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［摘要］作为战略管理的一种实现形式，并购对企业实现战略目标具有深远的意义。本文首先叙述了战略管理的相关理论知识，进而引出并购。然后对并购含义及并购的意义做了阐述。本文引用了中粮集团并购蒙牛的案例进一步做了分析，最后在结尾对我国企业并购的发展趋势做了一下分析和推断。
［关键词］战略管理并购发展趋势
企业战略是企业管理的核心。在企业管理总体框架中，战略管理由于具有全局性、长远性的特点，把握着企业未来的发展方向，对于企业的可持续发展起着至关重要的作用。如果一个企业没有自己的发展战略，那么这个组织就没有灵魂，就不可能聚合与铸就一支能征善战之师，就不可能有前途。中国企业已经进入战略制胜的时代。
一、企业战略管理的含义
斯坦纳在1982年出版的《企业政策与战略》一书中指出：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。因此大多数专家或学者总体认为，战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术，包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。
制定一个符合企业自身发展，关系企业利益的发展战略固然重要，但是战略制定后的实施更是一个重点加难点的工作。战略的实现方式主要有三种：内部投资（内部发展）、并购与合作。本文仅就并购相关战略做一些浅析。
二、并购的战略分析
并购是市场经济条件下企业快速聚集资本的有效途径，和内部资本积累相比，有着无可比拟的优越性。随着企业规模和实力的不断扩大，并购整合已成为提升竞争力的重要举措。
1. 并购的含义
并购有广义和狭义之分。狭义的企业并购是企业兼并和企业收购的简称，通常是指吸收合并。广义的并购是指吸收合并和新设合并，此外还包括分立、分拆、资产分离等形式。并购是一个动态的概念，实践中并购形式的创新在不断地丰富着并购的内涵和外延。
2.并购的意义
企业并购是市场经济条件下企业的一种内在机制。优势企业要发展，劣势企业要生存，必然寻求并购。企业并购对经济的增长和产业结构的调整可起到巨大的推动作用，是促进存量资源再配置，提高资源的使用效率，促进企业改制、改组、改造的有效经济机制。
（1） 企业并购是扩大企业规模，促进企业成长的有效途径。
并购是加速企业扩大规模，向集团化发展的重要途径。从世界范围内产业组织的演变史可以看出，企业并购是培育大企业的土壤，许多世界著名的大公司、大财团都是在不断兼并与收购中成长起来的。
（2）企业并购有利于减少投资成本和生产经营成本。
对并购企业来说，并购也是一种投资方式，而且是一种战略性的投资方式。并购与其它投资方式相比，有两个明显的优势：一是可以通过直接利用目标企业所拥有的生产要素，尽快实现投资效益。二是节约交易费用。并购方式涉及的对象与部门少，特别是在目标企业处境不佳时，办理并购手续简单，交易费用低，是一种低成本扩张，比新建企业见效快、资金省、效益高。与此同时，企业并购是资本、技术、人才、市场的联合和重组，它使企业不需投资就能拓展市场，节省资金筹集、人才招聘与培养以及技术开发等方面的成本。
（3） 企业并购有利于强化企业经营管理意识，实现多样化经营，增强抗风险能力。
企业为了避免被兼并，或为了达到兼并其它企业的目的，会加强管理，强化风险与忧患意识。同时，企业间的混合兼并可以使企业增加产品种类，实行多样化经营，避免企业由于产品单一而出现的经营风险。
三、“中粮集团收购蒙牛”的案例分析
1. 中粮集团简介
中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强；1998年底，中粮被列为中央大型企业工委管理的163家国有重点企业之一；1999年上半年，中粮开始实施重组、改制，并在香港整体上市；1999年底，中粮被列为中央直接管理的国有重要骨干企业之一。目前。中粮集团已经成为国家控制国内食品、粮油等经济的重要企业之一。
