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【摘 要】 在全球化背景下，越来越多的企业意识到，强化企业内部控制系统将有助于防止和控制风险、提高企业实现战略目标的能力。本文笔者通过自身的工作经验，对施工企业内部控制的现状加以分析，针对全面预算控制中的弱点总结提出了相应的改进措施。
【关键词】 施工企业;内部控制;制度
目前，我国理论界和实务界对内部控制的认识还很不统一。其中，多数学者对内部控制的认识仍停留在内部控制制度和内部控制结构阶段;还有很多人认为内部控制是内部监督。实务界许多人士以为内部控制就是一系列的手册、文件和制度;也有些企业认为内部控制制度就是内部控制成本、内部资产安全性控制等;有的企业则对内部控制还没有概念。
根据控制论的一般原理，控制是作用者对被作用者的一种能动作用，被作用者按照作用者的这种作用而行动，并达到系统的预定目标。因此，可以从以下六个方面来理解内部控制：一是内部控制具有一定的目的性，为达成某种或某些目标而实施。二是内部控制是为了达到某个或某些目的而进行的一种动态过程，是使企业的经营依循既定的目标前进的过程，它本身是一种手段而非一种目的。三是内部控制不是某个事件或某种状况，而是散布在企业作业中的一系列行动，是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功能，并监督着企业经营过程的持续进行。四是内部控制深受企业内部和外部环境的影响，环境影响企业控制目标的制定与实施。五是企业中的每一个员工既是控制的主体又是控制的客体，即对其所负责的作业实施控制，又受到他人的控制和监督。六是所有的内部控制制度都是针对“人”而设立和实施的，企业内部会因此形成一种控制精神和控制观念，直接影响到企业的控制效率和效果。
因此，内部控制可理解为：内部控制是组织内部的主体，为了保证经济资源安全完整，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，规避经营风险，利用组织内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成一系列具体的控制职能的办法、措施、程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、较为完整的体系。
一、施工企业内部控制的现状
1.1内部控制组织
我们公司作为国家控股的一家上市公司，内部控制是由企业董事会、监事会、管理层和其他员工来共同实施的。为达到企业营运的效率性、安全性、财务报告的真实性和可靠性、法律的遵循性等目标，而采用的一系列具有控制作用的方法、措施和程序，并以规范化、系统化、制度化形成的一套比较完整、严密、科学的控制机制。
1.2内部控制制度
内部控制制度，能够规范会计行为，保证会计信息真实、合法，能够堵塞漏洞、消除隐患，防止贪污和浪费。施工企业内部控制的方法主要包括：
1.2.1不相容职务相互分离控制
所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任即可能发生错误和弊端，又可掩盖其错误和弊端的职务。企业内部主要不相容职务有：授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务、审核监督职务。对不相容的职务必须进行分工负责，不能由一个人或一个职能部门同时担任，完成一项完整的经济业务活动的，必须经过彼此独立的两个部门或人员有相互制约关系的两个以上的控制环节才能完成。但相互监督制约并不等于分家，各职能部门或人员必须相互配合，各岗位和环节应协调一致，业务程序和办理手续必须衔接，不能推诿、扯皮和脱节，保证经营管理活动连续有效的进行。
1.2.2授权批准控制
授权批准控制是指员工必须经过授权批准才能对有关经济业务进行处理，任何人都不能拥有超越内部控制的权利。企业的授权控制应做到：（1）企业所有人员不经合法授权不能行使授权;（2）企业的所有业务不经授权不能执行;（3）经营业务一经授权必须予以执行。如果情况有变不能执行应及时请示汇报。授权批准有一般授权和特殊授权两种形式：一般授权是指企业对办理一般经济业务权力、条件和有关责任者的规定，即在权限范围内，对正常的经济行为进行的授权;特殊授权指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权，这种情况在企业中较少出现，且无章可依，需高层次的管理人员直至最高领导人专门研究作出的决定。
1.2.3全面预算控制
