的师资,并确定适合的培训方式。在培训时间安排上,要根据学校的教育教学进度,合理安排,避免一味将培训安排在周末或节假日,引起教职工的反感。在培训人员的选择上,要综合考虑教职工的工作态度、学习能力和工作能力,安排合适的人员参加培训。
第二阶段:实施D(Do),即培训的组织实施阶段。是培训计划和目的的实施过程,包括培训前的准备工作、培训现场管理和服务保障工作。学校需要制定比较细致完善的工作流程,对培训前的准备、培训实施和培训服务进行详细的规定,并责任到人,保证各项工作按要求完成。
第三阶段:检查C(Check),即培训效果的检查评估阶段。对于培训的效果评估,一般来说,主要从培训的反应层次、学习层次、行为层次和效果层次四个方面进行全面的检查评估。在培训反应层面,主要是评估教职工对培训的满意程度,可以通过培训满意度调查问卷和访谈等办法来了解情况;在学习层次,主要是测量教职工通过培训学到了什么,可以通过书面的考试或者培训师布置作业的完成情况来检查评估;在行为层面,主要是检查培训知识转化为工作行为的程度,可以让教职工根据培训内容制定培训后的学习改进计划,并定期检查计划的落实情况;在效果层面,主要是判断培训后教职工工作业绩提高的程度,可以通过对员工的工作完成情况的评价来实现。
第四阶段:处置A(Action),即培训的反思总结阶段。此阶段主要的工作是搜集整理培训的有关资料,通过对资料的分析,总结培训的经验得失。对成功的经验进行肯定并推广到今后的培训中去,对培训中存在的问题要逐一列举,分析原因,提出改进的措施,并将此作为下一个培训PDCA循环中关键的输入因素,以便在下一次培训中解决。
二是完善培训相关的规章制度、工作流程及职责要求。
学校要重视培训工作,要梳理并建立规范的培训规章制度,将培训与教职工的奖惩、晋升、岗位调整等结合起来,让员工认识到培训对个人发展的重要意义,使员工真正重视培训,把培训作为一个自我提升的机会。
要理顺培训工作流程,对学校培训工作职责进行有效分解,确定培训的总体流程和流程的各个结点,明确各业务主管部门在培训中的角色、职责及工作要求,保证学校各类培训有序开展,避免产生推诿现象。如,可以明确学校的人事部门为培训的主责部门,学校所有的员工培训安排都要与人事部门协商并登记,培训结束后相关的培训信息及资料也要及时汇总到人事部门,存入相关的培训档案,保证学校培训信息的完整,且方便人事部门对学校培训工作效果的总体监督和评价,尤其是对培训效果反馈情况的追踪、监督。
另外,要明确培训管理岗位的工作职责及能力要求,挑选合适的人员担任此项工作,并给予相关的培训,保证其能够胜任培训管理工作,避免因个人能力问题影响培训工作的开展。
三是从人力资源体系建设的角度解决问题。
要想充分发挥培训的作用,还是应该通过推进学校人力资源体系建设来实现。笔者认为,提升人员素质的关键点有四个。
一是清晰的岗位说明书和工作标准,让人们知道自己要做什么,做到什么程度,而自己又欠缺什么,如果不具备这些就是欠资上岗。二是良好的用人机制,如重要岗位的竞聘上岗、搭建完善的职业发展通道、帮助教职工进行个人职业生涯规划、实现教职工与学校的共同成长。三是要有相应的约束激励机制,如考核机制,让教职工了解自己的工作情况,发现工作的不足,以便有针对性地进行学习改善;让绩效工资分配制度充分发挥激励作用,实现教职工的表现与薪酬待遇的有机结合,促使教职工努力工作,帮助学校战略实现。四是具备学习提升的基本条件和渠道,包括时间的保证、培训机会的保证,有相应的培训合作机构等等,使全校人员通过不断学习充电,提升素质。这一整套人力资源体系的建立,将会有效提高学校人力资源管理的水平,使之与学校的发展同步甚至具有前瞻性;同时也将对教职工提出更高的期望与要求,督促教职工不断提升岗位胜任力,最终提高学校的核心竞争力。
问题篇
培训投入大、产出小、问题多的根源——缺乏系统的培训策划
