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【摘要】供应链上的服务模式分为两种：供应商对核心企业的B to B服务模式与企业对终端个体的B to C服务模式。在这两种模式情况下，产生了两种不同的服务失误，对这两种服务模式的补救便不同。文章通过比较这两种服务模式的不同，及因此产生的服务失败的不同提出B to B模式下的补救策略。
【关键词】服务补救；B-to-B模式；B-to-C模式；补救策略
【中图分类号】F274 【文献标识码】A
【文章编号】1671-5969（2007）05-017-02
一、引言
我国的“十一五”计划提出我国要进行产业升级，大力发展服务业。要发展服务业便离不开服务管理。
服务管理从诞生之日起，便对服务质量的管理异常关注，大部分研究也都是针对服务质量进行的。从著名服务管理专家、芬兰学者格朗鲁斯(Gronroos)开始，服务管理的研究便是围绕服务质量管理进行的。他的《从科学管理到服务管理: 服务竞争时代的管理视角》一文,首先提出服务质量管理过程中由于服务生产的特点就不可避免得产生服务失误（格朗鲁斯的服务陷阱）。服务失误不可避免地给企业造成巨大损失，为了减少这些损失，很多专家在不同领域兴起了对服务补救的研究，提出了不同的看法和观点。1981年Etzel 和Silveman在分析如何获得顾客的高维系率时使用了补救( recovery)这一说法。其后,众多学者对此作了进一步的探讨。Croonroos认为,服务补救(service recovery)是指当服务失误发生后,服务提供者针对顾客的抱怨行为所采取的反应和行动,亦可称之为对顾客抱怨(customer complaints) 的处理。Firnstahl认为,服务补救虽然有时成本昂贵,但可视为改善服务系统的机会,导致更多顾客的满意。同时,由于服务提供系统( service delivery system) 的改善,相应也会导致成本下降。Boshoff 则认为持续不良的服务提供会对企业的生存与成长造成相当不好的影响。Tax等人 将服务补救定义为一种管理过程:首先要发现服务失误,分析失误原因;然后在定量分析的基础上,对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。韦福祥提出,服务补救是服务企业在发生服务失误后所做出的一种即时和主动性反应。他认为,服务补救与顾客抱怨管理是极其不同的。
纵观服务补救的发展过程和理论成果发现，服务补救是在服务管理的基础上发展而来的或者说服务补救是服务管理的一部分。但从格朗鲁斯根据认知心理学提出的“顾客感知服务质量”的服务管理到现在的各种服务补救理论都是针对B-to-C模式的，而没有针对供应链上供应上对核心企业提供的B-to-B服务模式的服务补救策略。而在实际的国民经济生活中，B-to-B模式所占经济总量的比例远远大于B-to-C模式（据统计，到2004年全球范围内的B2B交易达到7.29万亿美元，大约是B-to-C的10倍）。正是由于这些原因，才使得针对B-to-B服务模式的服务补救显得尤为重要和紧迫。
二、 B to B模式下服务补救的涵义
（一）服务补救的涵义
传统的服务补救有广义和狭义之分。狭义的服务补救是指服务提供者在发生服务失误后所做出的一种即时和主动性反应,主要强调及时性和主动性这两个特点。广义的服务补救则是指针对服务系统中可能导致失误或已发生失误的任一环节所采取的一种特殊措施,它不仅包括失误的实时弥补,也涵盖了对服务补救需求的事前预测与控制,以及对顾客抱怨和投诉的处理。广义的服务补救强调的是从服务全过程,通过有效实施服务补救策略,来重视提高整个服务系统运作水平的目标。
（二）B to B模式下服务补救的涵义
B to B服务模式与B to C服务模式之间存在着巨大的差异，主要包括以下几点：
