走过20多年的风雨历程后，家电业已经成为中同最具市场化和最成熟的民族产业之一。毋庸置疑，中国家电企业出色的营销能力为自己的发展与强大做出了杰出贡献，家电业也培养了很多高素养的营销人才，被誉为中国营销界的“西点军校”。
　　但是，也有不少家电人正纷纷逃离家电营销圈。他们感叹，由于竞争惨烈，价格战已是家常便饭，营销人员工作的强度不亚于民工，而待遇则是“王小二过年，一年不如一年”。家电业已深陷营销陷阱之中。
　　
　　错将本土比较优势当作核心竞争力
　　
　　本土优势当然很重要，这是国内企业阻止国外品牌入侵中国市场的有力武器之一。但如果将本土优势，比如人力资源廉价与丰富、对本国文化和消费者的了解等当成企业的护身符，那么企业必然没有核心竞争力。这些本土优势主要体现在中国家电企业对渠道的掌控、对区域市场的了解与开发以及事件炒作等方面。由于本土企业习惯游击营销战，于是将速度与灵活也视为企业的核心竞争力。
　　本土比较优势，作为企业阶段性的竞争优势，的确发挥了重要作用。但在企业规模进一步扩大，行业发展进一步成熟的时候，企业必须以集团军的方式作战，注重规模协同和整体作战能力，当然也需要速度与灵活，但必须遵循市场游戏规则。
　　由于过分强调本土优势，很多企业成了近视眼，比如某些企业家声称，倘若杰克·韦尔奇来管理他的企业，一定不如他。面对科特勒、舒尔茨等营销大师，本土家电大佬认为他们不如自己了解中国市场，不懂得如何在中国市场做营销与传播。
　　错将本上比较优势当作核心竞争力，导致中国家电企业后劲不足。
　　
　　机会牵引为主，而非战略先导
　　
　　仅仅因为“计划不如变化快”，一些家电企业就将战略规划与战略执行打入冷宫。
　　小国家电企业之所以能够取得成功，主要是把握住了机会。而机会的把握主要靠胆识，靠敢想、敢赌、敢拼。因此，很多家电企业的经营理念是在阶段性成功之后倒推形成的。这些经营理念往往是经验的集成，有一定的参考价值，但不具有复制功能。因此，中国家电企业不能带动相关产业实现突破也在情理之中。
　　缺乏战略规划，与本土家电企业出身草根有一定关系。但企业发展到一定阶段，必须重视战略，并投入较大的精力去解决这个问题。中国家电企业要摆脱机会主义和草莽气息，必须学着去做战略规划。与此同时，还要学会贯彻与执行总体战略规划。美的集团之所以能够取得今天的成绩，与其重视战略规划是分不开的。美的制定的3年计划或者5年计划基本上都能够实现。
　　
　　过分重视“舞台”表演与营销管理泛政治化
　　
　　中国家电企业营销过分重视促销、推广、广告和通路等“舞台”表演，但对市场调研、消费者研究、产品研发等兴趣不高。至今，一些家电企业的老总在谈到营销时一定会用到“艺术”一词，认为做市场是一种直觉。
　　实际上，营销也要遵循科学规律，需要进行市场研究和数理分析。一些家电企业的营销管理人员不熟悉产品，不熟悉市场，甚至很少走访终端，而是坐在办公室里遥控，用渠道促销代替市场基础工作。某家电企业召开区域经销商会议，其营销总监现场做了一个小测试，请在座的经销商中认识区域分公司经理的举手，结果举手的人寥寥无几。可想而知，这样的区域分公司经理是如何做好区域市场工作的。
　　某家电企业的营销老总说：“在家电行业要提拔一个人或者毁掉一个人，太容易了。”这是因为在中国家电企业营销领域充满了近亲繁殖，先满了帮派，一个理性的营销管理被泛政治化。如果说人治的管理模式能够适应企业发展初期的需要，那么，随着企业的发展，它必将阻碍营销创新与进步，成为家电业营销的瓶颈。要解决营销管理的泛政治化，必须建立和完善营销系统的考核体系，使制度大于个人和权力，让制度本身具有公允性。
　　
　　过分强调成则为王、败则为寇
　　
　　综观中国几千年的历史，实际上是一部成则为王、败则为寇的历史，所渭胜利者是不讲任何理由的。中国家电企业在营销考核上也不自觉地遵循了这样一个潜规则。
　　中国家电企业营销过分注重结果，虽然有过程考核的指标，但由于这些指标设置得不合珲，使得精细营销很难落地。纯粹以销量与利润作为考核指标，适应于企业初创期，那时企业的规模不大，市场拓展是首要任务。随着企业规模的进一步扩大，唯销量论、唯利润论等看似合理的考核指标将会影响企业的长治久安。
　　为了完成利润目标，一些家电企业的分公司经理往往竭泽而渔，对该投放的广告费用、促销费用、礼品费用等都采取谨慎态度，甚至只是象征性地投入一点费用。因此，一些分公司的利润指标上去了，但是销量却没有增长。有些销售任务定得不是太高的分公司，知道自己能够完成销售任务时，即使在旺季也采取十分保守的态度，其目的足为了压缩费用，从而使利润指标在年终时漂亮一些，而企业却因此损失了市场占有率。