全面预算是保证内部控制结构、运行质量的监督手段，是将企业目标及其资源的配置方式以预算的形式加以量化，并使之得以实现企业内部控制活动或过程的总称。全面预算包括：财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算。全面预算控制是企业财务管理的重要组成部分，也是内部控制的一个重要方面，实行全面预算控制应作好建立预算体系、编制预算、下达指标、审议批准、下达执行、监督执行过程、分析调整差异和考核评议等方面的工作。
1.2.4实物资产控制
实物资产控制是企业为保护各项财产的安全和完整，防止舞弊行为所进行的控制。对企业实物资产应采取如下控制措施：一是实物资产限制接近，要求单位限制未经授权的人对实物资产的直接接触。一般限制接近的财产，有现金、存货、会计帐、表以及重要的会计资料;二是实物保护，对企业的实物妥善保管，免遭盗窃、损伤、火灾及其他意外，确保实物的完整;三是建立实物资产定期盘点制度，要妥善处理盘盈盘亏，保证实存数与帐存数相符;四是建立资产实物个体档案，实施财产记录监控，对资产增减变化及时、全面的记录。
1.2.5施工项目控制
施工企业效益主要来源于工程项目，施工项目管理的好坏直接关系到企业的生存和发展。因此，施工项目控制是施工企业内部控制的重点。应对施工项目进行全过程、全方位的控制，建立健全施工项目管理体系，实施项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制，并通过这些关键控制点落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节，以合理的控制手段，达到最佳的控制效果。
1.2.6风险控制
企业在市场经济环境中不可避免会遇到各种各样的风险，风险按照形成的原因一般分为两类：一是经营风险;二是财务风险。经营风险是因生产经营的原因给企业盈利带来的不确定性;财务风险是举债经营而给企业财务成果带来的不确定性。风险控制要求单位树立风险意识，针对各种风险控制点，建立风险管理系统。通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。 1.2.7内部审计控制
内部审计既是内部控制整体中的一部分，又是内部控制的一种特殊形式。它是对会计控制和再监督，有利于保持内部控制系统的有效性。内部审计是对外部审计的补充，是在一个组织内部对各种经济活动与控制系统的独立评价，以确立既定的政策和程序是否贯彻;建立的标准是否合理有效;是否遵循成本效益原则以及目标是否达到。
1.2.8电子信息技术控制
随着信息技术的迅猛发展，信息技术已在企业中广泛应用，增加了企业内部控制的潜在风险，同时，又增强了企业内部控制的效率。为了减少和消除人为操纵因素，确保内部控制的有效实施，应加强对电子信息技术系统的开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。
1.3各项内部控制制度的执行情况
作为施工行业，公司经营状况的好坏，直接受到施工一线项目经营状况的影响，基层经营状况的好坏，又与项目各部门的内部控制制度的执行情况息息相关。每当公司开发投中一个施工项目时，公司将公开进行项目经理、项目总工及项目总经的竞聘工作。公司竞聘组委会对各个竞聘组合进行评估，选出最佳竞聘组合，把项目交由他们去管理，最终项目在完工时，公司可以使用竞聘成功的组合当时的一些数据作为参考，对项目的领导班子进行效益考核，无形之中，也是对项目领导班子的一种激励及约束的机制实施。
在一个项目建立伊始，公司的成本合同部首先做一份标后预算，预测一下项目未来的最终经营情况，然后参考竞聘胜出组合的预测经营数据，下达项目经理经营承包责任书。项目经理与公司签订了经营承包责任书后，项目在今后的生产经营中活动中，都会围绕着“降低经营成本、增加经济效益”为中心的经营理念，从而使项目经理更加明确的认识到内部控制在项目管理过程中的积极作用。
项目在人员编制的问题上，严格遵照公司下达的“不相容职务相互分离控制”来执行：项目经理的直系亲属不能在本项目担任财务总监、材料主管等与财、物直接关联的岗位;也不能担任项目总工、项目总经等相关重要岗位。财务工作中，银行预留印鉴分别交由出纳和财务总监保管，从源头上杜绝了资金的挪用和外流;材料工作中，采购和验收不能是同一个人，从而杜绝了材料数量上和质量上的虚假成份。
在重大问题的处理上，项目经理没有私自决策的权利，这种权利归属于整个项目经理部的领导层。无论遇到何种大事，项目的领导班子成员，都会聚在一起开会讨论，拿出最终解决的最优方案，这样就会避免造成由于决策的失误给项目带来的不必要的损失。