1、在服务供应链中的位置不同。服务供应链，也称为逆向物流式服务，是一种服务的商业模式，可以用来帮助企业以较低的运作成本达到较高的客户服务水平，最终可提高企业的利润率。因为高水准的售后服务能显著提高客户满意度，从而留住客户，产生更多业务量，获得高利润的服务合同，提高公司的获利能力。B-to-C模式处在供应链的下端，而B-to-B模式则处在供应链的上端，正是这一不同又导致二者在以下几方面存在差异。
2、对象不同：B-to-B（Business to business）主要是指企业对企业的活动，尤其是企業之间利用互联网进行的商务活动，其对象是企业尤其是供应链上的企业；而B to C(Business to customer)主要是指企业以个人消费者为对象进行的商务活动，其对象是个人消费者。
3、模式不同：目前企业采用的B-to-B可以分为以下两种模式：
(1) 面向制造业或面向商业的垂直B-to-B。垂直B-to-B可以分为两个方向，即上游和下游。生产商或商业零售商可以与上游的供应商或下游的经销商之间的形成合作联盟关系，前者如Dell电脑公司与上游的芯片和主板制造商就是通过这种方式进行合作，后者比如Cisco与其分销商之间进行的交易。
(2) 面向中间交易市场的B-to-B。这种交易模式是水平B-to-B，它是将各个行业中相近的交易过程集中到一个场所，为企业的采购方和供应方提供了一个大宗商品的批发交易的机会，象Alibaba、环球资源网等。而B-to-C大多是面对终端个人消费者的零售模式如沃尔玛等连锁超市和各种餐饮业。
4、规模（消费数量或金额）不同 ：B-to-B通常情况下涉及买卖商品数量或金额巨大，如intel与其下游电脑生产商的一次性交易金额往往涉及几亿美元；而B-to-C类型规模要小得多——顾客到麦当劳一次消费不会超过一千元。
5 、顾客数量或影响不同:B-to-B类型的顾客数量无法与B-to-C相比，但影响要大得多。全球商用大型飞机发动机的客户只有两家——波音与空客，这两家去占了全球市场几乎100%的份额；而家乐福的顾客数以万计，即使被竞争者夺取几个或几十个也没有多大的影响。
6、市场环境不同：B-to-C面对的市场环境很简单即只是与单个顾客的买卖关系；而B to B类型的市场环境很复杂，常常与供应链上的合作联盟相联系，如可口可乐与单个顾客只是简单得买卖关系，但其与麦当劳之间却是一种联盟关系——以此来对抗肯德基与百事可乐的联盟；而日本的丰田公司与他的电池、车壳等供应商之间也存在一种合作联盟。
综合两者的不同如下表所示：
由于上述原因，这两种服务模式产生的服务失败有很大不同，相对于B to C模式来说，在B to B模式下，服务延迟对服务质量影响更大。因为，上游企业的服务延迟直接将影响到下游企业服务的即时实现。
根据以上服务补救的涵义及B to B与B to C两者的不同，本文提出针对B to B服务模式下服务补救的定义：
针对企业服务（包括产品）的研发，制造，销售，售后服务等一系列环节中可能导致产生服务（或产品）质量问题或已出现缺陷服务（包括产品）的任何环节所采取的一种特殊措施，它不仅包括对缺陷产品的调换或维修，还包括对从产品的研发到制造销售的质量控制即全面质量管理及售前服务和客户关系的补救。
三、B to B的服务补救策略
通过以上分析可以发现，B to C与B to B尤其是供应链上的企业的服务失误产生的原因及影响有很大不同。如果企业对企业类客户进行服务补救仅仅采取面对单个顾客进行服务补救的措施和策略将远远不够的，因此必须采取更为积极有效的措施和策略。
1、要勇于承认错误，并采取快速有效的善后措施例如主动召回产品，免费提供维修服务等。在这方面，强生公司为我们提供了优秀范例。在1982年9月的泰诺中毒事件中由于勇于向公众认错并采取了积极的措施，强生公司不仅挽救了公司的声誉还进一步扩大了市场份额。
2、要采取售前服务措施。所谓的售前服务是针对售后服务提出来的，就是把服务往前推，在企业制造、销售之前就针对顾客展开服务。包括以下三方面：
