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世界著名管理大师凯尔说：“学习也是一种伟大。” 21世纪是挑战与机遇并存的世纪，也是终生学习的世纪，不学习就要落后，不学习就要被历史淘汰。民营企业家只有自觉加强学习，不断提升竞争实力，与时俱进，才能牢牢掌握发展的主动权，才能真正达到超越历史的境界。一个真正优秀的企业，必定十分重视学习的价值观，处处事事抓紧学习，全体员工在学习中超越自我，推动企业更快更好地健康发展。
稀缺资源在学习
诺尔·蒂奇 (Noel Tidy) 在《领导引擎》一书中提到, 当今世上最稀缺的资源, 是能够持续带领组织转型, 进而在未来世界中成功的领导人才。成功的企业，重视领导人才。每个人都知道：企业里最需要的人才是领导型人才, 但是大家都不知道：如何才能培养出领导人才？
优秀企业, 所需要的领导型人才, 不仅要出现在企业高层, 还要来自每一阶层。这样，才能形成完整的接班梯队。稳定的人才结构，从大学生中招募, 从新人入职环节, 要不断地发掘具有领导潜质的人, 主动参与职业生涯规划, 安排绿色通道, 包括岗位轮调与升迁, 使他们有机会在新的岗位不断历练, 不断地更新学习曲线, 不断地用实践证明实力, 不断地向上进步。
一个主管，没有培养出能够担任部门主管的人, 他就不算是合格的领导，只能算是一个管理人员。部门出不了人才，业绩就无法名列前茅, 落后的时间久了, 迟早会被换掉。大多数企业培养出来的主管, 做事的偏多, 带人的偏少, 能带出领导型人才的好领导更少。
有一位主管, 当她担任产品经理的时候, 两个助手先后出任分公司主管, 业绩一样蒸蒸日上。最近, 她调到分公司, 盘点部门人才的时候, 从中选择了四人, 明确两年之内，把他们培养成担任分公司主管的骨干。虽然，这四个人原本就相对资深，不是这位主管一手带出来的, 但是，这种主动规划部属职业生涯的精神, 不畏业绩排名压力, 主动放人高飞的大气, 在公司内部实在少见, 很是难得。
这位主管所属的分公司, 业绩表现出色, 某一产品的市场占有率超过30%, 并且带动其他关联产品强劲成长；部门内部氛围很好, 有团队作战、互相支援的精神；与经销商的互动良好, 跟经销商形成学习型组织, 共享学习的资源。
内隐知识是关键
托菲勒在《第三波》中说：“知识就是权力。”可见, 拥有知识的人，就拥有权力，大概是不会错的。换句话说, 就是：现在拥有权威，并非因为是总经理, 而是因为拥有了知识，有了知识才有权威。
知识大致可分为显性和隐性两种。显性，可用文字和数据来表达, 也容易通过具体资料、科学公式、标准化程序、普遍性原则，来沟通和分享；隐性，则非常个人化, 不易沟通或与他人分享, 就好比谈八月桂花的香味, 你没有闻过桂花, 就不容易沟通, 即庄子所说的“夏虫不足以语冰”。如果没有经过历练, 师傅要教你工作和做人的道理, 你就无法理解。
与内隐知识相比, 外显知识大家都可以看到，是马上可以获得的知识，它决不会变成公司的核心竞争力, 也不会是成功的关键。事实上, 企业与企业间的竞争, 最终的胜败一定取决于内隐知识。只有内隐知识，才是知识经济的关键。
知识可以根据形成的阶段来划分：数据、资讯、知识和洞察力。真正有意义的数据，是可以拿来说故事的, 你可以讲数据背后的含义, 而几个数据跳出来，可能会变成一种趋势, 这就是“资讯”。可以让你产生行动的资讯，就叫做“知识”。当然, 不是随随便便在课本上学到的就是知识, 只有能让你产生行动的资讯才是知识。最后, 你可以通过了解历史来预测未来, 这是人类最想获得的一个本领, 即洞察力。
从数据到洞察力, 知识的积累必须依靠不停地学习。学习的方式多种多样, 可以是通过长期不断地阅读, 也可以是某年某日一次深刻的谈话, 或者是一次旅行, 或者部门里举行的一次读书会……都是学习的大好机会。那么，在公司内部, 学习知识都有哪些常见途径和方法呢？