全面预算控制，不但是内部控制的重要环节，同时也是财务管理的重要组成部分。全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，它反映的是一整套预计的财务报表和其他附表。每年年初在建项目都要根据公司统一要求，按照项目的施工计划编制年度全面预算，通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。它是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系，通过实施全面预算管理，能规范企业内部控制管理制度，落实各责任中心的责任，明确各级责权利，确定各责任中心的考核依据，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业目标。
在实物资产控制方面，财务管理制度要求现金要做到日清月结，每天对库存现金进行盘点，出现长款短款及时查明原因;银行存款要求每月和银行进行对账，银行余额调节表要由财务总监或财务主管复核并签字，确保银行存款的安全性。库存材料的控制，要求月末材料人员、经营人员和财务人员到施工现场与现场负责人对未用材料进行实地盘点，根据现场完工及在产品用料情况和领料及未使用情况，发现问题及时整改，从而保证材料的安全性。
施工项目控制，是施工企业内部控制的重点，包括进度控制、质量控制、安全控制及成本控制等环节。在进度控制方面，年度要有年度施工计划，季度要有季度施工计划，月度同样要有月度施工计划。项目按照计划进行施工，到月底配合相关激励制度进行考评，然后对计划进行相应调整。通过采用这种控制方式，大大调动了职工的工作积极性，施工进度也得以提高。质量、安全控制方面，公司进行了质量、环境和职业健康安全管理体系认证工作，项目都要以公司颁布的关于质量、安全管理体系的制度为规范进行施工管理，严把施工过程中每一道工序质量关。现场技术员不单是质量员，还是安全员，及时发现安全隐患，提出整改方案，监督整改效果，同样是内部控制中的重要环节。成本控制，涉及到整个项目，涉及到每一位员工。在现场工作的人员，首先要负责现场材料的领用、使用、盘点及完好情况，做到减少浪费降低损耗，保证未使用材料的安全完好性。其次还要合理安排现场用工的工作，杜绝窝工情况的发生。同时还要对现场的机械设备及燃油情况进行管理，科学安排施工工序，合理调动机械设备，提高了机械设备运转率，降低油耗。后勤管理人员在成本控制方面，尽量做到无纸化办公，节约生活用水用电，减少办公费的开支。
风险控制方面，只要包括两个方面。一是经营风险，二是财务风险。施工企业的经营风险，主要是分包队伍选择上的风险，分包队伍选择的成败，势必会影响到项目的经营成败。综合素质优良的施工队伍，在质量、安全、材料及人员管理等方面都会做的很好，在无形中就给项目创造利了利润;反之，综合素质较差的施工队伍，在无形中就会给项目造成亏损。财务风险的控制，主要就是举债利息给项目带来的风险。这就要求施工现场人员尽快尽好的完成施工计划，达到计量要求，从业主处尽快计量工程款，使资金尽早回笼参与到生产周转中来，合理安排资金支付计划，避免举债的发生。
内部审计控制方面，公司对内部审计相当重视，专门设有监察审计部门。审计部门根据公司的经营方针和年度生产施工计划，制定出审计工作年度计划，依照公司的各项规章制度对新建项目进行事前审计，对在建项目进行事中审计，对完工项目进行事后审计，从而达到对整个项目事前事中事后的全程审计控制的目的。 1.4内部控制制度在实施过程中暴露的问题
各项内控制度在实施过程中并非一帆风顺，有的制度操作性很强，项目执行起来比较顺利，例如新中标项目的项目经理竞聘制度、重要岗位回避制度等等。有的制度操作起来具有一定难度，例如全面预算控制制度。在此主要想阐述一下推行全面预算控制过程中的问题。
一是对全面预算管理认识不到位。没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难的局面。二是传统管理干扰全面预算的执行。对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，分（子）公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。三是对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励。实行了全面预算管理的施工企业仍沿袭传统的管理模式，每年度对分（子）公司或项目部进行考核，但仅限于对实现利润的考核以及上缴公司管理费、职工工资发放情况以及各项统筹交纳情况等方面;预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。
二、针对全面预算控制中的弱点进行的改进措施
2.1成立全面预算管理机构，做好预算管理的基础工作