（1）售前咨询服务。收钱咨询的开展可以有效减少因客户的误会或误解而产生的服务失误。
（2）从企业系统论出发，要将售后服务与服务补救、产品设计、生产制造等部门结合起来，而不是仅仅单独进行售后的服务，企业研发、生产、销售、售后服务一必须是闭环的，售后服务是研发的开始。从顾客的抱怨出发，产生研发的动力。售后服务的最后一个环节是研发的第一个环节。售后服务为研发提供信息。服务补救不能仅仅是补救。只有根据顾客的抱怨服务的失败出发重新研发定制产品和服务才能最终解决问题。戴尔公司就为此专门组织各部门成立了一个“客户体验委员会”，负责每周每月跟踪测试顾客的反应和感受，将顾客的各种意见、建议，各种数据分析及时反映给公司的设计和生产部门以进一步改进产品的设计和生产质量。
（3）对顾客进行前期的调查和测试，这项工作也称为“前瞻式消费者调查”。主要是以座谈会或调查问卷的方式及时了解消费者的需求和消费倾向，以科学准确地确定企业新产品的档次、功能以及其他各种指标。
3、以系统论的观点来整合企业之间的关系结构。企业之间不是单纯的买卖关系，而是应合作关系。这方面的典型代表是日本丰田汽车公司。丰田公司是全球第三大汽车公司，仅次于通用和福特。但与通用、福特从钢板制造到发动机及各种零部件再到整车全由公司内部自己生产不同，丰田汽车的各种零部件除核心部件外大多外购，丰田仅进行整车组装，但与前两者相比，丰田的生产效率是最高的，即使在全世界也是如此，而库存却是最少的。其中一个最重要的原因就是他与它的上游供应商及下游客户结成了战略联盟，共同开发制造——丰田参与上游供应商的产品设计，而下游顾客河上游供应商也参与丰田的汽车设计。顾客可以在网上看样，自动设计或互动设计车型及性能要求来进行个性化的汽车生产。这样不仅节约了成本，更重要的是强化了双方的合作联盟，使企业生产方式上你中有我、我中有你、相互包含。
4、要进行积极有效的客户关系管理。通过客户关系管理改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它包含两方面内容：一方面通過提供更快速和周到的优质的服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对业务流程的全面管理，减低企业的成本。将供应链管理与客户关系管理进行整合，能够促进企业与客户之间的交流，根据对客户消费产品的信息反馈，对整个供应联的生产活动及流通流程做出调整，也就是给客户做出最及时地反应。于是，在整个供应链的管理中，大力支持，加深了客户知识的管理和挖掘。这不但拓展了开发新客户的渠道，也将客户关系贯穿他的整个消费过程。真正做到“以客户为中心”。从而不但可以修补更可以拓展客户关系。客户关系管理是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面，在这方面客户关系管理比供应链管理等更全面、更进一步。同时的运作可以完善供应链管理流程，客户关系管理正是通过管理与客户间的互动，努力减少销售环节，降低销售成本，从这个角度也是对供应链管理的一种提升，并实现最终效果的提高。
5、要进行严格的TQM质量管理。将TQM引入到企业服务质量管理中， 通过全面质量管理最大限度的减少服务失误。
6、进行服务流程重组。企业通过服务流程重组来尽可能减少服务失误的环节，并增加服务质量控制的环节，进而将可能引发服务失误的因素和几率大大降低。例如：打破职能分割，按企业流程改造企业管理模式，企业管理的指导思想由分工论转向集成论；建立通畅的信息系统保证企业各部分之间和企业与用户、企业与合作者之间的信息畅通和工作高效率等。
【参考文献】
[1]韦福祥．对服务补救若干问题的探讨[J]．天津商学院学报，2002，（1）．
[2]Gronroos C. Service Management and Marketing [M ].Finland: Wiley, 2000.