2. 中粮集团并购扩张之路
宁高宁自2004年空降到中粮集团以来，中粮集团的系列动作包括：重组新疆屯河，重组中谷，重组中土畜，控股丰原生化，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场。在09年，中粮又完成了对乳制品行业的收购，而它收购正是中国乳制品行业的一个巨头--蒙牛。现在中粮可称得上是食品产业的航母。
3.中粮并购蒙牛后带来的优势与困境
中粮成功收购蒙牛后所面对的主要问题就是并购后是否能顺利整合从而达到预期所料想的各种经济效应，如何使两个企业合并后达到最大的效应也是宁高宁所面对的难题。
（1）中粮并购蒙牛后带来的优势
中粮是中国食品行业的龙头老大，多年来一直通过并购的方式整合和打造中国食品行业完整的产业链。对于国外来说，可以增强中国企业的国际竞争力；对于国内来说，可以减少国内同行业内企业之间竞争，节约产业价值链各环节的交易成本，提高产业的各方面的效率。
中粮收购蒙牛，提高了蒙牛的竞争力，由于有中粮集团这样重要的产业链做后盾，使得蒙牛能够进入持续快速的发展道路上来。另外，中粮进军乳品行业，对于当时信誉低迷的中国乳业来说，无疑是带来了一丝暖流。
同时，中粮能够成功的收购蒙牛，对那些到海外去搞盲目收购的中国企业敲了一下警钟。以前的国内企业片面的认为国内没有好的兼并对象，盲目地到海外搞收购。结果却因为不能足够了解海外的文化、习俗、行业法规等原因，最终以失败而告终。像TCL集团收购法国的汤姆逊公司就是一个很典型的反例。
（2）中粮并购蒙牛后面临的困境
中粮集团入主蒙牛，这两大集团企业的企业文化是否能够融合。虽然宁高宁在两大集团重组时，一再强调在此项交易中，中粮集团是长期持股的战略投资者，不参与蒙牛的具体经营管理，不改变现有的经营团队的连续性和稳定性，也不改变目前的战略方向。但是不可否认，当蒙牛的战略目标和中粮的战略目标发生冲突时，宁高宁不会坐视不管。
中粮的纵向型全价值链战略模式，尽管其最大好处是可以做到规模经济、协同效应以及符合产业集群大势下的占位效果。但正因为如此的长的产业链条，企业也必须同时能够经受住两大核心挑战：一个是整个管理系统的市场化运营能力和反应能力；二个是现金流的充裕保障能力和资本投入所产生的风险自控与消解能力。因此，中粮集团是否真正使得蒙牛集团重振旗鼓和继续发展提供资金和资源的支持空间，是一个令人费解的未知数。
两个集团合并后人力资源整合方面能否做好也是一个挑战。尽管两个集团的员工和农业、畜牧业以及乳业都有一定的交集存在，然而正是由于这些交集使得两个企业的员工合并后会不会就某些问题产生矛盾也是未知。
并购整合的人力资源配置是一项敏感度较高的工作，并购方关于目标企业不充分的人力资本及相关信息，使其在并购过程中不能充分地考虑和利用人的因素，把握不好并购后裁员的时机与火候等都不是简单的问题。两个集团都有自己相对稳定的组织文化，这种文化本身就存在着一定的排异性，因此对于文化的整合以及经营理念的相互渗透与融合也不是一朝一夕的事，需要合并双方共同努力，必要时候还要借助于外界的力量。
四、企业并购的发展趋势
近些年来企业并购的成功而迅速的发展对我国经济的发展及人们生活方式的改变起了极大的促进作用。那么，今后企业并购的发展趋势将是如何呢。调查研究表明，中国企业已步入并购重组联合的十年黄金时期。当前，在企业所进行的战略调整的作用下，中国企业并购正显现出以下四大趋势：(1)以生产上下游要素整合为目的的纵向并购日益活跃。(2) 以同行业整合，推动企业由大变强、由强变优的横向并购将全面展开。(3)大型企业间的强强联合加速，混合并购渐入高潮。(4)企地结盟，异地并购趋于活跃。
通过对中粮集团收购蒙牛的案例分析，我们可以看出，企业并购对经济的增长和产业结构的调整着巨大的推动作用，在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存，立于不败之地。
参考文献：
[1] 约瑟夫•熊彼特：经济发展理论[M].商务印书馆，1990.
[2] 周三多：管理学[M].高等教育出版社，2005.