近年来,各个学校对全员培训工作日益重视,投入了相当大的人力、财力,但与每年数十万上百万的培训投入相比,一些学校对培训工作系统的投入却明显不足,导致培训工作问题多多,严重影响培训实效。
一是培训目标不明确。
培训是给员工传授其完成本职工作所必需的基本态度、知识和技能的过程,其直接目标是提升员工的岗位胜任能力,更好地为学生提供教育教学服务,而最终目的则是实现学校的战略目标,提升学校的软实力——人才培养能力和管理能力。无论是系统培训,还是单项培训,都要围绕这个目标进行。清晰明确的培训目标是培训工作顺利开展并达到预期效果的前提和关键。学校的培训目标来源于学校战略发展对学校关键能力的要求,以及这种关键能力对教职工的要求,来源于教职工的岗位胜任力情况。如果培训目标不能体现这两个方面的内容,培训就难以实现预期效果。
而当前许多学校还没有认识到培训目标的重要意义,在目标设定上存在很多问题,例如:不论干部培训、教师培训,还是行政人员的培训,培训目标都一样;培训目标的设定背离了学校的发展战略;培训目标列举了一大堆,而相关的培训内容却不能支持和满足目标要求。
二是培训内容缺乏针对性。
几乎所有学校都能认识到培训需求调查的必要性,但多数学校的培训需求调查严重不足,没有按照培训目标来考虑培训内容,导致培训内容带有很大的盲目性和随机性。一般来说,学校在选择培训内容时,大多陷入以下误区。
第一,“头疼医头脚疼医脚式”的培训。一旦工作中出现了问题,就想当然地归结为教职工某方面的能力问题,于是安排一次培训。等发现别的问题,就再安排一次培训。学校“打补丁”安排了一大堆培训,但能否真正解决问题却是未知数。长此以往,不仅没能有效解决问题,反而造成教职工“培训疲劳”,产生抵触情绪。
第二,“跟风式”培训。当下流行什么,就培训什么;上级要求什么,就组织培训什么;员工要求什么,就举办什么培训。而学校到底需要什么样的培训,却鲜有实际的思考和系统性的规划。
第三,为了培训而培训。把培训当做工作任务,为了完成规定的培训数量,随意安排一些培训。
第四,多零散、单项培训,缺系统性培训。我们发现,学校多是把系列培训分成一个又一个单次的培训。这样安排固然可以避免系列培训时因培训机构选择不当带来的损失,但零散的、单项培训远远无法满足学校对于人员素质及岗位胜任力提升的实际需求。对学校来说,进行系列培训更有利于员工行为的改变和培训效果的强化。
三是培训方式比较陈旧。
当前,成人培训的方式方法发生了很大的变化,已由过去单纯的讲授式演变为当前的讲练结合、案例分析、小组讨论、角色扮演、咨询指导等多种方式方法。这些方式与当前职业院校正在进行的“做中学”等教学改革理念是一致的,因此对学校来说采用新的培训方式应该不再是问题。
但根据我们的观察,纯理论讲授仍然是学校普遍采用的培训方式,实战型的培训较少。有些学校不了解成人学习的特点,甚至认为培训师一讲到底才“值”,完全不是从学员的认识感悟实效出发。集中培训的方式尤其在请知名专家做培训的时候被经常采用,学校会尽可能创造条件让所有教职工都参加培训,动辄上百人的参训规模,让专家除了集中讲授外几乎不可能采用其他的培训方式,培训的效果大打折扣。
四是培训机会不够均衡。
当前很多学校把培训的关注点放在教师和中层干部培训上,而对行政后勤人员的培训少之又少。教师培训固然是培训工作的重点,但是学校的发展离不开各类人员能力的协调发展。事实上,行政后勤人员的能力、素质已经成为不少学校发展的一个短板。一方面,学校和教师对行政后勤缺乏服务意识以及服务能力不满意,而另一方面,却很少意识到他们也需要培训提高。另外,教师培训虽然是全员培训的重点,但也主要是针对专业教学骨干人员的培训。而对于普通的一线教师来说,参与学习培训的机会并不多。培训机会的不均衡,造成学校全员能力的提升难以同步。
五是培训的效果评估和后期跟踪不到位。
