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摘要：文章对物流、供应链和供应链管理的定义进行了论述。供应链管理的特性和效益对企业应用SCM有着很大的诱惑力，在对供应链管理在企业中遇到的问题和挑战的讨论后，对企业应当采取的应对方案，从国内供应链和全球供应链两方面进行了分析和讨论。
关键词：供应链管理；第三利润源泉；涟波效应；挑战；供应关系；管理工作指标
中图分类号：F273.7文献标识码：A
文章编号：1002-3100(2007)01-0144-03
Abstract: This paper dissertates the definition of logistics, supply chain and SCM. The feature and benefit of SCM attract the enterprise using SCM. We analyse and discuss the resolve plan which enterprise should adopt from the domestic supply chain and the global supply chain two aspects after discussing the challenge and issue of enterprise entering SCM.
Key words: SCM; the third profit source; Ripple effect; challenge; supply relationship; management performance measures
随着企业经营进入以信息网络为主的电子化时代，渐渐走向全球化经营，因此，不论是上游的制造商，负责物流配送的经销商，甚至于掌握顾客信息的零售商，都面临着价值与速度的挑战。
1供应链和供应链管理
1.1物流和供应链
对于物流和供应链称谓的相对关系，英国物流和运输学会专门做了解释[1]。物流是对资源的时效定位，或者说是对全部供应链的策略管理。所谓物流，是指为了实现顾客满意，连接供应主体和需求主体，克服空间和时间障碍的、有效的、快速的商品和服务流动等经济活动主体。物流具有实质流动、实质存储、信息流动和管理协调四个关键组成部分。
关于供应链的定义，Christopher提出，一个由许多组织经上下游所链接成的网状架构，这些组织参与不同的流程与活动，而流程与活动的目的在于以产品或服务来增加价值。Ganeshan和Harrison认为，一个供应链是设备和配送的网状组织，它的选择表现在原料的采购、将原料转换为成品或半成品、和配送成品给顾客的功能上。Jayashankar解释为由独立或半独立的企业实体所成立的网状组织，由相关产品结合，共同担负采购、制造、配送等活动。而Kalakota认为供应链是从产品制造到传送给顾客的一个流程伞（Process Umbrella）。从结构的观点来看，供应链是组织维持与原料来源、制造和货物运送的贸易伙伴之间复杂的网络关系。
供应链整合上下游的企业，共同担负采购、制造、配送等商业活动。供应链管理主要是针对市场需求的变化，提供精准的预测能力，使企业及早掌握和部署，实时决策，实时供应，和市场需求保持同步运作。企业以改进内部效率并不足以维持竞争力。供应链接合上下游的企业，如能够整合成为有效率的运作模式，可以降低循环周期，使生产和供应趋近同步。将可维持企业的竞争力于不坠。
对于物流这一概念，过去大都把它等同于供应链[2]，1998年10月美国物流管理委员会对物流的定义做出修改，将物流定义成供应链流程的一部分，它对从起始点到消费地的货物流和货物储存、服务及相关信息进行有效的计划、实施和控制，以满足顾客的需要。
1.2供应链管理及其目标
“供应链管理”一词由两位咨询人员（Oliver和Webber）于1982年首创，在他们看来，供应链管理提升了物流管理的作用，使之成为高层管理者的关注点，因为“……只有高层管理者能够协调、平衡供应链上各部门之间的冲突……最终，一体化的系统战略可以减少发展和实施中的脆弱性”。他们认为协调大型跨国公司内部的实物流、信息流和资金流非常具有挑战性。
Bowersox[3]定义产品整体流程的活动管理，Bechtel与Jayaram[4]定义成员间的策略联盟、作业合作以应对顾客需求的活动，Ellram[5]强调整体供应体系成员间共同利益活动。供应链管理（Supply Chain management, SCM）就是利用一连串有效率的方法来整合供货商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，为的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。它是使供应链最佳化的一个决策过程，包含管理计划、执行、和管制目标的活动。美国供应链管理专业协会对供应链管理解释为：连结横跨供货商和消费者的团体，从最初的原料供货商，到成品最终消费者的流程。功能为在公司内及公司外部，能够增加价值链，生产产品及提供服务给顾客。
供应链管理的主要目标为：
（1）以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品。
（2）让存货降至最低，但仍旧能够提供客户优异的服务。
