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【摘 要】红辽公司营口卷烟厂制丝车间在生产实践中，探索一线员工创新能力的培养之路。本文共分为两大部分，一是引言。二是培养一线员工创新能力所要遵循的四大原则。原则一，做好思想政治工作；原则二，运用激励机制；原则三，有效的整合利用资源；原则四，鼓励员工敢于创新，宽容失败。通过对这四大项原则的运用，为一线员工的创新之路注入了动力，让创新充满了活力。
【关键词】创新；观念；激励；整合；宽容
一、引言
“人力资源是企业的第一资源”已成为所有企业的共识。人的确重要，就如“企”字的结构一样，去掉“人”就剩“止”了。在企业里，人按作用一般分为高层领导；中层管理者；一线员工。顾名思义，领导是引导企业前进方向的人；管理者是管理好一线员工实现目标的人；一线员工是直接从事一线操作或是直接面对顾客创造真正价值的人。在这三类人中，一线员工所占的比重最大，且他们的日常工作与企业的生命之源——产品息息相关，他们的工作态度、创新能力也直接关系到产品的质量。所以做为一名中层管理者，培养一线员工的创新能力也是所有工作的重中之重。
二、培养一线员工创新能力所要遵循的四大原则
原则一：做好思想政治工作
1.用榜样事例转变一线员工对创新的认识
在车间的宣传栏上大量宣传许振超、李斌、邓建军、孔祥瑞、等一代代来自生产一线的普通工人，在实践中提高，在岗位上奋斗，成为一流的“技术专家”的事迹。事实说明，在科技创新的大潮中，无论学历高低，只要勤于学习、精于钻研，就能开发自身的无穷潜力，在创新的道路上实现人生的价值。
2.培养员工质疑提问的习惯
人民教育家陶行知说：“发明千千万，起点一个问。”质疑提问是创新的开始。在实践中，一线员工会提出各式各样的问题，如为什么这批烟丝的水分不稳了？为什么同样的设备，不同的人操作烟丝的质量会不同等等。鼓励员工提出问题，引起大家争论，争论过程中创新思维跃然纸上。通过提疑解答的过程极大地调动了员工创新创效的积极性，同时满足了员工们的好奇心与求知欲，并逐步培养了会问、善问的思维品质。
3.倡导员工彼此尊重
创新能否落地生根不在于什么奥秘，而在于他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神和对公司成就的认同感。献身精神和认同感的产生则源于被尊重。营烟制丝车间机械维修班给自己定位为“服务型班组”，提出“减少员工劳动强度，提高设备的利用率”的口号。日常工作中他们更是以友好、平等的态度来倾听操作者的谈话，帮助他们解决跑冒滴漏等问题。也正是在这一来一往的交流的工作中，员工们学会了彼此尊重。
原则二：运用激励机制
1.精神激励
设立以班组为单位的创新团队，形成一线员工创新合力。比如营烟制丝车间电气维修班，班组成员平均年龄教小，学历较高，学习能力较强，所以车间让他们充当创新型班组，给予他们精神上的激励，迫使他们在技术上不断地攀升，不停地钻研烟草行业QC成果。同时采用小组活动方式，从最基础的现场管理与改善开始，开展技术和经营管理革新，车间对取得的成绩给予鼓励与表扬，使员工产生发自内心的荣誉感、自豪感，开创全员创新的新形势。
2.物质激励
企业奖励创新，今年工厂在质量管理设立大奖。鼓励员工解决生产线影响质量环节的问题。同时加强对一线员工的培训，开展“岗位练兵”、“技术比武”、“师傅带徒弟”等活动，给员工提供学习、提高的机会，帮助其成长。此外红辽公司每年都设有QC项目，一等奖的奖金为一万元。车间以此为契机进一步加大小改革、小发明、小创造的奖励力度。逐步形成创新观念普及，创新氛围浓厚，人人参与创新的良好局面。
3.竞争激励
海尔集团的张瑞敏用“赛马”而不是“相马”的理念盘活人，他解释说，在市场经济条件下，“伯乐相马”这种把命运栓在别人身上这种出人才的效率是低的。而“赛马”才是用人真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱影而出。营烟车间内开展了季度质量评比活动。一石激起千层浪。全方位的质量考核，使职工个体的“单项比赛”演变成全体员工的“团体决赛”。车间内每个月都公布“制丝过程质量考核”结果，将物料的稳定性、数据统计、各工艺参数的等合格率列表进行各班对比，每一季度总结，进行通报评比奖励，这种“赛马”的竞争机制，使得车间内工艺指标的稳定性不断攀升！
