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随着经济走向的影响，外部经济形势趋于复杂化，商业银行面临着日益复杂的内外部环境，特别是随着外部经济增速提高，商业银行数量激增，银行与银行之间、银行与非银行金融机构之间竞争不断开展，竞争日益激烈，银保监会、人民银行等对金融机构采取更为严厉的监管措施。因此，商业银行要重视内部控制机制和内部控制环境建设，正确区分和对待二者的关系，才能有效降减少风险的发生，为业务发展和提升打下坚实的根基，以确保业务稳健、高速发展。本文简述了内部控制与内部控制环境之间的关系，分析了我国商业银行内部控制环境存在的不足，并提出健全内部控制环境的策略，为商业银行内部控制环境优化提供借鉴。
一、商业银行内部控制和内部控制环境概述
根据中国人民银行发布的《商业银行内部控制指引》的规定，商业银行内部控制包含了五大要素，分别是内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈和监督评价与纠正，国际上权威的巴塞尔银行监督委员会和COSO委员会也无一例外的将内部控制环境列为银行内部控制的其中一个要素。由此可见，商业银行内部控制环境是内部控制体系的重要基础之一。
商业银行内部控制环境包含了员工职业道德和胜任能力、管理理念和经营风格、组织结构、权利和责任分配、人力资源政策与措施、董事会与审计委员会以及反舞弊内容等。从内部控制环境的内容可知，内部控制环境是商业银行内部控制最为基础、最为根本的要素。内部控制环境建设的好坏，直接关系着内部控制能否有效的实施和执行，更影响到商业银行整体经营目标及战略目标能否实现。因此，商业银行必须建立起完善、切合实际的内部控制环境，以确保内部控制机制的有效实施。
二、我国目前商业银行内部控制环境建设存在的不足
（一）商业银行机构层级设置有待完善
目前全国性商业银行通常采用总分的机构形式，即设置全国性的总行，在各省、直辖市设置省一级分行，在各地市设二级分行，二级分行下又设有管辖行支行，管辖行支行下又设若干经营性支行和分理处，呈五级结构，这就使得总行设定的战略目标、经营策略、规章制度在执行上因链条过长，在层层传导时容易出现偏差，且机构层级越高的人员分工越细，机构层级越低的人员则要对应上级多个条线的管理，基层机构人员集中了全行的所有压力，大有“上面千条线，下面一根针”的趋势。更有甚者，在出现案件的时候，上级机构利用权力层层“甩锅”下级，使得内控制度应有的制约失效。同时，在业务管理上又进行条块管理，各条线之间通常各自为政，对于能增加效益的业务往往出现管理上的重叠 ，对于未能增加效益的项目又出现管理上的盲区，这就容易滋生风险事件。
（二）商业银行管理层“人治”大于“法治”时有发生
银行管理层能否做到遵章守纪，直接影响着内部控制环境建设的受重视程度。现代商业银行治理讲求股东大会、董事会、监事会相互协助、相互制衡，如果管理层掌握的权利过大，内部控制的监督将减弱，股东大会、董事会、监事会的平衡关系也将被打破。同时，部分高层将自己享有的权利凌驾于规章制度之上，有章不循，存在左右下级业务开展、用权寻租、越权办事等现象，内部控制环境遭到严重破坏，内部控制应有的监督作用也就无法自上而下有效发挥。
（三）绩效考核目标设立不够合理