全面预算管理机构的职责是审议批准有关预算管理目标;审议责任单位年度预算方案及年度预算执行情况;审议批准年度重大预算调整方案;审议年度预算执行结果分析报告;审议批准预算考评奖惩方案。企业可以根据实际情况专设预算管理机构或者由财务部门或者内部审计部门具体实施。但无论如何，必须履行上述预算管理机构的职责。预算管理机构的主任由公司高层领导担任，一般由公司总经理负责，成员由各职能部门和基层单位负责人组成。组织实施预算编制的办事机构一般设在财务部门，由其负责组织和指导基层各单位的预算编制工作;负责审核、汇总、报批和批复企业年度预算工作;负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作;负责企业预算执行结果的考核与分析工作;负责向公司领导汇报有关预算管理工作。
2.2全面预算管理编制的要求及流程
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在施工企业全面预算的编制过程中应采取上下结合、横向协调的程序，以充分体现出分权与集权的统一。其顺序如下：第一，预算管理机构下达企业战略目标。第二，公司财务部门将指标分解下达各职能部门及基层单位。同时，作为公司一级应在企业战略目标的指导下编制资本支出预算即投资预算，主要是长期资产的资金投放与筹措等。第三，各职能部门及基层单位编制预算草案：各职能部门及各分（子）公司主要是费用的预算，预算编制人员可以根据上年度费用支出情况结合下年度业务情况编制费用预算草案;项目部是施工企业最基层的单位，同时也是施工企业经济效益的源头。因此，项目部的预算编制人员结合工程项目的实际情况充分预计项目施工过程的成本费用，上报预算草案。第四，公司财务部门及时汇总预算草案同时上报预算管理机构。第五，预算管理机构审查后提出修改意见和建议，返回各责任单位进行修改;各责任单位在修改后重新上报，经预算管理机构审查同意后批准报出全面预算方案。
2.3全面预算管理的执行与调控
预算管理的本质要求企业的一切经营活动都围绕企业预算目标而展开，在预算执行过程中就是落实企业战略目标，强化企业管理的过程。执行控制是预算管理环节的一个重要步骤，没有控制，预算将流于形式。因此，全面预算方案一经确定，在企业内部具有“法律效力”，企业各责任单位都应严格执行。在实际工作中，由于工程施工过程中存在一些不可预见的因素，如图纸变更、追加工程量等，预算值与实际值之间往往存在一定的差异，为了保证预算的有效实施，在执行预算过程中要及时调整偏差，确保预算目标实现。具体操作时，预算值与实际值之间的差异在一定范围内由项目部自行处理，对超出既定范围内的预算，及时上报预算管理机构审批，预算管理机构应及时做出审批意见。对于分（子）公司、各公司各职能部门的费用预算，实行费用包干或者由公司统一管理，如业务招待费、会议费由费用开支单位上报，预算管理机构负责人审批同意，行政办公室安排到定点饭店统一结账，这样便于控制费用开支，财务部门应按月（季）公布其实际开支情况，提高业务透明度。因业务量增加确需增加费用开支的，同样上报预算管理机构审批，各责任单位通过严格执行预算方案，确保企业预算目标的实现。
2.4建立健全全面预算管理的考评与激励机制
激励机制是预算管理不可缺少的一个重要内容。只有通过对预算执行情况进行科学合理的考核、分析与评价，奖惩分明的激励，才能确保预算管理落到实处。首先要建立科学合理的考评制度，在原有的年终考核制度基础上，对预算执行情况进行考核、分析与评价。参照行业标准指标值，制定适合本企业的标准考核指标，对全面预算管理的各个环节进行考核，分析实际值与预算值的差异，并对差异进行分解细化，挖掘差异的根源，从而对预算执行情况作出评价，并提出相应的改进方案。对预算的考评一般应按月度、季度和年度进行，如有客观原因至少应在半年度进行一次考评，以便对下半年的工作进行改进。对预算考评必须体现客观性、严肃性和权威性。其次要建立预算执行情况奖惩制度。奖惩制度是预算激励机制的具体表现。首先要明确奖惩标准;其次对考评结果进行兑现，尤其要对预算执行差的单位或个人进行一定的惩罚。
全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励，将促进企业内部各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾，明确各部门的责任，便于对责任部门业绩的考核，也便于对企业员工的激励与约束。因而，全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现，才能更好的起到全面预算控制的目的。
参考文献：
[1]郑英朝.论全面预算管理在现代企业中的应用，会计之友，2006年
[2]吴正芳.制造业推行全面预算管理的探讨，会计之友，2007年
[3]娄文赉.关于企业集团加强全面预算管理的探讨，会计之友，2007年
[4]时现，毛勇.08’中国国有企业内部审计发展研究报告，中国时代经济出版社，2008年
[5]中交路桥北方工程有限公司《监察审计部管理制度》2006年