主管与下属的切磋, 无疑是学习知识最大的一个来源, 其他两个来源分别为自我学习和课程训练。以刚加入公司的新员工为例, 主管及身边的同仁，是他进步最大的动力；实践则是锻炼他的最佳方式, 直接参与战斗, 将周围好的知识快速复制；他的行动还要遇到挫折、打击, 从而产生经验, 像溢出水缸的水，一样传给所有人, 那时他就可以成为老师, 知识也可以溢出组织、溢到未来。
领导重点培养人
美国ITtel总裁安迪·格鲁夫曾写《唯有偏执狂才能生存》, 用自己对明天的极度焦虑，告诫所有IT从业者：内心要追求卓越, 要创新求变、超越自我、持续改善, 跟时间赛跑。经历磨练, 让人有更多机会去接触全世界，从国内顶尖的企业家身上，能学到很多东西, 大到全球性战略, 小到日常生活举止；富有责任, 让人比普通人有更强烈的危机感, 这种危机感驱使人不停地学习。
学习, 不仅是个人成长进步所必须掌握的一种基本能力, 也是学习型组织能力养成的基础。只有形成了终生学习的价值观, 才不会面对突如其来的变化手忙脚乱、束手无策, 才不会被煮成“青蛙汤”。
对待学习态度, 可以把人分成两类：一种人像“海绵”, 学习能力很强, 一遇到知识就会用“吸星大法”把它吸光；另一种人是“橡皮”, 不仅不吸水, 碰到外界力量还会反弹。在组织中, 海绵类人才更容易成功, 他们融人企业文化，不停学习保持进步。
学会学习, 以“海绵”心态, 将内隐知识化作行动, 在行动中掌握知识背后的趋势和意义, 制订目标, 产生行动, 这个PDCA的循环将令人生受益无穷。未来主管的角色，要求思想提升了一个台阶, 跳出本位主义, 不仅关心自己操盘的产品, 也关心别人的产品，开会的时候大家一起商量, 找出最好的做事方法。不仅团队容易形成共识, 产品线之间容易形成合力, 集体行动迅速而高效, 带动了业绩全面上扬。
对于一线领导, 不仅要求能够培养出接班人, 还得贡献出人才，担任其他部门的主管。领导不是把业绩做好就了事, 最重要的事情是培养人, 尤其是培养出“青出于蓝而胜于蓝”的人才。领导一定要有培养人的能力，对培养人有天生的欲望, 甚至是焦虑。要天天想着如何把身边的人教好, 如何将自己的经验与知识，透过生动的故事, 变成可传授的观点, 传授给其他人。
发生一件事, 召集大家讨论, 为了学习与培养, 不是就事论是解决问题。要让整个团队把学习变成一种习惯, 也把培养变成一种习惯。对一个领导的培养，无法在课堂上完成，领导不是靠读书读出来的；也不能只在单位总部培养领导, 领导不是靠指挥别人指挥出来的。
讨论有益长知识
领导是伟大的经历, 这些经历的起点，必须在第一线, 在组织与外界接触的边界上, 接受外界的冲击, 转换成最生动、最实际的知识。然后, 再靠不断地换岗, 在不同的职位经历不同的知识冲击, 不断地吸收消化, 不断地用好的业绩、口碑, 验证每一阶段所吸收知识的含金量, 并把高含金量的知识进一步转化成可传授的观点, 用自己的故事, 靠自己演绎, 传授给身边的人, 形成自己的领导能力。
培养将军需要战争学院, 战争学院需要设置在第一线。如果所有分公 司, 都像这位主管所领导的战争学院, 可以培养出十大元帅、十大将军的话, BenQ 这个品牌要实现立足中国, 放眼世界的雄心壮志, 问题不大。
1993年, 彼得·德鲁克就预言了知识经济时代的来临：“在新的经济体系里, 知识不是和人力、资本或土地等并列的制造资源之一, 而是唯一有意义讨论。比 EMBA 班更棒的是, 大家所讨论的案例，就发生在自己公司, 就发生在自己身边,所讨论的内容, 明天就可派上用场, 检验成果。
