进入其他行业，才真正理解“家电是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业”这句话的含义。
　　在家电行业普遍应用的信息化管理、第三方物流、快速资金周转串在其他行业还远远没有普及。但是，这些先进的管理手段仍然无法帮助家屯企业摆脱困境。随着家电连销的快速发展，家电厂家失去的不仅仅是话浯权，还有当年营销妙着迭出的市场灵性!套用一句俗活：只会打劫，一点技术含量都没有!铺天盖地的特价。打折，报纸上充斥着一个个“豆腐块”和数字游戏，看不出产品独特的卖点。家电厂家好像当年岁马的角斗上，手持长矛，在不断刺向对手的同时自己也在流血，大家拼的已经不是智慧，而是鲜血——看谁先流尽最后一滴血!
　　中国家电企业现在的生存模式只有两种：规模化和差异化。市场不相信眼泪，在市场竞争越来越残酷的今天，企业不进则退，一次决策失误就可能导致企业退出市场舞台。所以．迅速扩大规模成了一些企业的当务之急，在它们看来，规模扩大也就意味着企业抗击打能力的提高。
　　至于差异化，虽然大家说起来部是一套一套的，但实际操作起来很难，因为科技创新决非一朝一夕之功，需要的不光是时间、技术，还有巨人的资金投入。液晶技术的发展就是一个例子，投入动辄十几亿、几十亿美元，国内的单个家电企业根本没有实力去涉足。
　　我队为，中国企业日前较好的发展道路就是充分利用国内市场巨大、劳动力成本低廉、区域消费差异明显的有利条件，把国内市场做深做透，增加自有品牌出口甚至帮国外企业OEM，扩大规模，增强实力，然后再参与更高层次的竞争，先做大，再做强。国美、苏宁走的是流通领域发展路线，它们不断开店的过程其实就足跑马圈地，迅速扩大自身规模，这是家电业给我的第一个启示。
　　扩大规模靠的不仅仅是资金实力，还包括对资金的有效利用，提高资金周转率。这是我过去在家电业学到的——用速度冲击规模！当年总部规定的资金周转率址45天，我们甚至可以做到15天转一圈，少用了30天总部是要奖励的，这对总部和分公司都是好事。
　　在这个过程中，信息化技术的运用起到了极大的作用。我当时所在的企业是最早上ERP系统的家电企业之一，依靠信息技术，总邮、分公司、经营部能够精确掌握每一个店当天的销量，一个经营部久约管辖10个县，每个县约有100个专卖店。以每个专卖店里L个型号合理库存3台为例，今天销售了2台，第二天第三方物流公司就会配送过去2台。而且送货车是沿途为多个专卖店送货，满满一车货沿途收款卸货，回来后与经营部结算，既缩短了配送时间，也节省了运输费用，周而复始，以此类推。分公司也按照前一天的销量为经营部配货，或者山总部直接配货。工厂按照总部统计的销量安排生产。再加上分公司、经营部较为精确的销售预测作为参考，我所在的企业就达到了用速度冲击规模的目的。速度，资金利用率、信息化技术应用，这是家电业给我的第二个启示。
　　家电业早期的销售有两种模式，代理制和白营。当时最大的代珲公司是郑百文，它曾经是中国流通行业最早的上市公司之，在一段时间内还是沪市龙头股。自营模式的代表则是格力等企业。很多国外企业在进入中国市场初期一般也采用代理模式，但是随着对国内渠道的掌握和对消费差异的了解，它们现在大部分采用的是自营模式。采用代理制有一个苛刻的前提条件，品牌要有极高的市场认可度，产品要有核心竞争力，企业具有极强的市场掌控能力。例如耐克，其所谓的代理商说白了也就是物流尚，不具有人多的话语权。
　　家电业一度流行一个词“砍大户”。为什么要砍大户?归根结底，是对市场话语权和掌控力的争夺。企业发展到一定规模，建立自身的品牌形象和创立自己的销售模式就成了迫在眉睫的问题。而大户因为掌握渠道，也想拥有话语权，也想创立自己的经营模式，于是就与家电J一家产生了不可调和的矛盾。所以家电企业要“砍大户”。砍掉大户，白营成者小规模代理既能保证厂家的号令畅通，也可以维护品牌的统一性。当然，“砍大户”也是一个博弈的过程。苏宁就足从大户转化为大型家电连锁企业的，它不仅没有被家电厂家砍掉，现在，大部分家电厂家还要听命于它。大户任达到一定规模时会主动寻求模式升级，而厂家对大户的使用也要不断求变求新，这是家电业对我的第三个启示。
　　(本文作者任学锋，现为华耐·立家建材连锁公司总裁助理，曾在国内某著名家电企业及国际著名家电企业负责市场营销工作)