作者简介：
张霞，女，出生年月：1970年8月，毕业学校：长沙理工大学，职称：审计师，单位名称：中交路桥建设有限公司（北京）。
【关键词】 施工企业;内部控制;制度
目前，我国理论界和实务界对内部控制的认识还很不统一。其中，多数学者对内部控制的认识仍停留在内部控制制度和内部控制结构阶段;还有很多人认为内部控制是内部监督。实务界许多人士以为内部控制就是一系列的手册、文件和制度;也有些企业认为内部控制制度就是内部控制成本、内部资产安全性控制等;有的企业则对内部控制还没有概念。
根据控制论的一般原理，控制是作用者对被作用者的一种能动作用，被作用者按照作用者的这种作用而行动，并达到系统的预定目标。因此，可以从以下六个方面来理解内部控制：一是内部控制具有一定的目的性，为达成某种或某些目标而实施。二是内部控制是为了达到某个或某些目的而进行的一种动态过程，是使企业的经营依循既定的目标前进的过程，它本身是一种手段而非一种目的。三是内部控制不是某个事件或某种状况，而是散布在企业作业中的一系列行动，是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功能，并监督着企业经营过程的持续进行。四是内部控制深受企业内部和外部环境的影响，环境影响企业控制目标的制定与实施。五是企业中的每一个员工既是控制的主体又是控制的客体，即对其所负责的作业实施控制，又受到他人的控制和监督。六是所有的内部控制制度都是针对“人”而设立和实施的，企业内部会因此形成一种控制精神和控制观念，直接影响到企业的控制效率和效果。
因此，内部控制可理解为：内部控制是组织内部的主体，为了保证经济资源安全完整，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，规避经营风险，利用组织内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成一系列具体的控制职能的办法、措施、程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、较为完整的体系。
一、施工企业内部控制的现状
1.1内部控制组织
我们公司作为国家控股的一家上市公司，内部控制是由企业董事会、监事会、管理层和其他员工来共同实施的。为达到企业营运的效率性、安全性、财务报告的真实性和可靠性、法律的遵循性等目标，而采用的一系列具有控制作用的方法、措施和程序，并以规范化、系统化、制度化形成的一套比较完整、严密、科学的控制机制。
1.2内部控制制度
内部控制制度，能够规范会计行为，保证会计信息真实、合法，能够堵塞漏洞、消除隐患，防止贪污和浪费。施工企业内部控制的方法主要包括：
1.2.1不相容职务相互分离控制
所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任即可能发生错误和弊端，又可掩盖其错误和弊端的职务。企业内部主要不相容职务有：授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务、审核监督职务。对不相容的职务必须进行分工负责，不能由一个人或一个职能部门同时担任，完成一项完整的经济业务活动的，必须经过彼此独立的两个部门或人员有相互制约关系的两个以上的控制环节才能完成。但相互监督制约并不等于分家，各职能部门或人员必须相互配合，各岗位和环节应协调一致，业务程序和办理手续必须衔接，不能推诿、扯皮和脱节，保证经营管理活动连续有效的进行。
1.2.2授权批准控制
授权批准控制是指员工必须经过授权批准才能对有关经济业务进行处理，任何人都不能拥有超越内部控制的权利。企业的授权控制应做到：（1）企业所有人员不经合法授权不能行使授权;（2）企业的所有业务不经授权不能执行;（3）经营业务一经授权必须予以执行。如果情况有变不能执行应及时请示汇报。授权批准有一般授权和特殊授权两种形式：一般授权是指企业对办理一般经济业务权力、条件和有关责任者的规定，即在权限范围内，对正常的经济行为进行的授权;特殊授权指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权，这种情况在企业中较少出现，且无章可依，需高层次的管理人员直至最高领导人专门研究作出的决定。
1.2.3全面预算控制
全面预算是保证内部控制结构、运行质量的监督手段，是将企业目标及其资源的配置方式以预算的形式加以量化，并使之得以实现企业内部控制活动或过程的总称。全面预算包括：财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算。全面预算控制是企业财务管理的重要组成部分，也是内部控制的一个重要方面，实行全面预算控制应作好建立预算体系、编制预算、下达指标、审议批准、下达执行、监督执行过程、分析调整差异和考核评议等方面的工作。
