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[摘 要]目前供电企业普遍存在变电运维人员素质参差不齐、用工总量超员和结构性缺员等问题。由于大多数供电企业远离大城市，为此难以吸引优质的高校毕业生。这些问题在一定程度上制约了供电企业的发展。对供电企业变电运维业务进行分析，并就下一步如何有效利用社会资源，规范开展业务外包，通过内部挖潜、外部补充新生力量，达到提高企业核心竞争力的目的提出了一些思路和看法。
[关键词]变电运维；人力资源；劳动关系
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）39-0381-01
1 研究供电企业变电运维技术力量的意义
1.1 具有一定的理论价值
供电企业变电运维技术力量的问题归根结底就是劳动用工管理的问题。劳动用工管理在学术界和企业界都有广泛的讨论与研究。将理论应用到企业的实际用工管理上，尤其是应用到供电企业劳动用工方面，具有一定的实际意义。本文的研究可以看做是对理论在实际应用领域的补充。
1.2 具有一定的实际应用价值
对如何供电企业变电运维技术力量，提高核心竞争力，提出了具体的解决方案。根据该方案，可以帮助供电企业有效提高劳动用工管理能力和水平，解决用工需求与实际用工之间的矛盾。另外，鉴于我国供电企业用工状况的相似性，本研究对我国供电企业提升竞争力有较大的参考作用。
随着《劳动合同法》以及后续配套司法解释的出台，对企业依法用工提出了明确的法律规范，劳动用工管理将面临更加复杂的矛盾和更高的要求。供电企业的可持续发展需要拥有一大批高、尖、精专业人才。处于变革转型期的供电企业尤其要加强人力资源的开发和利用。否则，确保安全生产，建设一强三优电网，提供优质服务就无从谈起。
2 供电企业变电运维现状
2.1 供电企业变电运维人力资源情况
某供电企业变电运维人员中大专以上学历的人员有71人，占比67%；高级工以上职业资格的人员有79人，占比74.5%；技师仅有11人。技能人才有待补充和培养。
某供电企业变电运维人员中40岁及以下人员有55人，约占51.9%，整体平均年龄为38.8岁，年龄结构基本符合正态分布，但是近3年将进入退休高峰，已呈现青黄不接现象，急需补充新生力量。
2.2 变电运维工作量分析
某供电企业变电运维的工作主要是倒闸操作、各类巡视、设备维护等，其他如协助带电作业、调整保护定值、故障抢修等业务只占总工作量的5%以下。巡视一般分为正常巡视、熄灯巡视、标准巡视三种，其中正常巡视为220kV站1个月8次，110kV站1个月4次，35kV站1个月4次； 熄灯巡视为220kV站1个月1次，110kV站1个季度1次，35kV站1个季度1次； 标准巡视为220kV站1个月1次，110kV站1个季度1次，35kV站1个季度1次。倒闸操作一般由3人负责，一次倒闸操作一般从2个小时到半天不等，通常该项业务在中间空闲等待时还兼做巡视、设备维护等其他业务。设备维护业务主要是对设备和场所进行清洁等工作，该项业务系非直接生产性业务，技术要求不高。
2.3 存在的问题
“十二五”期间电网规模不断扩大，而在此期间退休又进入高峰期，供电企业变电运维人员总体岗位胜任率仅73%，所以导致用工总量超员和结构性缺员同时存在。同时近5年有相当数量的高校毕业生流向了营销岗位，更是加剧了结构性缺员。另外，供电企业还存在工作量压在少数骨干身上，而待遇又未体现多劳多得，导致干多干少一个样。长此以往必将严重影响变电运维人员的工作积极性。
3 具体措施
1.内部挖潜，将变电站运维、检修业务整体承包给班组将变电站运维、检修业务根据规模、数量、维护难易程度、距离基地远近等情况进行量化，然后整体承包给班组。供电企业分别与班组签订了“变电运维业务承包责任书”，划分“责任地”，明确指标责任，将指标、任务层层承包。根据实际情况按季度或按年度考核，对绩效指标完成情况进行奖罚。“责任地”划分了，压力自然也会加大。但只要加强管理，认真分析，治理得力，结合客观实际，将指标、任务承包责任落到实处，不留死角，相信一定能取得国家改革开放时“家庭承包责任制”一样的效果。