[3] 马洪 刘中一： 中国发展研究[M].中国发展出版社，1997.
[4] 孟宪忠 王新新： 中国企业咨询报告[M] . 吉林人民出版社，2000
［关键词］战略管理并购发展趋势
企业战略是企业管理的核心。在企业管理总体框架中，战略管理由于具有全局性、长远性的特点，把握着企业未来的发展方向，对于企业的可持续发展起着至关重要的作用。如果一个企业没有自己的发展战略，那么这个组织就没有灵魂，就不可能聚合与铸就一支能征善战之师，就不可能有前途。中国企业已经进入战略制胜的时代。
一、企业战略管理的含义
斯坦纳在1982年出版的《企业政策与战略》一书中指出：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。因此大多数专家或学者总体认为，战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术，包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。
制定一个符合企业自身发展，关系企业利益的发展战略固然重要，但是战略制定后的实施更是一个重点加难点的工作。战略的实现方式主要有三种：内部投资（内部发展）、并购与合作。本文仅就并购相关战略做一些浅析。
二、并购的战略分析
并购是市场经济条件下企业快速聚集资本的有效途径，和内部资本积累相比，有着无可比拟的优越性。随着企业规模和实力的不断扩大，并购整合已成为提升竞争力的重要举措。
1. 并购的含义
并购有广义和狭义之分。狭义的企业并购是企业兼并和企业收购的简称，通常是指吸收合并。广义的并购是指吸收合并和新设合并，此外还包括分立、分拆、资产分离等形式。并购是一个动态的概念，实践中并购形式的创新在不断地丰富着并购的内涵和外延。
2.并购的意义
企业并购是市场经济条件下企业的一种内在机制。优势企业要发展，劣势企业要生存，必然寻求并购。企业并购对经济的增长和产业结构的调整可起到巨大的推动作用，是促进存量资源再配置，提高资源的使用效率，促进企业改制、改组、改造的有效经济机制。
（1） 企业并购是扩大企业规模，促进企业成长的有效途径。
并购是加速企业扩大规模，向集团化发展的重要途径。从世界范围内产业组织的演变史可以看出，企业并购是培育大企业的土壤，许多世界著名的大公司、大财团都是在不断兼并与收购中成长起来的。
（2）企业并购有利于减少投资成本和生产经营成本。
对并购企业来说，并购也是一种投资方式，而且是一种战略性的投资方式。并购与其它投资方式相比，有两个明显的优势：一是可以通过直接利用目标企业所拥有的生产要素，尽快实现投资效益。二是节约交易费用。并购方式涉及的对象与部门少，特别是在目标企业处境不佳时，办理并购手续简单，交易费用低，是一种低成本扩张，比新建企业见效快、资金省、效益高。与此同时，企业并购是资本、技术、人才、市场的联合和重组，它使企业不需投资就能拓展市场，节省资金筹集、人才招聘与培养以及技术开发等方面的成本。
（3） 企业并购有利于强化企业经营管理意识，实现多样化经营，增强抗风险能力。
企业为了避免被兼并，或为了达到兼并其它企业的目的，会加强管理，强化风险与忧患意识。同时，企业间的混合兼并可以使企业增加产品种类，实行多样化经营，避免企业由于产品单一而出现的经营风险。
三、“中粮集团收购蒙牛”的案例分析
1. 中粮集团简介
中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强；1998年底，中粮被列为中央大型企业工委管理的163家国有重点企业之一；1999年上半年，中粮开始实施重组、改制，并在香港整体上市；1999年底，中粮被列为中央直接管理的国有重要骨干企业之一。目前。中粮集团已经成为国家控制国内食品、粮油等经济的重要企业之一。
2. 中粮集团并购扩张之路