[3]金立印．服务供应链管理、顾客满意与企业绩效[J]．中国管理科学，2006，（2）．
【关键词】服务补救；B-to-B模式；B-to-C模式；补救策略
【中图分类号】F274 【文献标识码】A
【文章编号】1671-5969（2007）05-017-02
一、引言
我国的“十一五”计划提出我国要进行产业升级，大力发展服务业。要发展服务业便离不开服务管理。
服务管理从诞生之日起，便对服务质量的管理异常关注，大部分研究也都是针对服务质量进行的。从著名服务管理专家、芬兰学者格朗鲁斯(Gronroos)开始，服务管理的研究便是围绕服务质量管理进行的。他的《从科学管理到服务管理: 服务竞争时代的管理视角》一文,首先提出服务质量管理过程中由于服务生产的特点就不可避免得产生服务失误（格朗鲁斯的服务陷阱）。服务失误不可避免地给企业造成巨大损失，为了减少这些损失，很多专家在不同领域兴起了对服务补救的研究，提出了不同的看法和观点。1981年Etzel 和Silveman在分析如何获得顾客的高维系率时使用了补救( recovery)这一说法。其后,众多学者对此作了进一步的探讨。Croonroos认为,服务补救(service recovery)是指当服务失误发生后,服务提供者针对顾客的抱怨行为所采取的反应和行动,亦可称之为对顾客抱怨(customer complaints) 的处理。Firnstahl认为,服务补救虽然有时成本昂贵,但可视为改善服务系统的机会,导致更多顾客的满意。同时,由于服务提供系统( service delivery system) 的改善,相应也会导致成本下降。Boshoff 则认为持续不良的服务提供会对企业的生存与成长造成相当不好的影响。Tax等人 将服务补救定义为一种管理过程:首先要发现服务失误,分析失误原因;然后在定量分析的基础上,对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。韦福祥提出,服务补救是服务企业在发生服务失误后所做出的一种即时和主动性反应。他认为,服务补救与顾客抱怨管理是极其不同的。
纵观服务补救的发展过程和理论成果发现，服务补救是在服务管理的基础上发展而来的或者说服务补救是服务管理的一部分。但从格朗鲁斯根据认知心理学提出的“顾客感知服务质量”的服务管理到现在的各种服务补救理论都是针对B-to-C模式的，而没有针对供应链上供应上对核心企业提供的B-to-B服务模式的服务补救策略。而在实际的国民经济生活中，B-to-B模式所占经济总量的比例远远大于B-to-C模式（据统计，到2004年全球范围内的B2B交易达到7.29万亿美元，大约是B-to-C的10倍）。正是由于这些原因，才使得针对B-to-B服务模式的服务补救显得尤为重要和紧迫。
二、 B to B模式下服务补救的涵义
（一）服务补救的涵义
传统的服务补救有广义和狭义之分。狭义的服务补救是指服务提供者在发生服务失误后所做出的一种即时和主动性反应,主要强调及时性和主动性这两个特点。广义的服务补救则是指针对服务系统中可能导致失误或已发生失误的任一环节所采取的一种特殊措施,它不仅包括失误的实时弥补,也涵盖了对服务补救需求的事前预测与控制,以及对顾客抱怨和投诉的处理。广义的服务补救强调的是从服务全过程,通过有效实施服务补救策略,来重视提高整个服务系统运作水平的目标。
（二）B to B模式下服务补救的涵义
B to B服务模式与B to C服务模式之间存在着巨大的差异，主要包括以下几点：
1、在服务供应链中的位置不同。服务供应链，也称为逆向物流式服务，是一种服务的商业模式，可以用来帮助企业以较低的运作成本达到较高的客户服务水平，最终可提高企业的利润率。因为高水准的售后服务能显著提高客户满意度，从而留住客户，产生更多业务量，获得高利润的服务合同，提高公司的获利能力。B-to-C模式处在供应链的下端，而B-to-B模式则处在供应链的上端，正是这一不同又导致二者在以下几方面存在差异。