原则三：有效地整合利用资源
美国著名经济学家德鲁克有一句名言，他说，创新不在于你拥有多少资源，而在于你是否能有效地整合、利用资源。目前，车间机电维修人员每周一次攻关研讨例会有声有色的开展，每一次都能提出新课题，共同探讨解决方案。逐步形成操作人员→电气人员→机械人员→工程技术人员→操作人员闭环反馈机制。人人参与创新，达到资源共享的目的。车间针对这种现象搭建了“人才塔”。塔基是业务熟练的一线员工，塔身是功夫过硬的技术骨干，塔顶是懂技术、善管理的决策层。“人才塔”使越来越多的员工找到了实现自身价值的途径。通过一线员工们的一个个小窍门、小建议不知不觉地实现了企业资源利用率的最大化。
原则四：鼓励员工敢于创新、宽容失败
创新本身就有“奔竞不息、勇立潮头”的意味，表现为抢头班车、开逆风船、进快车道；在这过程中必然会有历尽千辛万苦也到达不了彼岸的时候。所以我们要宽容创新中的失败。诺基亚公司之所以人才流失率较低，他们的经验就是宽容失败，鼓励冒险。因此，作为生产一线的管理者，一定要为员工营造轻松的工作环境，激励员工敢想敢干。诚然，敢想敢干不等于蛮想蛮干，一项创新项目从立项到执行，都要有严密的论证程序，多思考多实践，提升方案的可行性。此外，遇见困难和挫折时，领导不要埋怨员工，要多给予支持，鼓励员工不要放弃，找出差距，持续改进。大多数时候，成功与失败也就一步之遥，或许坚持一下，就会柳暗花明又一村。退一步说，即使失败了，也是积累经验，为以后的工作打下坚实的基础。
任何尖端技术都要以千千万万个岗位上的精耕细作、不断创新为基础。一线员工作为企业的重要组成主体，创新潜力巨大，前景广阔，企业应该让他们穿上成功的跑鞋，为他们铺设最好的跑道，使他们人人关注创新、人人支持创新、人人参与创新，事事都有创新空间，时时都有创新机会。这样企业收获的不仅仅是效率的提高、成本的降低，更会增强企业的凝聚力和竞争力。
综上所述，红辽公司营口卷烟厂制丝车间在生产实践中，探索一线员工创新能力的培养之路。通过“四大原则”的运用，为一线员工的创新之路注入了动力，让创新充满了活力。
作者简介：王东来，红塔辽宁烟草有限责任公司营口卷烟厂制丝车间党支部书记。
【关键词】创新；观念；激励；整合；宽容
一、引言
“人力资源是企业的第一资源”已成为所有企业的共识。人的确重要，就如“企”字的结构一样，去掉“人”就剩“止”了。在企业里，人按作用一般分为高层领导；中层管理者；一线员工。顾名思义，领导是引导企业前进方向的人；管理者是管理好一线员工实现目标的人；一线员工是直接从事一线操作或是直接面对顾客创造真正价值的人。在这三类人中，一线员工所占的比重最大，且他们的日常工作与企业的生命之源——产品息息相关，他们的工作态度、创新能力也直接关系到产品的质量。所以做为一名中层管理者，培养一线员工的创新能力也是所有工作的重中之重。
二、培养一线员工创新能力所要遵循的四大原则
原则一：做好思想政治工作
1.用榜样事例转变一线员工对创新的认识
在车间的宣传栏上大量宣传许振超、李斌、邓建军、孔祥瑞、等一代代来自生产一线的普通工人，在实践中提高，在岗位上奋斗，成为一流的“技术专家”的事迹。事实说明，在科技创新的大潮中，无论学历高低，只要勤于学习、精于钻研，就能开发自身的无穷潜力，在创新的道路上实现人生的价值。
2.培养员工质疑提问的习惯
人民教育家陶行知说：“发明千千万，起点一个问。”质疑提问是创新的开始。在实践中，一线员工会提出各式各样的问题，如为什么这批烟丝的水分不稳了？为什么同样的设备，不同的人操作烟丝的质量会不同等等。鼓励员工提出问题，引起大家争论，争论过程中创新思维跃然纸上。通过提疑解答的过程极大地调动了员工创新创效的积极性，同时满足了员工们的好奇心与求知欲，并逐步培养了会问、善问的思维品质。
3.倡导员工彼此尊重