2.创造条件，规范有序开展业务外委人才培养并非一蹴而成的，新鲜血液的补充也需要提前谋划。在实际生产经营过程中公司已经进行部分专业的外包探索，在确保安全生产、优质服务的前提下，需有效利用社会资源完善具有独立法人且具备合法资质的公司业务承揽资质，规范开展业务外包。加强市场化用工的统一管理，在理顺岗位界面、实行岗位分层分类管理的基础上，在辅助岗位以及低端业务岗位上引入市场化用工机制，控制市场化用工范围、数量。将供电企业变电运维业务中的巡视、设备维护等业务委托具有独立法人且具备合法资质的公司承揽，相关单位与该公司签订业务外包合同，明确其业务范围、业务内容、业务流程、外包时限、安全责任及相关义务等。市公司按照劳动定员标准，将相应人工成本转为业务外包相关费用，再由市公司按照费用预算总额，作为支付该公司的业务承揽费用，由其负责发放聘用人员工资等各项开支。同时要求该公司对承揽公司相关业务的聘用人员进行严格把关，该类人员应是电力类技术学院或其他大专及以上院校强电专业的应届毕业生，并由人资部、培训中心统一组织考试，经考试合格后，方可录用。
3.及时补充新生力量，新员工分配优先变电运维专业电力专业是供电企业的核心专业，很多其他专业的员工均来自变电运维专业，可以说变电运维专业相当于供电企业的黄埔军校，为供电企业培养了大批人才。因此建议在电专业新员工分配时，优先考虑变电运维岗位，分配到其他岗位的电专业新员工原则上也应先在变电运维岗位培养锻炼。城区单位的电专业新员工安排在变电运维工区锻炼，考取副值资格后方可回原分配单位。供电企业的电专业新员工在本局变电运维岗位考取副值后方可回原分配岗位。这样既为企业培养了人才，又在一定程度上解决了人员短缺的问题。
4 结论
劳动用工管理是人力资源管理的重要基础工作，其管理水平直接影响着企业的效益和竞争力。本文结合供电企业人力资源管理现状，运用理论与实际相结合的方法，探索了一条符合本企业特点的充实变电运维技术力量之路，并为其考评提供了决策的手段和依据。
供电企业现有变电运维队伍管理规范、劳动关系和谐、培训体系比较健全、薪酬福利体系具有较强市场竞争力。但通过分析，笔者认为供电企业变电运维队伍存在以下问题：人员素質参差不齐、收入分配不合理、结构性缺员严重、无法合理高效运转。充实变电运维技术力量的方案应分步实施，具体做法如下：先构建分工明晰、责任明确、运转高效的承包责任体系，然后将低端业务分离外包，最后通过新鲜血液的轮替来充实变电运维技术力量。通过有效形成责任落实和压力传递机制，完善激励和约束机制，达到个人与岗位、个人与团体的融合，提升企业的整体效能。本文对供电企业如何充实现有的变电运维技术力量，如何解决结构性缺员具有积极的借鉴意义。
参考文献
[1] 李生权.陕西省电力公司实施人力资源集约化管理的思考[J].陕西电力，2009，（6）：34.
[2] 陶轶华.落实科学发展观优化人力资源配置[J].中国电力企业管理，2009，（5）：23.
[3] 陈刚，方创新.企业战略性人力资源管理研究[J].湖北水力发电，2008，（2）：29.
[4] 刘丽文.生产与运作管理[M].第一版.北京：清华大学出版社，2001：72-83
[关键词]变电运维；人力资源；劳动关系
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）39-0381-01
1 研究供电企业变电运维技术力量的意义
1.1 具有一定的理论价值
供电企业变电运维技术力量的问题归根结底就是劳动用工管理的问题。劳动用工管理在学术界和企业界都有广泛的讨论与研究。将理论应用到企业的实际用工管理上，尤其是应用到供电企业劳动用工方面，具有一定的实际意义。本文的研究可以看做是对理论在实际应用领域的补充。
1.2 具有一定的实际应用价值
对如何供电企业变电运维技术力量，提高核心竞争力，提出了具体的解决方案。根据该方案，可以帮助供电企业有效提高劳动用工管理能力和水平，解决用工需求与实际用工之间的矛盾。另外，鉴于我国供电企业用工状况的相似性，本研究对我国供电企业提升竞争力有较大的参考作用。
随着《劳动合同法》以及后续配套司法解释的出台，对企业依法用工提出了明确的法律规范，劳动用工管理将面临更加复杂的矛盾和更高的要求。供电企业的可持续发展需要拥有一大批高、尖、精专业人才。处于变革转型期的供电企业尤其要加强人力资源的开发和利用。否则，确保安全生产，建设一强三优电网，提供优质服务就无从谈起。
2 供电企业变电运维现状
2.1 供电企业变电运维人力资源情况
某供电企业变电运维人员中大专以上学历的人员有71人，占比67%；高级工以上职业资格的人员有79人，占比74.5%；技师仅有11人。技能人才有待补充和培养。
某供电企业变电运维人员中40岁及以下人员有55人，约占51.9%，整体平均年龄为38.8岁，年龄结构基本符合正态分布，但是近3年将进入退休高峰，已呈现青黄不接现象，急需补充新生力量。
2.2 变电运维工作量分析