2、对象不同：B-to-B（Business to business）主要是指企业对企业的活动，尤其是企業之间利用互联网进行的商务活动，其对象是企业尤其是供应链上的企业；而B to C(Business to customer)主要是指企业以个人消费者为对象进行的商务活动，其对象是个人消费者。
3、模式不同：目前企业采用的B-to-B可以分为以下两种模式：
(1) 面向制造业或面向商业的垂直B-to-B。垂直B-to-B可以分为两个方向，即上游和下游。生产商或商业零售商可以与上游的供应商或下游的经销商之间的形成合作联盟关系，前者如Dell电脑公司与上游的芯片和主板制造商就是通过这种方式进行合作，后者比如Cisco与其分销商之间进行的交易。
(2) 面向中间交易市场的B-to-B。这种交易模式是水平B-to-B，它是将各个行业中相近的交易过程集中到一个场所，为企业的采购方和供应方提供了一个大宗商品的批发交易的机会，象Alibaba、环球资源网等。而B-to-C大多是面对终端个人消费者的零售模式如沃尔玛等连锁超市和各种餐饮业。
4、规模（消费数量或金额）不同 ：B-to-B通常情况下涉及买卖商品数量或金额巨大，如intel与其下游电脑生产商的一次性交易金额往往涉及几亿美元；而B-to-C类型规模要小得多——顾客到麦当劳一次消费不会超过一千元。
5 、顾客数量或影响不同:B-to-B类型的顾客数量无法与B-to-C相比，但影响要大得多。全球商用大型飞机发动机的客户只有两家——波音与空客，这两家去占了全球市场几乎100%的份额；而家乐福的顾客数以万计，即使被竞争者夺取几个或几十个也没有多大的影响。
6、市场环境不同：B-to-C面对的市场环境很简单即只是与单个顾客的买卖关系；而B to B类型的市场环境很复杂，常常与供应链上的合作联盟相联系，如可口可乐与单个顾客只是简单得买卖关系，但其与麦当劳之间却是一种联盟关系——以此来对抗肯德基与百事可乐的联盟；而日本的丰田公司与他的电池、车壳等供应商之间也存在一种合作联盟。
综合两者的不同如下表所示：
由于上述原因，这两种服务模式产生的服务失败有很大不同，相对于B to C模式来说，在B to B模式下，服务延迟对服务质量影响更大。因为，上游企业的服务延迟直接将影响到下游企业服务的即时实现。
根据以上服务补救的涵义及B to B与B to C两者的不同，本文提出针对B to B服务模式下服务补救的定义：
针对企业服务（包括产品）的研发，制造，销售，售后服务等一系列环节中可能导致产生服务（或产品）质量问题或已出现缺陷服务（包括产品）的任何环节所采取的一种特殊措施，它不仅包括对缺陷产品的调换或维修，还包括对从产品的研发到制造销售的质量控制即全面质量管理及售前服务和客户关系的补救。
三、B to B的服务补救策略
通过以上分析可以发现，B to C与B to B尤其是供应链上的企业的服务失误产生的原因及影响有很大不同。如果企业对企业类客户进行服务补救仅仅采取面对单个顾客进行服务补救的措施和策略将远远不够的，因此必须采取更为积极有效的措施和策略。
1、要勇于承认错误，并采取快速有效的善后措施例如主动召回产品，免费提供维修服务等。在这方面，强生公司为我们提供了优秀范例。在1982年9月的泰诺中毒事件中由于勇于向公众认错并采取了积极的措施，强生公司不仅挽救了公司的声誉还进一步扩大了市场份额。
2、要采取售前服务措施。所谓的售前服务是针对售后服务提出来的，就是把服务往前推，在企业制造、销售之前就针对顾客展开服务。包括以下三方面：
（1）售前咨询服务。收钱咨询的开展可以有效减少因客户的误会或误解而产生的服务失误。