一是表现在随着银行业市场竞争的日趋激烈，业绩完成指标成为绩效考核的重中之重。为了促进业务不断发展，上级行制定的项目考核指标相对于上一年度都有所增加，且随着业务种类、产品的不断推出，特别是商业银行意识到“长尾效应”带来的庞大客流后，各种新的、阶段性的产品层出不穷，也必然带来相应的考核指标。这些指标给基层机构和员工造成了极大的压力，为了完成绩效考核，采取不正当手段、违规手段甚至违法手段，势必造成经营风险。二是内控考核指标不能完全体现内部控制事前预防作用。考核指标制定于考核期初，对于考核期内的工作起着指引作用，那么引导员工规避风险、防止违规就是内控考核的应有之义，然而，目前国内商业银行的内控绩效考核更多侧重于事后考核，即发现问题后才对相关的责任人员问责，而问题的发生也恰恰表明内部控制制度的失效，未能利用制度威力遏制违规行为的发生。
（四）人力资源管理存在一定问题
人才是商业银行的战略资源之一，很多商业银行特别是国有商业银行却往往留不住人才，人才流失严重，人员结构不合理，人员错配现象普遍存在。一方面，在对员工职业培训方面“一视同仁”，没有区分员工的职位、学历、职级，且培训内容滥而泛，缺乏针对性，占用员工个人时间，员工通常消极应对，甚至存在抵触心理，培训无法起到应有作用。另一方面，对员工的职业操守教育和警示教育不足，使得部分员工愿意铤而走险，引发严重的经济案件，甚至是刑事案件。
（五）企业文化未能与内部控制环境紧密相连
企业文化建设和内部控制环境有着紧密的联系，企业文化建设是内部控制环境建设的基础，内部控制环境是企业文化的有力保障。就目前來看，很多商业银行的企业文化建设尚显不足，企业文化建设仅停留于“喊口号”的形式。员工在企业文化建设中缺乏认同感，无法形成对企业的责任感，也必然导致风险案件的发生。企业文化是商业银行的软实力，虽不具有强制性力量，对于规范员工行为却具有举旗定向、纲显目彰的作用，而根植于银行内部规章制度的内部控制制度和内部控制环境建设则具有一定的强制力，员工必须遵守。因此，将企业文化和内部控制有机结合，运用科学有效的管理手段，实现“德治”和“法治”的有机统一，对于内部控制环境有着重要意义。
三、完善商业银行内部控制环境建设的建议
（一）优化商业银行内部组织架构
随着科技水平不断进步，电子支付日益普及，手机银行、超级网银所涵盖的业务不断增加，减少银行物理网点已成为当今国内商业银行渠道建设的趋势。因此，商业银行在纵向层级设置上应当调整为四级，即由二级分行直接管辖下设的经营性支行和分理处，通过缩短上下传达路径，有利于及时发现风险点，有利于规章制度的有效传达和落地执行。在横向设置上，精简部门、条线设置，以客户为中心，以市场为导向，建立大对公、大对私及综合后台部门，打通部门内部壁垒，精简人员，培养业务多面手，减少基层机构压力。建立独立于同级管理层的内部控制部门，在权力设置、资源分配上给与一定的倾斜，使得内控部门能更好的发挥其职能。 （二）建立良好的内控文化基础
优秀的企业文化会潜移默化的调动每位员工的工作热情，良好的内控文化基础则会增强员工的合规意识。因此，要将内控文化融入商业银行企业文化建设，探索商业银行企业文化建设和内部控制环境建设的结合点，寻求在业务、财务制度、人力资源管理、后勤保卫等条线自上而下的融入内控文化，将规章制度形成的被动约束和内控文化营造的主动认同有机结合，将企业文化、内部控制环境和商业银行的战略目标有机结合，推动商业银行内控文化系统化、规范化，为内部控制环境建设提供良好的文化氛围。
（三）制定合理的绩效考核机制，强化内控指标在考核中的地位
在制定绩效考核计划中，要摒弃目标设定“越高越好”的理念，要结合经济环境、市场现状，制定出切实可行的任务目标和考评体系，同时要考虑多方面因素，例如绩效指标、学习能力、横向和纵向综合评价等。设定内控绩效目标时要兼顾可执行性和激励程度，内控合规部门要发挥应有的监督作用，防止各类检查和日常监督流于形式。正确对待内控指标的地位，无论是管理层还是基层员工，无论是营销岗位还是非营销岗位，都应科学的设定年度内控目标，充分发挥内控考核指标的防控风险引领作用。