宁高宁自2004年空降到中粮集团以来，中粮集团的系列动作包括：重组新疆屯河，重组中谷，重组中土畜，控股丰原生化，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场。在09年，中粮又完成了对乳制品行业的收购，而它收购正是中国乳制品行业的一个巨头--蒙牛。现在中粮可称得上是食品产业的航母。
3.中粮并购蒙牛后带来的优势与困境
中粮成功收购蒙牛后所面对的主要问题就是并购后是否能顺利整合从而达到预期所料想的各种经济效应，如何使两个企业合并后达到最大的效应也是宁高宁所面对的难题。
（1）中粮并购蒙牛后带来的优势
中粮是中国食品行业的龙头老大，多年来一直通过并购的方式整合和打造中国食品行业完整的产业链。对于国外来说，可以增强中国企业的国际竞争力；对于国内来说，可以减少国内同行业内企业之间竞争，节约产业价值链各环节的交易成本，提高产业的各方面的效率。
中粮收购蒙牛，提高了蒙牛的竞争力，由于有中粮集团这样重要的产业链做后盾，使得蒙牛能够进入持续快速的发展道路上来。另外，中粮进军乳品行业，对于当时信誉低迷的中国乳业来说，无疑是带来了一丝暖流。
同时，中粮能够成功的收购蒙牛，对那些到海外去搞盲目收购的中国企业敲了一下警钟。以前的国内企业片面的认为国内没有好的兼并对象，盲目地到海外搞收购。结果却因为不能足够了解海外的文化、习俗、行业法规等原因，最终以失败而告终。像TCL集团收购法国的汤姆逊公司就是一个很典型的反例。
（2）中粮并购蒙牛后面临的困境
中粮集团入主蒙牛，这两大集团企业的企业文化是否能够融合。虽然宁高宁在两大集团重组时，一再强调在此项交易中，中粮集团是长期持股的战略投资者，不参与蒙牛的具体经营管理，不改变现有的经营团队的连续性和稳定性，也不改变目前的战略方向。但是不可否认，当蒙牛的战略目标和中粮的战略目标发生冲突时，宁高宁不会坐视不管。
中粮的纵向型全价值链战略模式，尽管其最大好处是可以做到规模经济、协同效应以及符合产业集群大势下的占位效果。但正因为如此的长的产业链条，企业也必须同时能够经受住两大核心挑战：一个是整个管理系统的市场化运营能力和反应能力；二个是现金流的充裕保障能力和资本投入所产生的风险自控与消解能力。因此，中粮集团是否真正使得蒙牛集团重振旗鼓和继续发展提供资金和资源的支持空间，是一个令人费解的未知数。
两个集团合并后人力资源整合方面能否做好也是一个挑战。尽管两个集团的员工和农业、畜牧业以及乳业都有一定的交集存在，然而正是由于这些交集使得两个企业的员工合并后会不会就某些问题产生矛盾也是未知。
并购整合的人力资源配置是一项敏感度较高的工作，并购方关于目标企业不充分的人力资本及相关信息，使其在并购过程中不能充分地考虑和利用人的因素，把握不好并购后裁员的时机与火候等都不是简单的问题。两个集团都有自己相对稳定的组织文化，这种文化本身就存在着一定的排异性，因此对于文化的整合以及经营理念的相互渗透与融合也不是一朝一夕的事，需要合并双方共同努力，必要时候还要借助于外界的力量。
四、企业并购的发展趋势
近些年来企业并购的成功而迅速的发展对我国经济的发展及人们生活方式的改变起了极大的促进作用。那么，今后企业并购的发展趋势将是如何呢。调查研究表明，中国企业已步入并购重组联合的十年黄金时期。当前，在企业所进行的战略调整的作用下，中国企业并购正显现出以下四大趋势：(1)以生产上下游要素整合为目的的纵向并购日益活跃。(2) 以同行业整合，推动企业由大变强、由强变优的横向并购将全面展开。(3)大型企业间的强强联合加速，混合并购渐入高潮。(4)企地结盟，异地并购趋于活跃。
通过对中粮集团收购蒙牛的案例分析，我们可以看出，企业并购对经济的增长和产业结构的调整着巨大的推动作用，在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存，立于不败之地。
参考文献：
[1] 约瑟夫•熊彼特：经济发展理论[M].商务印书馆，1990.
[2] 周三多：管理学[M].高等教育出版社，2005.
[3] 马洪 刘中一： 中国发展研究[M].中国发展出版社，1997.
[4] 孟宪忠 王新新： 中国企业咨询报告[M] . 吉林人民出版社，2000