（2）从企业系统论出发，要将售后服务与服务补救、产品设计、生产制造等部门结合起来，而不是仅仅单独进行售后的服务，企业研发、生产、销售、售后服务一必须是闭环的，售后服务是研发的开始。从顾客的抱怨出发，产生研发的动力。售后服务的最后一个环节是研发的第一个环节。售后服务为研发提供信息。服务补救不能仅仅是补救。只有根据顾客的抱怨服务的失败出发重新研发定制产品和服务才能最终解决问题。戴尔公司就为此专门组织各部门成立了一个“客户体验委员会”，负责每周每月跟踪测试顾客的反应和感受，将顾客的各种意见、建议，各种数据分析及时反映给公司的设计和生产部门以进一步改进产品的设计和生产质量。
（3）对顾客进行前期的调查和测试，这项工作也称为“前瞻式消费者调查”。主要是以座谈会或调查问卷的方式及时了解消费者的需求和消费倾向，以科学准确地确定企业新产品的档次、功能以及其他各种指标。
3、以系统论的观点来整合企业之间的关系结构。企业之间不是单纯的买卖关系，而是应合作关系。这方面的典型代表是日本丰田汽车公司。丰田公司是全球第三大汽车公司，仅次于通用和福特。但与通用、福特从钢板制造到发动机及各种零部件再到整车全由公司内部自己生产不同，丰田汽车的各种零部件除核心部件外大多外购，丰田仅进行整车组装，但与前两者相比，丰田的生产效率是最高的，即使在全世界也是如此，而库存却是最少的。其中一个最重要的原因就是他与它的上游供应商及下游客户结成了战略联盟，共同开发制造——丰田参与上游供应商的产品设计，而下游顾客河上游供应商也参与丰田的汽车设计。顾客可以在网上看样，自动设计或互动设计车型及性能要求来进行个性化的汽车生产。这样不仅节约了成本，更重要的是强化了双方的合作联盟，使企业生产方式上你中有我、我中有你、相互包含。
4、要进行积极有效的客户关系管理。通过客户关系管理改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它包含两方面内容：一方面通過提供更快速和周到的优质的服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对业务流程的全面管理，减低企业的成本。将供应链管理与客户关系管理进行整合，能够促进企业与客户之间的交流，根据对客户消费产品的信息反馈，对整个供应联的生产活动及流通流程做出调整，也就是给客户做出最及时地反应。于是，在整个供应链的管理中，大力支持，加深了客户知识的管理和挖掘。这不但拓展了开发新客户的渠道，也将客户关系贯穿他的整个消费过程。真正做到“以客户为中心”。从而不但可以修补更可以拓展客户关系。客户关系管理是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面，在这方面客户关系管理比供应链管理等更全面、更进一步。同时的运作可以完善供应链管理流程，客户关系管理正是通过管理与客户间的互动，努力减少销售环节，降低销售成本，从这个角度也是对供应链管理的一种提升，并实现最终效果的提高。
5、要进行严格的TQM质量管理。将TQM引入到企业服务质量管理中， 通过全面质量管理最大限度的减少服务失误。
6、进行服务流程重组。企业通过服务流程重组来尽可能减少服务失误的环节，并增加服务质量控制的环节，进而将可能引发服务失误的因素和几率大大降低。例如：打破职能分割，按企业流程改造企业管理模式，企业管理的指导思想由分工论转向集成论；建立通畅的信息系统保证企业各部分之间和企业与用户、企业与合作者之间的信息畅通和工作高效率等。
【参考文献】
[1]韦福祥．对服务补救若干问题的探讨[J]．天津商学院学报，2002，（1）．
[2]Gronroos C. Service Management and Marketing [M ].Finland: Wiley, 2000.
[3]金立印．服务供应链管理、顾客满意与企业绩效[J]．中国管理科学，2006，（2）．