（四）管理层以身作则，维护制度权威
商业银行的经营治理机构主要由股东大会、董事会、监事会组成，三者应当相互配合又相互制衡，一个商业银行内部控制能否有效实施，关键还在于最高决策部门是否重视，其中管理层作为商业银行的重要成员，其行为和道德水平将对整个商业银行员工起着示范作用，直接影响着商业银行的发展。要强化股东大会、董事会、监事会对管理层的制约，以制度约束管理层。高层管理者应树立银行利益高于一切的理念，为银行其他员工树立榜样。对于重大问题要建立集体讨论制度，杜绝一人决策的现象。要针对高级管理人员进行重点教育，只有管理层树立起科学的内部控制理念，坚决执行各项内部制度和标准，才能起到示范作用，才能自上而下推动内部控制制度有效执行。要对管理层进行全方位监督，落实管理责任，通过建立内部举报等制度，有效发现和遏制风险的发生。
（五）加强员工队伍建设，强化员工职业道德教育
要提高全员内部控制的认知能力，引导全体员工遵章守纪。对员工的培训既要加强业务理论的学习，提高员工整体素质，杜绝流程操作风险，又要开展职业操守教育、案例警示教育，促使员工懂纪律、守规矩。在聘任和提拔员工时，注重将过往内控业绩纳入评价标准，对于存在道德问题员工应否决。注重内控部门员工队伍建设，坚持从各业务部门、各条线挖掘品行端正、业务熟练的人才进入内控部门，有助于内控部门利用其业务背景及时把控业务中的风险点，有助于内部控制措施和业务发展相互结合。
（六）运用科技力量，增强内部控制能力
科技是第一生产力，要深化商业银行科技改革，运用大数据、人工智能手段监控各员工、特别是中高级管理人员工作中和八小时之外的家庭状态、消费情况、交际范围，应尽可能的减少人工干预和介入。运用大数据分析和监控业务和运营流程，及时发现和排除风险点，对新兴业务和创新产品，应充分评估内部和外部风险，确保不发生系统性风险。
四、结语
综上所述，随着我国商业银行发展速度的不断加快，加强内部环境控制已经成为降低银行运营风险，提升核心竞争力的重要手段，同时对商业银行的运营环境和规范经营有着重要的意义。商业银行全体员工必须具备良好的内部控制环境建设意识，共同推进内部控制管理，使得内部控制相关的各项规章制度有效施行。
（作者單位：中国银行汕头分行）
一、商业银行内部控制和内部控制环境概述
根据中国人民银行发布的《商业银行内部控制指引》的规定，商业银行内部控制包含了五大要素，分别是内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈和监督评价与纠正，国际上权威的巴塞尔银行监督委员会和COSO委员会也无一例外的将内部控制环境列为银行内部控制的其中一个要素。由此可见，商业银行内部控制环境是内部控制体系的重要基础之一。
商业银行内部控制环境包含了员工职业道德和胜任能力、管理理念和经营风格、组织结构、权利和责任分配、人力资源政策与措施、董事会与审计委员会以及反舞弊内容等。从内部控制环境的内容可知，内部控制环境是商业银行内部控制最为基础、最为根本的要素。内部控制环境建设的好坏，直接关系着内部控制能否有效的实施和执行，更影响到商业银行整体经营目标及战略目标能否实现。因此，商业银行必须建立起完善、切合实际的内部控制环境，以确保内部控制机制的有效实施。
二、我国目前商业银行内部控制环境建设存在的不足
（一）商业银行机构层级设置有待完善
