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摘要：随着体制改革的不断深入，我国公立医院预算管理中存在的问题越来越多。在此背景下，本文首先阐明医院全面预算管理的概念与特征，然后从预算编制、执行、考核、信息化等多个角度剖析公立医院全面预算管理的现实状况以及突出问题，而后提出创新全面预算管理的对策建议。
关键词：公立医院;全面预算;管理;存在问题;对策
1.实施全面预算管理的重要意义
1.1有利于促进公立医院高质量的发展
随着我国经济不断发展，老百姓的生活水平逐渐提高，医保政策制度的不断完善，对医疗服务的需求也朝着多样化多层次发展，这也是造成医疗行业的竞争压力越来越大。而药品及卫材零差率的实行，DRG付费模式的开展，致使医院的创收能力逐渐下降，进一步压缩医疗利润空间，迫使医院必须追求高质量的发展方向，对成本的管控就成了必然的趋势。通过实施全面预算管理，有效控制成本，实现医院精细化管理，不断提高医疗服务质量增加医院经济效益，促进医院朝着更高质量方向发展。
1.2有利于解决老百姓看病贵看病难的问题
公立医院的本质还是公益性，目的是要讓老百姓看得起病，花最少的钱去看好病。但从现实情况来看，老百姓的医药费用居高不下，虽然医保政策不断调整，药价一降再降，医药费用还是没有降下来，医院公益性得不到体现。实施全面预算，对医院的现有资源进行合理的优化整合，提高资源的利用效率，控制整个医院费用成本水平下降，达到降低医疗成本的目的，从而且减轻病人负担，切实解决老百姓看病贵问题。
1.3有利于提高医院的经营管理水平
做好全面预算管理工作是整个医院长远发展的目标要求。全面预算的执行能具体化医院的目标，也对各科室的考核提出了科学标准和尺度，有利于医院资源最大程度地优化配置。全面预算管理机制通过对预算目标进行细化、编制、实施和调整、评价和审核等，对医院的发展起到规划、协调、控制和激励机制等一系列的作用，有效提高医院的整体经营管理水平。
2.公立医院全面预算管理问题分析
2.1预算组织体系欠完善，制度和流程不够清晰
预算管理机制的建立与完善是实施全面预算管理的基本保障。首先，现阶段部分公立医院未建立具备统筹预算管理功能的组织体系，即便建立相关的预算组织机构也未真正意义上打破部门分割，故难以担当全面预算管理的重任。其次，部分公立医院没有根据政策、经济环境及医院预算管理现状的变化不断完善预算制度和流程建设。多数医院未对业务科室人员开展预算管理制度培训，且制度、流程未对归口部门与业务科室人员如何在预算管理各环节开展工作进行相应规定，严重制约了预算管理作用的发挥。
2.2预算编制前准备不足，编制程序不够严谨
预算编制是否得当，不仅关系到预算能否落实并有效执行，而且影响到预算资源配置及监控作用的发挥。目前，医院预算归口部门和业务科室参与预算编制前准备工作不充分，未对上年预算执行情况进行详细分析和研究，也未收集掌握影响预算的因素及结合医院当年发展计划来预测业务发展趋势，导致预算编制的科学性、严谨性欠缺。此外，多数公立医院在编制工作中只重视收支预算，对于专门决策预算，包括设备购置预算、基建工程预算、大型改造预算、资金筹措及运用预算等，未根据业务发展需要进行详细的测算和论证，预算编制的准确性和合理性不足，给后续执行埋下隐患。
2.3预算分析脱离实际，无法指导业务改进
预算分析为医院业务的全面管理提供分析支持，是预算管理的核心内容。但部分公立医院仅对医院层面的预算执行情况进行总体分析，未对各职能部门的预算执行情况开展跟踪监测，无法发现偏离目标幅度较大的科室及项目。另外，由于医疗行业特殊性，预算执行情况受政策、突发事件等影响，预算管理归口部门人员由于业务知识欠缺以及与业务科室人员交流较少等原因，难以充分考虑到影响收入支出的各种因素，从而无法对预算执行数与预算目标数之间的差额做出恰当的分析并找出产生差异的原因，未发挥预算分析的预警作用。
2.4缺乏科学化考核方案，未能形成闭环管理
预算考核是实现医院预算管理效能的有力抓手，在全面预算管理循环中起着承上启下的作用。但目前，多数公立医院尚未建立预算考核机制，也未将预算执行、成本控制及绩效考评与医院管理层和职工利益密切挂钩，难以调动医院各层级落实预算工作的主动性和积极性，导致全面预算推进不到位。另外，部分医院虽然制定了考核制度，但没有严格执行，且未对违反预算刚性约束的行为进行相应处罚，造成预算编制、执行与考核脱节现象严重，难以推进良性闭环管理。