1.2.4实物资产控制
实物资产控制是企业为保护各项财产的安全和完整，防止舞弊行为所进行的控制。对企业实物资产应采取如下控制措施：一是实物资产限制接近，要求单位限制未经授权的人对实物资产的直接接触。一般限制接近的财产，有现金、存货、会计帐、表以及重要的会计资料;二是实物保护，对企业的实物妥善保管，免遭盗窃、损伤、火灾及其他意外，确保实物的完整;三是建立实物资产定期盘点制度，要妥善处理盘盈盘亏，保证实存数与帐存数相符;四是建立资产实物个体档案，实施财产记录监控，对资产增减变化及时、全面的记录。
1.2.5施工项目控制
施工企业效益主要来源于工程项目，施工项目管理的好坏直接关系到企业的生存和发展。因此，施工项目控制是施工企业内部控制的重点。应对施工项目进行全过程、全方位的控制，建立健全施工项目管理体系，实施项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制，并通过这些关键控制点落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节，以合理的控制手段，达到最佳的控制效果。
1.2.6风险控制
企业在市场经济环境中不可避免会遇到各种各样的风险，风险按照形成的原因一般分为两类：一是经营风险;二是财务风险。经营风险是因生产经营的原因给企业盈利带来的不确定性;财务风险是举债经营而给企业财务成果带来的不确定性。风险控制要求单位树立风险意识，针对各种风险控制点，建立风险管理系统。通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。 1.2.7内部审计控制
内部审计既是内部控制整体中的一部分，又是内部控制的一种特殊形式。它是对会计控制和再监督，有利于保持内部控制系统的有效性。内部审计是对外部审计的补充，是在一个组织内部对各种经济活动与控制系统的独立评价，以确立既定的政策和程序是否贯彻;建立的标准是否合理有效;是否遵循成本效益原则以及目标是否达到。
1.2.8电子信息技术控制
随着信息技术的迅猛发展，信息技术已在企业中广泛应用，增加了企业内部控制的潜在风险，同时，又增强了企业内部控制的效率。为了减少和消除人为操纵因素，确保内部控制的有效实施，应加强对电子信息技术系统的开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。
1.3各项内部控制制度的执行情况
作为施工行业，公司经营状况的好坏，直接受到施工一线项目经营状况的影响，基层经营状况的好坏，又与项目各部门的内部控制制度的执行情况息息相关。每当公司开发投中一个施工项目时，公司将公开进行项目经理、项目总工及项目总经的竞聘工作。公司竞聘组委会对各个竞聘组合进行评估，选出最佳竞聘组合，把项目交由他们去管理，最终项目在完工时，公司可以使用竞聘成功的组合当时的一些数据作为参考，对项目的领导班子进行效益考核，无形之中，也是对项目领导班子的一种激励及约束的机制实施。
在一个项目建立伊始，公司的成本合同部首先做一份标后预算，预测一下项目未来的最终经营情况，然后参考竞聘胜出组合的预测经营数据，下达项目经理经营承包责任书。项目经理与公司签订了经营承包责任书后，项目在今后的生产经营中活动中，都会围绕着“降低经营成本、增加经济效益”为中心的经营理念，从而使项目经理更加明确的认识到内部控制在项目管理过程中的积极作用。
项目在人员编制的问题上，严格遵照公司下达的“不相容职务相互分离控制”来执行：项目经理的直系亲属不能在本项目担任财务总监、材料主管等与财、物直接关联的岗位;也不能担任项目总工、项目总经等相关重要岗位。财务工作中，银行预留印鉴分别交由出纳和财务总监保管，从源头上杜绝了资金的挪用和外流;材料工作中，采购和验收不能是同一个人，从而杜绝了材料数量上和质量上的虚假成份。
在重大问题的处理上，项目经理没有私自决策的权利，这种权利归属于整个项目经理部的领导层。无论遇到何种大事，项目的领导班子成员，都会聚在一起开会讨论，拿出最终解决的最优方案，这样就会避免造成由于决策的失误给项目带来的不必要的损失。
全面预算控制，不但是内部控制的重要环节，同时也是财务管理的重要组成部分。全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，它反映的是一整套预计的财务报表和其他附表。每年年初在建项目都要根据公司统一要求，按照项目的施工计划编制年度全面预算，通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。它是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系，通过实施全面预算管理，能规范企业内部控制管理制度，落实各责任中心的责任，明确各级责权利，确定各责任中心的考核依据，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业目标。