创新能否落地生根不在于什么奥秘，而在于他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神和对公司成就的认同感。献身精神和认同感的产生则源于被尊重。营烟制丝车间机械维修班给自己定位为“服务型班组”，提出“减少员工劳动强度，提高设备的利用率”的口号。日常工作中他们更是以友好、平等的态度来倾听操作者的谈话，帮助他们解决跑冒滴漏等问题。也正是在这一来一往的交流的工作中，员工们学会了彼此尊重。
原则二：运用激励机制
1.精神激励
设立以班组为单位的创新团队，形成一线员工创新合力。比如营烟制丝车间电气维修班，班组成员平均年龄教小，学历较高，学习能力较强，所以车间让他们充当创新型班组，给予他们精神上的激励，迫使他们在技术上不断地攀升，不停地钻研烟草行业QC成果。同时采用小组活动方式，从最基础的现场管理与改善开始，开展技术和经营管理革新，车间对取得的成绩给予鼓励与表扬，使员工产生发自内心的荣誉感、自豪感，开创全员创新的新形势。
2.物质激励
企业奖励创新，今年工厂在质量管理设立大奖。鼓励员工解决生产线影响质量环节的问题。同时加强对一线员工的培训，开展“岗位练兵”、“技术比武”、“师傅带徒弟”等活动，给员工提供学习、提高的机会，帮助其成长。此外红辽公司每年都设有QC项目，一等奖的奖金为一万元。车间以此为契机进一步加大小改革、小发明、小创造的奖励力度。逐步形成创新观念普及，创新氛围浓厚，人人参与创新的良好局面。
3.竞争激励
海尔集团的张瑞敏用“赛马”而不是“相马”的理念盘活人，他解释说，在市场经济条件下，“伯乐相马”这种把命运栓在别人身上这种出人才的效率是低的。而“赛马”才是用人真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱影而出。营烟车间内开展了季度质量评比活动。一石激起千层浪。全方位的质量考核，使职工个体的“单项比赛”演变成全体员工的“团体决赛”。车间内每个月都公布“制丝过程质量考核”结果，将物料的稳定性、数据统计、各工艺参数的等合格率列表进行各班对比，每一季度总结，进行通报评比奖励，这种“赛马”的竞争机制，使得车间内工艺指标的稳定性不断攀升！
原则三：有效地整合利用资源
美国著名经济学家德鲁克有一句名言，他说，创新不在于你拥有多少资源，而在于你是否能有效地整合、利用资源。目前，车间机电维修人员每周一次攻关研讨例会有声有色的开展，每一次都能提出新课题，共同探讨解决方案。逐步形成操作人员→电气人员→机械人员→工程技术人员→操作人员闭环反馈机制。人人参与创新，达到资源共享的目的。车间针对这种现象搭建了“人才塔”。塔基是业务熟练的一线员工，塔身是功夫过硬的技术骨干，塔顶是懂技术、善管理的决策层。“人才塔”使越来越多的员工找到了实现自身价值的途径。通过一线员工们的一个个小窍门、小建议不知不觉地实现了企业资源利用率的最大化。
原则四：鼓励员工敢于创新、宽容失败
创新本身就有“奔竞不息、勇立潮头”的意味，表现为抢头班车、开逆风船、进快车道；在这过程中必然会有历尽千辛万苦也到达不了彼岸的时候。所以我们要宽容创新中的失败。诺基亚公司之所以人才流失率较低，他们的经验就是宽容失败，鼓励冒险。因此，作为生产一线的管理者，一定要为员工营造轻松的工作环境，激励员工敢想敢干。诚然，敢想敢干不等于蛮想蛮干，一项创新项目从立项到执行，都要有严密的论证程序，多思考多实践，提升方案的可行性。此外，遇见困难和挫折时，领导不要埋怨员工，要多给予支持，鼓励员工不要放弃，找出差距，持续改进。大多数时候，成功与失败也就一步之遥，或许坚持一下，就会柳暗花明又一村。退一步说，即使失败了，也是积累经验，为以后的工作打下坚实的基础。
任何尖端技术都要以千千万万个岗位上的精耕细作、不断创新为基础。一线员工作为企业的重要组成主体，创新潜力巨大，前景广阔，企业应该让他们穿上成功的跑鞋，为他们铺设最好的跑道，使他们人人关注创新、人人支持创新、人人参与创新，事事都有创新空间，时时都有创新机会。这样企业收获的不仅仅是效率的提高、成本的降低，更会增强企业的凝聚力和竞争力。
综上所述，红辽公司营口卷烟厂制丝车间在生产实践中，探索一线员工创新能力的培养之路。通过“四大原则”的运用，为一线员工的创新之路注入了动力，让创新充满了活力。
作者简介：王东来，红塔辽宁烟草有限责任公司营口卷烟厂制丝车间党支部书记。