培训的效果评估和后期跟踪,一方面是对培训学习效果的检验,另一方面是对培训工作的总结、效果的固化。这是培训体系必不可少的环节,也是培训能否取得实效的关键。但问题是,学校对培训后的效果评估和跟踪反馈不重视,多数学校不知道如何开展培训效果评估。即使在一些培训工作做得不错的学校,也存在同样的问题,在效果评估和后期追踪上“虎头蛇尾”。
学校更多关注的是对培训准备、培训现场状况,如培训组织、教职工满意度、培训师表现等最基本层面的总结评估,而对培训内容的掌握程度以及培训后的实际应用、行为改变、能力提升等方面缺乏有效的评估措施和持续的跟进。如干部执行力培训后,没有趁热打铁,提出对执行力的高标准要求与相关规定,结果现场培训效果很好,但事后无人检查,巨大的惯性力量使干部和教职工很快回到常态。培训效果评估和后期跟踪不到位,也造成部分教职工不珍惜培训机会,甚至把外出培训当作休闲娱乐,培训期间随意缺席。
学校的培训工作还存在时间安排不合理、教职工参与积极性不高等方面的问题。这些问题影响了培训效果的发挥,使得学校整体提升教职工素质与能力的工作步履维艰,通过培训增强学校竞争力的作用尚不明显。
通过对学校培训工作存在的问题进行分析,结合千秋业多年来的咨询培训实践,我们认为,造成培训效果难如人愿的关键原因在于——缺乏系统的培训策划。培训策划不足,造成学校的全员培训工作在目标确定、内容选择、方式选择、时间安排、现场管理、效果评估、后期追踪等各个方面存在这样那样的问题,未能形成一个完整的闭环,影响了培训的实效。 其次,培训相关的规章制度、工作流程不完善,造成学校的培训工作无章可循,随意性很大。尤其是在学校培训管理岗位人员能力普遍较弱的情况下,制度和流程的缺失,造成学校的培训工作难以有效协调。学校的培训工作一般由学校教学部门、学生管理部门和人事部门来共同完成的,由于没有明确的规章制度和工作流程界定,业务部门与职能部门的培训职责交叉比较严重,职能部门各自为政,出现推诿扯皮、信息沟通不顺畅、人员选择冲突、时间安排重叠等混乱情况。
再次,培训管理人员岗位胜任力不足。多数学校从事培训管理的人员对培训工作不熟悉,岗位胜任能力不足。当前,部分学校的人事部门与其他部门合署办公,没有设置单独的培训管理岗位,即使单设人事部门,也很少设置专门的培训管理岗位,培训工作往往是其他岗位职责中简简单单的一条。于是部分学校的培训管理人员就想当然地认为培训“不过是找一家培训机构,抽个时间把教职工集中起来讲讲课就完事”,致使培训工作出现很多问题。
对策篇
提高培训实效的三大抓手——系统规划,制度保障,推进人力资源体系建设
如何改变学校当前培训工作的状况,充分发挥培训对学校发展的重要作用?结合千秋业多年的学校管理咨询及培训实践,我们认为,关键是要做好系统的培训策划。
一是开展系统的培训策划。
培训要想达到预期的效果,就必须进行完整、系统的策划。培训目的是什么,培训什么内容,何时培训,谁来参加培训,选择什么样的培训方式,如何评估培训效果,如何巩固培训效果等等,都是培训策划的关键内容。当然,首当其冲的基础工作应该是科学的培训需求调研。
其次,完整的培训过程实际就是一个PDCA循环的过程。PDCA循环即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处置(Action)的“戴明环”,其基本含义就是工作之前要进行策划,策划的输入应全面完整;然后将策划的输出(计划)付诸实施,再对实施情况及结果进行检查、总结、处置,持续提高工作质量。
第一阶段:计划P(PLAN)。此阶段是培训的计划阶段。在计划阶段,重点要确定培训目标、培训内容、资源方式、时间、参加人员等内容。在培训目标的设定上,从学校战略高度去考虑学校发展所需要的关键能力,根据关键能力与现实水平之间的差距确定培训目标。在培训内容选择上,不仅要了解教职工个人的培训需求,关键是分析不同类别教职工的岗位胜任能力,确定针对各类人员的培训内容。在培训资源、方式的选择上,要综合考量学校的情况,是安排内部培训还是外部师资培训。在外部师资的选择上,重点要关注有行业培训经历的师资,并确定适合的培训方式。在培训时间安排上,要根据学校的教育教学进度,合理安排,避免一味将培训安排在周末或节假日,引起教职工的反感。在培训人员的选择上,要综合考虑教职工的工作态度、学习能力和工作能力,安排合适的人员参加培训。