学习, 不仅是个人成长进步所必须掌握的一种基本能力,也是学习型组织能力养成的基础。只有形成了终生学习的价值观, 才不会面对突如其来的变化手忙脚乱、束手无策。认识社会在发展，认识企业在进步，不可原地踏步，不可依赖经验，要不断学习、不断创新，让自己有亮点、有长处，做好份内事情，让事情有借鉴之力量，体验出成就感散发的快乐，体验出点滴成功的价值所感到的意义！
稀缺资源在学习
诺尔·蒂奇 (Noel Tidy) 在《领导引擎》一书中提到, 当今世上最稀缺的资源, 是能够持续带领组织转型, 进而在未来世界中成功的领导人才。成功的企业，重视领导人才。每个人都知道：企业里最需要的人才是领导型人才, 但是大家都不知道：如何才能培养出领导人才？
优秀企业, 所需要的领导型人才, 不仅要出现在企业高层, 还要来自每一阶层。这样，才能形成完整的接班梯队。稳定的人才结构，从大学生中招募, 从新人入职环节, 要不断地发掘具有领导潜质的人, 主动参与职业生涯规划, 安排绿色通道, 包括岗位轮调与升迁, 使他们有机会在新的岗位不断历练, 不断地更新学习曲线, 不断地用实践证明实力, 不断地向上进步。
一个主管，没有培养出能够担任部门主管的人, 他就不算是合格的领导，只能算是一个管理人员。部门出不了人才，业绩就无法名列前茅, 落后的时间久了, 迟早会被换掉。大多数企业培养出来的主管, 做事的偏多, 带人的偏少, 能带出领导型人才的好领导更少。
有一位主管, 当她担任产品经理的时候, 两个助手先后出任分公司主管, 业绩一样蒸蒸日上。最近, 她调到分公司, 盘点部门人才的时候, 从中选择了四人, 明确两年之内，把他们培养成担任分公司主管的骨干。虽然，这四个人原本就相对资深，不是这位主管一手带出来的, 但是，这种主动规划部属职业生涯的精神, 不畏业绩排名压力, 主动放人高飞的大气, 在公司内部实在少见, 很是难得。
这位主管所属的分公司, 业绩表现出色, 某一产品的市场占有率超过30%, 并且带动其他关联产品强劲成长；部门内部氛围很好, 有团队作战、互相支援的精神；与经销商的互动良好, 跟经销商形成学习型组织, 共享学习的资源。
内隐知识是关键
托菲勒在《第三波》中说：“知识就是权力。”可见, 拥有知识的人，就拥有权力，大概是不会错的。换句话说, 就是：现在拥有权威，并非因为是总经理, 而是因为拥有了知识，有了知识才有权威。
知识大致可分为显性和隐性两种。显性，可用文字和数据来表达, 也容易通过具体资料、科学公式、标准化程序、普遍性原则，来沟通和分享；隐性，则非常个人化, 不易沟通或与他人分享, 就好比谈八月桂花的香味, 你没有闻过桂花, 就不容易沟通, 即庄子所说的“夏虫不足以语冰”。如果没有经过历练, 师傅要教你工作和做人的道理, 你就无法理解。
与内隐知识相比, 外显知识大家都可以看到，是马上可以获得的知识，它决不会变成公司的核心竞争力, 也不会是成功的关键。事实上, 企业与企业间的竞争, 最终的胜败一定取决于内隐知识。只有内隐知识，才是知识经济的关键。
知识可以根据形成的阶段来划分：数据、资讯、知识和洞察力。真正有意义的数据，是可以拿来说故事的, 你可以讲数据背后的含义, 而几个数据跳出来，可能会变成一种趋势, 这就是“资讯”。可以让你产生行动的资讯，就叫做“知识”。当然, 不是随随便便在课本上学到的就是知识, 只有能让你产生行动的资讯才是知识。最后, 你可以通过了解历史来预测未来, 这是人类最想获得的一个本领, 即洞察力。
从数据到洞察力, 知识的积累必须依靠不停地学习。学习的方式多种多样, 可以是通过长期不断地阅读, 也可以是某年某日一次深刻的谈话, 或者是一次旅行, 或者部门里举行的一次读书会……都是学习的大好机会。那么，在公司内部, 学习知识都有哪些常见途径和方法呢？