某供电企业变电运维的工作主要是倒闸操作、各类巡视、设备维护等，其他如协助带电作业、调整保护定值、故障抢修等业务只占总工作量的5%以下。巡视一般分为正常巡视、熄灯巡视、标准巡视三种，其中正常巡视为220kV站1个月8次，110kV站1个月4次，35kV站1个月4次； 熄灯巡视为220kV站1个月1次，110kV站1个季度1次，35kV站1个季度1次； 标准巡视为220kV站1个月1次，110kV站1个季度1次，35kV站1个季度1次。倒闸操作一般由3人负责，一次倒闸操作一般从2个小时到半天不等，通常该项业务在中间空闲等待时还兼做巡视、设备维护等其他业务。设备维护业务主要是对设备和场所进行清洁等工作，该项业务系非直接生产性业务，技术要求不高。
2.3 存在的问题
“十二五”期间电网规模不断扩大，而在此期间退休又进入高峰期，供电企业变电运维人员总体岗位胜任率仅73%，所以导致用工总量超员和结构性缺员同时存在。同时近5年有相当数量的高校毕业生流向了营销岗位，更是加剧了结构性缺员。另外，供电企业还存在工作量压在少数骨干身上，而待遇又未体现多劳多得，导致干多干少一个样。长此以往必将严重影响变电运维人员的工作积极性。
3 具体措施
1.内部挖潜，将变电站运维、检修业务整体承包给班组将变电站运维、检修业务根据规模、数量、维护难易程度、距离基地远近等情况进行量化，然后整体承包给班组。供电企业分别与班组签订了“变电运维业务承包责任书”，划分“责任地”，明确指标责任，将指标、任务层层承包。根据实际情况按季度或按年度考核，对绩效指标完成情况进行奖罚。“责任地”划分了，压力自然也会加大。但只要加强管理，认真分析，治理得力，结合客观实际，将指标、任务承包责任落到实处，不留死角，相信一定能取得国家改革开放时“家庭承包责任制”一样的效果。
2.创造条件，规范有序开展业务外委人才培养并非一蹴而成的，新鲜血液的补充也需要提前谋划。在实际生产经营过程中公司已经进行部分专业的外包探索，在确保安全生产、优质服务的前提下，需有效利用社会资源完善具有独立法人且具备合法资质的公司业务承揽资质，规范开展业务外包。加强市场化用工的统一管理，在理顺岗位界面、实行岗位分层分类管理的基础上，在辅助岗位以及低端业务岗位上引入市场化用工机制，控制市场化用工范围、数量。将供电企业变电运维业务中的巡视、设备维护等业务委托具有独立法人且具备合法资质的公司承揽，相关单位与该公司签订业务外包合同，明确其业务范围、业务内容、业务流程、外包时限、安全责任及相关义务等。市公司按照劳动定员标准，将相应人工成本转为业务外包相关费用，再由市公司按照费用预算总额，作为支付该公司的业务承揽费用，由其负责发放聘用人员工资等各项开支。同时要求该公司对承揽公司相关业务的聘用人员进行严格把关，该类人员应是电力类技术学院或其他大专及以上院校强电专业的应届毕业生，并由人资部、培训中心统一组织考试，经考试合格后，方可录用。
3.及时补充新生力量，新员工分配优先变电运维专业电力专业是供电企业的核心专业，很多其他专业的员工均来自变电运维专业，可以说变电运维专业相当于供电企业的黄埔军校，为供电企业培养了大批人才。因此建议在电专业新员工分配时，优先考虑变电运维岗位，分配到其他岗位的电专业新员工原则上也应先在变电运维岗位培养锻炼。城区单位的电专业新员工安排在变电运维工区锻炼，考取副值资格后方可回原分配单位。供电企业的电专业新员工在本局变电运维岗位考取副值后方可回原分配岗位。这样既为企业培养了人才，又在一定程度上解决了人员短缺的问题。
4 结论
劳动用工管理是人力资源管理的重要基础工作，其管理水平直接影响着企业的效益和竞争力。本文结合供电企业人力资源管理现状，运用理论与实际相结合的方法，探索了一条符合本企业特点的充实变电运维技术力量之路，并为其考评提供了决策的手段和依据。
供电企业现有变电运维队伍管理规范、劳动关系和谐、培训体系比较健全、薪酬福利体系具有较强市场竞争力。但通过分析，笔者认为供电企业变电运维队伍存在以下问题：人员素質参差不齐、收入分配不合理、结构性缺员严重、无法合理高效运转。充实变电运维技术力量的方案应分步实施，具体做法如下：先构建分工明晰、责任明确、运转高效的承包责任体系，然后将低端业务分离外包，最后通过新鲜血液的轮替来充实变电运维技术力量。通过有效形成责任落实和压力传递机制，完善激励和约束机制，达到个人与岗位、个人与团体的融合，提升企业的整体效能。本文对供电企业如何充实现有的变电运维技术力量，如何解决结构性缺员具有积极的借鉴意义。
参考文献
[1] 李生权.陕西省电力公司实施人力资源集约化管理的思考[J].陕西电力，2009，（6）：34.
[2] 陶轶华.落实科学发展观优化人力资源配置[J].中国电力企业管理，2009，（5）：23.
[3] 陈刚，方创新.企业战略性人力资源管理研究[J].湖北水力发电，2008，（2）：29.
[4] 刘丽文.生产与运作管理[M].第一版.北京：清华大学出版社，2001：72-83