2.5预算信息系统不够高效，数据未实现互联互通
医院全面预算涉及的部门多，需要的数据维度多、数据量大、结构复杂，传统的预算管理手段已经不能满足现代医院全面管理预算的需要，建立高效的预算信息系统成为公立医院全面预算管理的必然之选。目前多数公立医院预算信息系统未贯穿于医院经济运营、医疗活动、现金流量、投资活动等过程，医院运营预算、资本预算和财务预算之间没有做到前后衔接，导致业务处理繁琐，控制难度大，各业务部门数据形成信息孤岛效应，无法实现内部信息共享，不能有效实现预算各环节功能。
3.针对公立医院进行全面预算管理时存在问题的建议
3.1加强全面预算管理工作的普及与推广
应对员工分层级进行普及，以全院级、业务级、部门级、科室级等，详尽告知全面预算管理与单位战略计划两者的联系; 普及支出与预算的联系，一看因果关系，二看执行率，三看绩效分析，四看绩效考核，最终以考核结果再运用，调整预算目标，降低执行的偏差率。培养职工的预算意识，处处有预算，每个职工都是一个经济分析师，达到全员覆盖率。在全员普及的基础上，需更上一层楼，对于项目绩效考核，选取一定的优秀项目，进行表彰，以此鼓励，发挥职工的主动参与度。在前两层的基础上，适当以某个部门为基础，做深做细预算，推广数据的应用。通过这一方式，可以为进行全面预算管理打下良好的基础。 3.2重视预算编制方法的选择
现阶段主要的全面预算编制有如下几种： 零基预算法、固定预算法、滚动预算法、弹性预算法、概率预算法和增量预算法等。医院的预算编制人员要尽快适应医院内外部环境的变化，知晓常用的预算编制方法和使用的规则，再结合本单位自身的实际情况采用不同的预算编制方法。较简单的有“增量预算法”，其优点是高效、方便; 缺点是随着医院规模的变化，必然会造成预算数据的指标偏高或偏低。因此，各公立医院应当按照自身的学科发展计划，战略计划，选择适合的预算编制方法。
3.3强化全面预算管理的执行
为了便于实际操作，财务部门将预算下达到职能科室，并在预算的基础上分析、考量和预测，这也避免了只运用财务报表数据对于整体的分析，这种粗放型的分析未对重点项目作深度分析。应重点抓好执行力的分析，及时追踪各部门实际的经费支出情况，配合绩效考核，严禁超预算执行，严禁无预算执行，只有在基础科室重视预算的理念，重视预算的执行，整个预算框架化、网格化，医院的预算才能算是完整的预算。业财融合能精准测算，也是未来发展的趋势。一个阶段的数据执行也是下一阶段预算的参考数值，了解各自部门的业务发展，重视前瞻性。
3.4加强全面预算管理工作的监督与控制
现阶段，从突发重大公共卫生事件各个渠道的资金对于公立医院的支持力度较强，从财政直达资金到社会各界的爱心捐助，乃至公民的个人捐款等，该类重点项目的资金使用、公示都是要从严、从细的，保障资金发挥功效。对重点项目进行绩效考评，每年抽取一定资金量的项目，对于项目资金表单化，分类汇总对应数据，形成纸质材料，交由专门的第三方考评机构，评价出具报告，使本单位能从报告中整改流程控制的不足，完善业务流程。
3.5选择信息化工具来支持全面预算管理工作
针对全面预算管理工作的业务需求，在选择预算软件时，应考虑以下几个方面： 第一，由于预算涉及的内部部门多、范围广，在设计之初要有顶层理念，便于以后做好分类。安全问题、权限问题也尤为重要，必须确保预算数据的真实性、完整性和有效性。第二、由于全面预算管理编制流程复杂，涉及数据众多，许多医院在预算实行过程中常陷于烦琐的计算、统计中，应该灌输“让数据多跑路”的理念，解放人工，虽然层级无数，但要有扁平化的管理理念。第三，全面预算管理的最终效果是为医院的科学决策提供支持，编制预算是对医院未来生产经营活动的一种模拟，因而系统必须具有一定的预测功能，但预测也需有医学专业人员给予一定逻辑建议。
4.结束语
新时期公立医院的全面预算管理体系建设，还需进一步推进全面预算管理建设、合理设定预算目标任务，提升财务人员的綜合素质，强化预算管理能力，有效运用全面预算管理工具，充分发挥全面预算管理对优化资源配置的作用，促进医院的业务运转良性发展，提高医疗市场竞争能力，为医院的发展打下坚实基础保障。
参考文献
[1]严二玲.基于全面预算管理的行政事业单位财务管理[J].时代经贸，2020，507（10）：36-37.