主管与下属的切磋, 无疑是学习知识最大的一个来源, 其他两个来源分别为自我学习和课程训练。以刚加入公司的新员工为例, 主管及身边的同仁，是他进步最大的动力；实践则是锻炼他的最佳方式, 直接参与战斗, 将周围好的知识快速复制；他的行动还要遇到挫折、打击, 从而产生经验, 像溢出水缸的水，一样传给所有人, 那时他就可以成为老师, 知识也可以溢出组织、溢到未来。
领导重点培养人
美国ITtel总裁安迪·格鲁夫曾写《唯有偏执狂才能生存》, 用自己对明天的极度焦虑，告诫所有IT从业者：内心要追求卓越, 要创新求变、超越自我、持续改善, 跟时间赛跑。经历磨练, 让人有更多机会去接触全世界，从国内顶尖的企业家身上，能学到很多东西, 大到全球性战略, 小到日常生活举止；富有责任, 让人比普通人有更强烈的危机感, 这种危机感驱使人不停地学习。
学习, 不仅是个人成长进步所必须掌握的一种基本能力, 也是学习型组织能力养成的基础。只有形成了终生学习的价值观, 才不会面对突如其来的变化手忙脚乱、束手无策, 才不会被煮成“青蛙汤”。
对待学习态度, 可以把人分成两类：一种人像“海绵”, 学习能力很强, 一遇到知识就会用“吸星大法”把它吸光；另一种人是“橡皮”, 不仅不吸水, 碰到外界力量还会反弹。在组织中, 海绵类人才更容易成功, 他们融人企业文化，不停学习保持进步。
学会学习, 以“海绵”心态, 将内隐知识化作行动, 在行动中掌握知识背后的趋势和意义, 制订目标, 产生行动, 这个PDCA的循环将令人生受益无穷。未来主管的角色，要求思想提升了一个台阶, 跳出本位主义, 不仅关心自己操盘的产品, 也关心别人的产品，开会的时候大家一起商量, 找出最好的做事方法。不仅团队容易形成共识, 产品线之间容易形成合力, 集体行动迅速而高效, 带动了业绩全面上扬。
对于一线领导, 不仅要求能够培养出接班人, 还得贡献出人才，担任其他部门的主管。领导不是把业绩做好就了事, 最重要的事情是培养人, 尤其是培养出“青出于蓝而胜于蓝”的人才。领导一定要有培养人的能力，对培养人有天生的欲望, 甚至是焦虑。要天天想着如何把身边的人教好, 如何将自己的经验与知识，透过生动的故事, 变成可传授的观点, 传授给其他人。
发生一件事, 召集大家讨论, 为了学习与培养, 不是就事论是解决问题。要让整个团队把学习变成一种习惯, 也把培养变成一种习惯。对一个领导的培养，无法在课堂上完成，领导不是靠读书读出来的；也不能只在单位总部培养领导, 领导不是靠指挥别人指挥出来的。
讨论有益长知识
领导是伟大的经历, 这些经历的起点，必须在第一线, 在组织与外界接触的边界上, 接受外界的冲击, 转换成最生动、最实际的知识。然后, 再靠不断地换岗, 在不同的职位经历不同的知识冲击, 不断地吸收消化, 不断地用好的业绩、口碑, 验证每一阶段所吸收知识的含金量, 并把高含金量的知识进一步转化成可传授的观点, 用自己的故事, 靠自己演绎, 传授给身边的人, 形成自己的领导能力。
培养将军需要战争学院, 战争学院需要设置在第一线。如果所有分公 司, 都像这位主管所领导的战争学院, 可以培养出十大元帅、十大将军的话, BenQ 这个品牌要实现立足中国, 放眼世界的雄心壮志, 问题不大。
1993年, 彼得·德鲁克就预言了知识经济时代的来临：“在新的经济体系里, 知识不是和人力、资本或土地等并列的制造资源之一, 而是唯一有意义讨论。比 EMBA 班更棒的是, 大家所讨论的案例，就发生在自己公司, 就发生在自己身边,所讨论的内容, 明天就可派上用场, 检验成果。
学习, 不仅是个人成长进步所必须掌握的一种基本能力,也是学习型组织能力养成的基础。只有形成了终生学习的价值观, 才不会面对突如其来的变化手忙脚乱、束手无策。认识社会在发展，认识企业在进步，不可原地踏步，不可依赖经验，要不断学习、不断创新，让自己有亮点、有长处，做好份内事情，让事情有借鉴之力量，体验出成就感散发的快乐，体验出点滴成功的价值所感到的意义！