第二阶段:实施D(Do),即培训的组织实施阶段。是培训计划和目的的实施过程,包括培训前的准备工作、培训现场管理和服务保障工作。学校需要制定比较细致完善的工作流程,对培训前的准备、培训实施和培训服务进行详细的规定,并责任到人,保证各项工作按要求完成。
第三阶段:检查C(Check),即培训效果的检查评估阶段。对于培训的效果评估,一般来说,主要从培训的反应层次、学习层次、行为层次和效果层次四个方面进行全面的检查评估。在培训反应层面,主要是评估教职工对培训的满意程度,可以通过培训满意度调查问卷和访谈等办法来了解情况;在学习层次,主要是测量教职工通过培训学到了什么,可以通过书面的考试或者培训师布置作业的完成情况来检查评估;在行为层面,主要是检查培训知识转化为工作行为的程度,可以让教职工根据培训内容制定培训后的学习改进计划,并定期检查计划的落实情况;在效果层面,主要是判断培训后教职工工作业绩提高的程度,可以通过对员工的工作完成情况的评价来实现。
第四阶段:处置A(Action),即培训的反思总结阶段。此阶段主要的工作是搜集整理培训的有关资料,通过对资料的分析,总结培训的经验得失。对成功的经验进行肯定并推广到今后的培训中去,对培训中存在的问题要逐一列举,分析原因,提出改进的措施,并将此作为下一个培训PDCA循环中关键的输入因素,以便在下一次培训中解决。
二是完善培训相关的规章制度、工作流程及职责要求。
学校要重视培训工作,要梳理并建立规范的培训规章制度,将培训与教职工的奖惩、晋升、岗位调整等结合起来,让员工认识到培训对个人发展的重要意义,使员工真正重视培训,把培训作为一个自我提升的机会。
要理顺培训工作流程,对学校培训工作职责进行有效分解,确定培训的总体流程和流程的各个结点,明确各业务主管部门在培训中的角色、职责及工作要求,保证学校各类培训有序开展,避免产生推诿现象。如,可以明确学校的人事部门为培训的主责部门,学校所有的员工培训安排都要与人事部门协商并登记,培训结束后相关的培训信息及资料也要及时汇总到人事部门,存入相关的培训档案,保证学校培训信息的完整,且方便人事部门对学校培训工作效果的总体监督和评价,尤其是对培训效果反馈情况的追踪、监督。
另外,要明确培训管理岗位的工作职责及能力要求,挑选合适的人员担任此项工作,并给予相关的培训,保证其能够胜任培训管理工作,避免因个人能力问题影响培训工作的开展。
三是从人力资源体系建设的角度解决问题。
要想充分发挥培训的作用,还是应该通过推进学校人力资源体系建设来实现。笔者认为,提升人员素质的关键点有四个。
一是清晰的岗位说明书和工作标准,让人们知道自己要做什么,做到什么程度,而自己又欠缺什么,如果不具备这些就是欠资上岗。二是良好的用人机制,如重要岗位的竞聘上岗、搭建完善的职业发展通道、帮助教职工进行个人职业生涯规划、实现教职工与学校的共同成长。三是要有相应的约束激励机制,如考核机制,让教职工了解自己的工作情况,发现工作的不足,以便有针对性地进行学习改善;让绩效工资分配制度充分发挥激励作用,实现教职工的表现与薪酬待遇的有机结合,促使教职工努力工作,帮助学校战略实现。四是具备学习提升的基本条件和渠道,包括时间的保证、培训机会的保证,有相应的培训合作机构等等,使全校人员通过不断学习充电,提升素质。这一整套人力资源体系的建立,将会有效提高学校人力资源管理的水平,使之与学校的发展同步甚至具有前瞻性;同时也将对教职工提出更高的期望与要求,督促教职工不断提升岗位胜任力,最终提高学校的核心竞争力。