在实物资产控制方面，财务管理制度要求现金要做到日清月结，每天对库存现金进行盘点，出现长款短款及时查明原因;银行存款要求每月和银行进行对账，银行余额调节表要由财务总监或财务主管复核并签字，确保银行存款的安全性。库存材料的控制，要求月末材料人员、经营人员和财务人员到施工现场与现场负责人对未用材料进行实地盘点，根据现场完工及在产品用料情况和领料及未使用情况，发现问题及时整改，从而保证材料的安全性。
施工项目控制，是施工企业内部控制的重点，包括进度控制、质量控制、安全控制及成本控制等环节。在进度控制方面，年度要有年度施工计划，季度要有季度施工计划，月度同样要有月度施工计划。项目按照计划进行施工，到月底配合相关激励制度进行考评，然后对计划进行相应调整。通过采用这种控制方式，大大调动了职工的工作积极性，施工进度也得以提高。质量、安全控制方面，公司进行了质量、环境和职业健康安全管理体系认证工作，项目都要以公司颁布的关于质量、安全管理体系的制度为规范进行施工管理，严把施工过程中每一道工序质量关。现场技术员不单是质量员，还是安全员，及时发现安全隐患，提出整改方案，监督整改效果，同样是内部控制中的重要环节。成本控制，涉及到整个项目，涉及到每一位员工。在现场工作的人员，首先要负责现场材料的领用、使用、盘点及完好情况，做到减少浪费降低损耗，保证未使用材料的安全完好性。其次还要合理安排现场用工的工作，杜绝窝工情况的发生。同时还要对现场的机械设备及燃油情况进行管理，科学安排施工工序，合理调动机械设备，提高了机械设备运转率，降低油耗。后勤管理人员在成本控制方面，尽量做到无纸化办公，节约生活用水用电，减少办公费的开支。
风险控制方面，只要包括两个方面。一是经营风险，二是财务风险。施工企业的经营风险，主要是分包队伍选择上的风险，分包队伍选择的成败，势必会影响到项目的经营成败。综合素质优良的施工队伍，在质量、安全、材料及人员管理等方面都会做的很好，在无形中就给项目创造利了利润;反之，综合素质较差的施工队伍，在无形中就会给项目造成亏损。财务风险的控制，主要就是举债利息给项目带来的风险。这就要求施工现场人员尽快尽好的完成施工计划，达到计量要求，从业主处尽快计量工程款，使资金尽早回笼参与到生产周转中来，合理安排资金支付计划，避免举债的发生。
内部审计控制方面，公司对内部审计相当重视，专门设有监察审计部门。审计部门根据公司的经营方针和年度生产施工计划，制定出审计工作年度计划，依照公司的各项规章制度对新建项目进行事前审计，对在建项目进行事中审计，对完工项目进行事后审计，从而达到对整个项目事前事中事后的全程审计控制的目的。 1.4内部控制制度在实施过程中暴露的问题
各项内控制度在实施过程中并非一帆风顺，有的制度操作性很强，项目执行起来比较顺利，例如新中标项目的项目经理竞聘制度、重要岗位回避制度等等。有的制度操作起来具有一定难度，例如全面预算控制制度。在此主要想阐述一下推行全面预算控制过程中的问题。
一是对全面预算管理认识不到位。没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难的局面。二是传统管理干扰全面预算的执行。对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，分（子）公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。三是对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励。实行了全面预算管理的施工企业仍沿袭传统的管理模式，每年度对分（子）公司或项目部进行考核，但仅限于对实现利润的考核以及上缴公司管理费、职工工资发放情况以及各项统筹交纳情况等方面;预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。
二、针对全面预算控制中的弱点进行的改进措施
2.1成立全面预算管理机构，做好预算管理的基础工作
全面预算管理机构的职责是审议批准有关预算管理目标;审议责任单位年度预算方案及年度预算执行情况;审议批准年度重大预算调整方案;审议年度预算执行结果分析报告;审议批准预算考评奖惩方案。企业可以根据实际情况专设预算管理机构或者由财务部门或者内部审计部门具体实施。但无论如何，必须履行上述预算管理机构的职责。预算管理机构的主任由公司高层领导担任，一般由公司总经理负责，成员由各职能部门和基层单位负责人组成。组织实施预算编制的办事机构一般设在财务部门，由其负责组织和指导基层各单位的预算编制工作;负责审核、汇总、报批和批复企业年度预算工作;负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作;负责企业预算执行结果的考核与分析工作;负责向公司领导汇报有关预算管理工作。