作者简介：杨文娟（1983—），女，蒙古族，内蒙古赤峰市，研究生，会计师中级，研究方向：经济管理、会计学
关键词：公立医院;全面预算;管理;存在问题;对策
1.实施全面预算管理的重要意义
1.1有利于促进公立医院高质量的发展
随着我国经济不断发展，老百姓的生活水平逐渐提高，医保政策制度的不断完善，对医疗服务的需求也朝着多样化多层次发展，这也是造成医疗行业的竞争压力越来越大。而药品及卫材零差率的实行，DRG付费模式的开展，致使医院的创收能力逐渐下降，进一步压缩医疗利润空间，迫使医院必须追求高质量的发展方向，对成本的管控就成了必然的趋势。通过实施全面预算管理，有效控制成本，实现医院精细化管理，不断提高医疗服务质量增加医院经济效益，促进医院朝着更高质量方向发展。
1.2有利于解决老百姓看病贵看病难的问题
公立医院的本质还是公益性，目的是要讓老百姓看得起病，花最少的钱去看好病。但从现实情况来看，老百姓的医药费用居高不下，虽然医保政策不断调整，药价一降再降，医药费用还是没有降下来，医院公益性得不到体现。实施全面预算，对医院的现有资源进行合理的优化整合，提高资源的利用效率，控制整个医院费用成本水平下降，达到降低医疗成本的目的，从而且减轻病人负担，切实解决老百姓看病贵问题。
1.3有利于提高医院的经营管理水平
做好全面预算管理工作是整个医院长远发展的目标要求。全面预算的执行能具体化医院的目标，也对各科室的考核提出了科学标准和尺度，有利于医院资源最大程度地优化配置。全面预算管理机制通过对预算目标进行细化、编制、实施和调整、评价和审核等，对医院的发展起到规划、协调、控制和激励机制等一系列的作用，有效提高医院的整体经营管理水平。
2.公立医院全面预算管理问题分析
2.1预算组织体系欠完善，制度和流程不够清晰
预算管理机制的建立与完善是实施全面预算管理的基本保障。首先，现阶段部分公立医院未建立具备统筹预算管理功能的组织体系，即便建立相关的预算组织机构也未真正意义上打破部门分割，故难以担当全面预算管理的重任。其次，部分公立医院没有根据政策、经济环境及医院预算管理现状的变化不断完善预算制度和流程建设。多数医院未对业务科室人员开展预算管理制度培训，且制度、流程未对归口部门与业务科室人员如何在预算管理各环节开展工作进行相应规定，严重制约了预算管理作用的发挥。
2.2预算编制前准备不足，编制程序不够严谨
预算编制是否得当，不仅关系到预算能否落实并有效执行，而且影响到预算资源配置及监控作用的发挥。目前，医院预算归口部门和业务科室参与预算编制前准备工作不充分，未对上年预算执行情况进行详细分析和研究，也未收集掌握影响预算的因素及结合医院当年发展计划来预测业务发展趋势，导致预算编制的科学性、严谨性欠缺。此外，多数公立医院在编制工作中只重视收支预算，对于专门决策预算，包括设备购置预算、基建工程预算、大型改造预算、资金筹措及运用预算等，未根据业务发展需要进行详细的测算和论证，预算编制的准确性和合理性不足，给后续执行埋下隐患。
2.3预算分析脱离实际，无法指导业务改进
预算分析为医院业务的全面管理提供分析支持，是预算管理的核心内容。但部分公立医院仅对医院层面的预算执行情况进行总体分析，未对各职能部门的预算执行情况开展跟踪监测，无法发现偏离目标幅度较大的科室及项目。另外，由于医疗行业特殊性，预算执行情况受政策、突发事件等影响，预算管理归口部门人员由于业务知识欠缺以及与业务科室人员交流较少等原因，难以充分考虑到影响收入支出的各种因素，从而无法对预算执行数与预算目标数之间的差额做出恰当的分析并找出产生差异的原因，未发挥预算分析的预警作用。
2.4缺乏科学化考核方案，未能形成闭环管理
预算考核是实现医院预算管理效能的有力抓手，在全面预算管理循环中起着承上启下的作用。但目前，多数公立医院尚未建立预算考核机制，也未将预算执行、成本控制及绩效考评与医院管理层和职工利益密切挂钩，难以调动医院各层级落实预算工作的主动性和积极性，导致全面预算推进不到位。另外，部分医院虽然制定了考核制度，但没有严格执行，且未对违反预算刚性约束的行为进行相应处罚，造成预算编制、执行与考核脱节现象严重，难以推进良性闭环管理。
2.5预算信息系统不够高效，数据未实现互联互通