目前全国性商业银行通常采用总分的机构形式，即设置全国性的总行，在各省、直辖市设置省一级分行，在各地市设二级分行，二级分行下又设有管辖行支行，管辖行支行下又设若干经营性支行和分理处，呈五级结构，这就使得总行设定的战略目标、经营策略、规章制度在执行上因链条过长，在层层传导时容易出现偏差，且机构层级越高的人员分工越细，机构层级越低的人员则要对应上级多个条线的管理，基层机构人员集中了全行的所有压力，大有“上面千条线，下面一根针”的趋势。更有甚者，在出现案件的时候，上级机构利用权力层层“甩锅”下级，使得内控制度应有的制约失效。同时，在业务管理上又进行条块管理，各条线之间通常各自为政，对于能增加效益的业务往往出现管理上的重叠 ，对于未能增加效益的项目又出现管理上的盲区，这就容易滋生风险事件。
（二）商业银行管理层“人治”大于“法治”时有发生
银行管理层能否做到遵章守纪，直接影响着内部控制环境建设的受重视程度。现代商业银行治理讲求股东大会、董事会、监事会相互协助、相互制衡，如果管理层掌握的权利过大，内部控制的监督将减弱，股东大会、董事会、监事会的平衡关系也将被打破。同时，部分高层将自己享有的权利凌驾于规章制度之上，有章不循，存在左右下级业务开展、用权寻租、越权办事等现象，内部控制环境遭到严重破坏，内部控制应有的监督作用也就无法自上而下有效发挥。
（三）绩效考核目标设立不够合理
一是表现在随着银行业市场竞争的日趋激烈，业绩完成指标成为绩效考核的重中之重。为了促进业务不断发展，上级行制定的项目考核指标相对于上一年度都有所增加，且随着业务种类、产品的不断推出，特别是商业银行意识到“长尾效应”带来的庞大客流后，各种新的、阶段性的产品层出不穷，也必然带来相应的考核指标。这些指标给基层机构和员工造成了极大的压力，为了完成绩效考核，采取不正当手段、违规手段甚至违法手段，势必造成经营风险。二是内控考核指标不能完全体现内部控制事前预防作用。考核指标制定于考核期初，对于考核期内的工作起着指引作用，那么引导员工规避风险、防止违规就是内控考核的应有之义，然而，目前国内商业银行的内控绩效考核更多侧重于事后考核，即发现问题后才对相关的责任人员问责，而问题的发生也恰恰表明内部控制制度的失效，未能利用制度威力遏制违规行为的发生。
（四）人力资源管理存在一定问题
人才是商业银行的战略资源之一，很多商业银行特别是国有商业银行却往往留不住人才，人才流失严重，人员结构不合理，人员错配现象普遍存在。一方面，在对员工职业培训方面“一视同仁”，没有区分员工的职位、学历、职级，且培训内容滥而泛，缺乏针对性，占用员工个人时间，员工通常消极应对，甚至存在抵触心理，培训无法起到应有作用。另一方面，对员工的职业操守教育和警示教育不足，使得部分员工愿意铤而走险，引发严重的经济案件，甚至是刑事案件。
（五）企业文化未能与内部控制环境紧密相连
企业文化建设和内部控制环境有着紧密的联系，企业文化建设是内部控制环境建设的基础，内部控制环境是企业文化的有力保障。就目前來看，很多商业银行的企业文化建设尚显不足，企业文化建设仅停留于“喊口号”的形式。员工在企业文化建设中缺乏认同感，无法形成对企业的责任感，也必然导致风险案件的发生。企业文化是商业银行的软实力，虽不具有强制性力量，对于规范员工行为却具有举旗定向、纲显目彰的作用，而根植于银行内部规章制度的内部控制制度和内部控制环境建设则具有一定的强制力，员工必须遵守。因此，将企业文化和内部控制有机结合，运用科学有效的管理手段，实现“德治”和“法治”的有机统一，对于内部控制环境有着重要意义。
三、完善商业银行内部控制环境建设的建议
（一）优化商业银行内部组织架构
随着科技水平不断进步，电子支付日益普及，手机银行、超级网银所涵盖的业务不断增加，减少银行物理网点已成为当今国内商业银行渠道建设的趋势。因此，商业银行在纵向层级设置上应当调整为四级，即由二级分行直接管辖下设的经营性支行和分理处，通过缩短上下传达路径，有利于及时发现风险点，有利于规章制度的有效传达和落地执行。在横向设置上，精简部门、条线设置，以客户为中心，以市场为导向，建立大对公、大对私及综合后台部门，打通部门内部壁垒，精简人员，培养业务多面手，减少基层机构压力。建立独立于同级管理层的内部控制部门，在权力设置、资源分配上给与一定的倾斜，使得内控部门能更好的发挥其职能。 （二）建立良好的内控文化基础