2.2全面预算管理编制的要求及流程
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在施工企业全面预算的编制过程中应采取上下结合、横向协调的程序，以充分体现出分权与集权的统一。其顺序如下：第一，预算管理机构下达企业战略目标。第二，公司财务部门将指标分解下达各职能部门及基层单位。同时，作为公司一级应在企业战略目标的指导下编制资本支出预算即投资预算，主要是长期资产的资金投放与筹措等。第三，各职能部门及基层单位编制预算草案：各职能部门及各分（子）公司主要是费用的预算，预算编制人员可以根据上年度费用支出情况结合下年度业务情况编制费用预算草案;项目部是施工企业最基层的单位，同时也是施工企业经济效益的源头。因此，项目部的预算编制人员结合工程项目的实际情况充分预计项目施工过程的成本费用，上报预算草案。第四，公司财务部门及时汇总预算草案同时上报预算管理机构。第五，预算管理机构审查后提出修改意见和建议，返回各责任单位进行修改;各责任单位在修改后重新上报，经预算管理机构审查同意后批准报出全面预算方案。
2.3全面预算管理的执行与调控
预算管理的本质要求企业的一切经营活动都围绕企业预算目标而展开，在预算执行过程中就是落实企业战略目标，强化企业管理的过程。执行控制是预算管理环节的一个重要步骤，没有控制，预算将流于形式。因此，全面预算方案一经确定，在企业内部具有“法律效力”，企业各责任单位都应严格执行。在实际工作中，由于工程施工过程中存在一些不可预见的因素，如图纸变更、追加工程量等，预算值与实际值之间往往存在一定的差异，为了保证预算的有效实施，在执行预算过程中要及时调整偏差，确保预算目标实现。具体操作时，预算值与实际值之间的差异在一定范围内由项目部自行处理，对超出既定范围内的预算，及时上报预算管理机构审批，预算管理机构应及时做出审批意见。对于分（子）公司、各公司各职能部门的费用预算，实行费用包干或者由公司统一管理，如业务招待费、会议费由费用开支单位上报，预算管理机构负责人审批同意，行政办公室安排到定点饭店统一结账，这样便于控制费用开支，财务部门应按月（季）公布其实际开支情况，提高业务透明度。因业务量增加确需增加费用开支的，同样上报预算管理机构审批，各责任单位通过严格执行预算方案，确保企业预算目标的实现。
2.4建立健全全面预算管理的考评与激励机制
激励机制是预算管理不可缺少的一个重要内容。只有通过对预算执行情况进行科学合理的考核、分析与评价，奖惩分明的激励，才能确保预算管理落到实处。首先要建立科学合理的考评制度，在原有的年终考核制度基础上，对预算执行情况进行考核、分析与评价。参照行业标准指标值，制定适合本企业的标准考核指标，对全面预算管理的各个环节进行考核，分析实际值与预算值的差异，并对差异进行分解细化，挖掘差异的根源，从而对预算执行情况作出评价，并提出相应的改进方案。对预算的考评一般应按月度、季度和年度进行，如有客观原因至少应在半年度进行一次考评，以便对下半年的工作进行改进。对预算考评必须体现客观性、严肃性和权威性。其次要建立预算执行情况奖惩制度。奖惩制度是预算激励机制的具体表现。首先要明确奖惩标准;其次对考评结果进行兑现，尤其要对预算执行差的单位或个人进行一定的惩罚。
全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励，将促进企业内部各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾，明确各部门的责任，便于对责任部门业绩的考核，也便于对企业员工的激励与约束。因而，全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现，才能更好的起到全面预算控制的目的。
参考文献：
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[2]吴正芳.制造业推行全面预算管理的探讨，会计之友，2007年
[3]娄文赉.关于企业集团加强全面预算管理的探讨，会计之友，2007年
[4]时现，毛勇.08’中国国有企业内部审计发展研究报告，中国时代经济出版社，2008年
[5]中交路桥北方工程有限公司《监察审计部管理制度》2006年
作者简介：
张霞，女，出生年月：1970年8月，毕业学校：长沙理工大学，职称：审计师，单位名称：中交路桥建设有限公司（北京）。