医院全面预算涉及的部门多，需要的数据维度多、数据量大、结构复杂，传统的预算管理手段已经不能满足现代医院全面管理预算的需要，建立高效的预算信息系统成为公立医院全面预算管理的必然之选。目前多数公立医院预算信息系统未贯穿于医院经济运营、医疗活动、现金流量、投资活动等过程，医院运营预算、资本预算和财务预算之间没有做到前后衔接，导致业务处理繁琐，控制难度大，各业务部门数据形成信息孤岛效应，无法实现内部信息共享，不能有效实现预算各环节功能。
3.针对公立医院进行全面预算管理时存在问题的建议
3.1加强全面预算管理工作的普及与推广
应对员工分层级进行普及，以全院级、业务级、部门级、科室级等，详尽告知全面预算管理与单位战略计划两者的联系; 普及支出与预算的联系，一看因果关系，二看执行率，三看绩效分析，四看绩效考核，最终以考核结果再运用，调整预算目标，降低执行的偏差率。培养职工的预算意识，处处有预算，每个职工都是一个经济分析师，达到全员覆盖率。在全员普及的基础上，需更上一层楼，对于项目绩效考核，选取一定的优秀项目，进行表彰，以此鼓励，发挥职工的主动参与度。在前两层的基础上，适当以某个部门为基础，做深做细预算，推广数据的应用。通过这一方式，可以为进行全面预算管理打下良好的基础。 3.2重视预算编制方法的选择
现阶段主要的全面预算编制有如下几种： 零基预算法、固定预算法、滚动预算法、弹性预算法、概率预算法和增量预算法等。医院的预算编制人员要尽快适应医院内外部环境的变化，知晓常用的预算编制方法和使用的规则，再结合本单位自身的实际情况采用不同的预算编制方法。较简单的有“增量预算法”，其优点是高效、方便; 缺点是随着医院规模的变化，必然会造成预算数据的指标偏高或偏低。因此，各公立医院应当按照自身的学科发展计划，战略计划，选择适合的预算编制方法。
3.3强化全面预算管理的执行
为了便于实际操作，财务部门将预算下达到职能科室，并在预算的基础上分析、考量和预测，这也避免了只运用财务报表数据对于整体的分析，这种粗放型的分析未对重点项目作深度分析。应重点抓好执行力的分析，及时追踪各部门实际的经费支出情况，配合绩效考核，严禁超预算执行，严禁无预算执行，只有在基础科室重视预算的理念，重视预算的执行，整个预算框架化、网格化，医院的预算才能算是完整的预算。业财融合能精准测算，也是未来发展的趋势。一个阶段的数据执行也是下一阶段预算的参考数值，了解各自部门的业务发展，重视前瞻性。
3.4加强全面预算管理工作的监督与控制
现阶段，从突发重大公共卫生事件各个渠道的资金对于公立医院的支持力度较强，从财政直达资金到社会各界的爱心捐助，乃至公民的个人捐款等，该类重点项目的资金使用、公示都是要从严、从细的，保障资金发挥功效。对重点项目进行绩效考评，每年抽取一定资金量的项目，对于项目资金表单化，分类汇总对应数据，形成纸质材料，交由专门的第三方考评机构，评价出具报告，使本单位能从报告中整改流程控制的不足，完善业务流程。
3.5选择信息化工具来支持全面预算管理工作
针对全面预算管理工作的业务需求，在选择预算软件时，应考虑以下几个方面： 第一，由于预算涉及的内部部门多、范围广，在设计之初要有顶层理念，便于以后做好分类。安全问题、权限问题也尤为重要，必须确保预算数据的真实性、完整性和有效性。第二、由于全面预算管理编制流程复杂，涉及数据众多，许多医院在预算实行过程中常陷于烦琐的计算、统计中，应该灌输“让数据多跑路”的理念，解放人工，虽然层级无数，但要有扁平化的管理理念。第三，全面预算管理的最终效果是为医院的科学决策提供支持，编制预算是对医院未来生产经营活动的一种模拟，因而系统必须具有一定的预测功能，但预测也需有医学专业人员给予一定逻辑建议。
4.结束语
新时期公立医院的全面预算管理体系建设，还需进一步推进全面预算管理建设、合理设定预算目标任务，提升财务人员的綜合素质，强化预算管理能力，有效运用全面预算管理工具，充分发挥全面预算管理对优化资源配置的作用，促进医院的业务运转良性发展，提高医疗市场竞争能力，为医院的发展打下坚实基础保障。
参考文献
[1]严二玲.基于全面预算管理的行政事业单位财务管理[J].时代经贸，2020，507（10）：36-37.
作者简介：杨文娟（1983—），女，蒙古族，内蒙古赤峰市，研究生，会计师中级，研究方向：经济管理、会计学