优秀的企业文化会潜移默化的调动每位员工的工作热情，良好的内控文化基础则会增强员工的合规意识。因此，要将内控文化融入商业银行企业文化建设，探索商业银行企业文化建设和内部控制环境建设的结合点，寻求在业务、财务制度、人力资源管理、后勤保卫等条线自上而下的融入内控文化，将规章制度形成的被动约束和内控文化营造的主动认同有机结合，将企业文化、内部控制环境和商业银行的战略目标有机结合，推动商业银行内控文化系统化、规范化，为内部控制环境建设提供良好的文化氛围。
（三）制定合理的绩效考核机制，强化内控指标在考核中的地位
在制定绩效考核计划中，要摒弃目标设定“越高越好”的理念，要结合经济环境、市场现状，制定出切实可行的任务目标和考评体系，同时要考虑多方面因素，例如绩效指标、学习能力、横向和纵向综合评价等。设定内控绩效目标时要兼顾可执行性和激励程度，内控合规部门要发挥应有的监督作用，防止各类检查和日常监督流于形式。正确对待内控指标的地位，无论是管理层还是基层员工，无论是营销岗位还是非营销岗位，都应科学的设定年度内控目标，充分发挥内控考核指标的防控风险引领作用。
（四）管理层以身作则，维护制度权威
商业银行的经营治理机构主要由股东大会、董事会、监事会组成，三者应当相互配合又相互制衡，一个商业银行内部控制能否有效实施，关键还在于最高决策部门是否重视，其中管理层作为商业银行的重要成员，其行为和道德水平将对整个商业银行员工起着示范作用，直接影响着商业银行的发展。要强化股东大会、董事会、监事会对管理层的制约，以制度约束管理层。高层管理者应树立银行利益高于一切的理念，为银行其他员工树立榜样。对于重大问题要建立集体讨论制度，杜绝一人决策的现象。要针对高级管理人员进行重点教育，只有管理层树立起科学的内部控制理念，坚决执行各项内部制度和标准，才能起到示范作用，才能自上而下推动内部控制制度有效执行。要对管理层进行全方位监督，落实管理责任，通过建立内部举报等制度，有效发现和遏制风险的发生。
（五）加强员工队伍建设，强化员工职业道德教育
要提高全员内部控制的认知能力，引导全体员工遵章守纪。对员工的培训既要加强业务理论的学习，提高员工整体素质，杜绝流程操作风险，又要开展职业操守教育、案例警示教育，促使员工懂纪律、守规矩。在聘任和提拔员工时，注重将过往内控业绩纳入评价标准，对于存在道德问题员工应否决。注重内控部门员工队伍建设，坚持从各业务部门、各条线挖掘品行端正、业务熟练的人才进入内控部门，有助于内控部门利用其业务背景及时把控业务中的风险点，有助于内部控制措施和业务发展相互结合。
（六）运用科技力量，增强内部控制能力
科技是第一生产力，要深化商业银行科技改革，运用大数据、人工智能手段监控各员工、特别是中高级管理人员工作中和八小时之外的家庭状态、消费情况、交际范围，应尽可能的减少人工干预和介入。运用大数据分析和监控业务和运营流程，及时发现和排除风险点，对新兴业务和创新产品，应充分评估内部和外部风险，确保不发生系统性风险。
四、结语
综上所述，随着我国商业银行发展速度的不断加快，加强内部环境控制已经成为降低银行运营风险，提升核心竞争力的重要手段，同时对商业银行的运营环境和规范经营有着重要的意义。商业银行全体员工必须具备良好的内部控制环境建设意识，共同推进内部控制管理，使得内部控制相关的各项规章制度有效施行。
（作者單位：中国银行汕头分行）