（3）缩短产品生命周期，以因应快速的环境变迁。
换言之，SCM希望合作厂商间能及早将需求变动的信息送出，协调各组织间的企业流程，以减少存货、降低成本，并有效的将产品送至顾客手中。
2供应链管理的效益和特性
2.1供应链的效益
企业的目的就是追求更大的利益，同时使自身的花费最少。供应链可以有效地降低库存、提高交货的准确性、提升整体生产力、提供精确的预测。更重要的是，供应链是企业创造利润的第三个源泉[6]。
第三利润源泉是日本早稻田大学教授、日本物流成本学说的权威学者西泽修在1970年提出的。其实，在美国、日本和欧洲都有过这样的经历：在生产力相对落后、社会产品处于供不应求的历史阶段，由于市场商品匮乏，制造企业无论生产多少产品都能销售出去。于是就大力进行设备更新改造、扩大生产能力、增加产品数量、降低生产成本，以此来创造企业剩余价值，即第一利润。当产品充斥市场，转为供大于求，销售产生困难时，也就是第一利润达到一定极限，很难持续发展时，便采取扩大销售的办法寻求新的利润源泉。这就是第二利润。然而，当销售也达到了一定极限时，同时发现供应链不仅可以帮助扩大销售，而且也是一个很好的新利润增长源泉。于是，出现了西泽修教授的“第三利润源泉”说。
2.2供应链管理的特性
供应链管理在企业中的应用，将使得大量的客户集中化、更短的产品寿命周期、更快的周转、成本降低、产品的国际化。
（1）协同整合：所有供应链参与者（包括供货商、配销商、生产商、零售商等）彼此资源共享与信息交流，减少信息不对称的程度，降低不必要的浪费，提升经营的效率。
（2）非核心业务外包：供应链成员分工与核心能力界定，同时彼此间的作业与经营流程依各成员的核心能力分工。
（3）减少长鞭效应：增加供应链成员彼此之间互动的程度，使上下游企业的资源得以连结，做到实时反应顾客的需求、市场的状况。
（4）实时、最佳化：通过电子化供应链管理，企业整合所有组装中心、厂区营运情况的全球实时信息，作出正确的决策，并藉此模拟情境，快速反应客户需求以达到“983”（98%的订单在3天内交货），降低全球库存的成本及风险。
供应链管理的目标是通过无缝的信息流将最终用户、原材料供应商和所有贸易伙伴连接在一起，在适当的时间，以最低的成本，制造出适当数量的产品。适当的产品及适当的数量即是生产的弹性。适当的数量与适当的时间影响的是交货的可靠性。适当的时间与最低的成本为影响交货时间的因子。交货的可靠性与交货时间会影响客户的满意度。
3面临的基本挑战
3.1供应链管理遇到的问题
企业在进入供应链管理中，常遇到一些问题，如订单实现流程（Order Fulfillment Process, OFP）和涟波效应（Ripple Effect）。自最下游收到客户订单至将客户所订之产品交到客户手上，称为OFP。OFP由许多活动所组成，且分散在供应链上许多的通路伙伴企业上（供货商、制造商、配销商、零售商等）。期间所经历的时间称为 OFP的周期（cycle time）。
供应链上某一活动的延误将造成整个供应链OFP Cycle Time与效率的延误，如同湖面上丢入一颗小石头泛起一圈圈的涟漪，扩散到整个湖面，距波动发生源愈远，波动就愈大。涟波效应产生了一些问题，如停工待料、存货积压、OFP周期时间长、无法准时配达、缺货率高、客户满意度低。OFP散布在通路上多个不同的企业，如何应用SCM的IT来快速传递，分享信息，协调产销同步，降低OFP周期时间，降低涟波效果，提高客户的服务与竞争优势，成为SCM主要的课题。
3.2供应链中的其他问题
供应链是一个复杂的网络：它包含了不同的设施及组织以及相互冲突的目标，这暗示着为特定的公司寻找最佳的供应链策略是一种挑战。
3.2.1供给和需求互相的配合也是一个主要的挑战
根据历史数据显示，在1997年的10月波音航空宣称由于原料的短缺内部以及供货商的短缺等因素，波音公司账面价值减少了26亿元。美国外科器材公司也于当年的第2季时，销货收入减少了25%，并造成了2 200万元的损失，而销货收入以及盈余的滑落导致放置在医院货架上的存货超过预期。
正是由于在市场需求产生之前，制造商便已经将产品制造到某一程度的水平，而这种做法意味着极大的财务以及供应上的风险。
3.2.2系统对时间的变动反应
即使需求信息在事前已获得，规划的过程仍需要根据需求以及成本变量不断的改变来加以调整，这是由于季节性的变动、趋势、广告、促销、竞争者的价格策略等所造成的冲击。随着时间的变动所造成需求及成本的改变，使得制定有效率的供应链管理策略也成了一件不容易的事，基于此使得系统成本的最小化及符合顾客的需求也变得十分困难。
3.2.3供应链产生了新的问题
例如在高科技产业中，产品的生命周期变得越来越短，这些产品的生命周期仅有短短的几个月，所以制造商只有生产一次的机会， 但这些都是属于新的产品，没有过去的历史资料可以参考，无法正确的预估顾客的需求。
4应对方案
由于供应链所处的环境不同，其应对方案，也应有所不同。总的来说，应从国内供应链和国际供应链两方面来考虑。
4．1国内供应链网络
和国外相比，国内供应链起步晚，遇到的问题和挑战和国际上的也有些不同，并且国内也没有多少成功的案例可借鉴，因此，考虑到我国当前的现状，应从以下几点入手：
（1）获得真实、有效的企业间供应关系
首先，为了供应链实施的顺畅，应该构建一队拥护支持SCM的员工，这样就可以在供应链应用在连接中时可以消除彼此的疑虑。再者，不论是高级管理者，还是基层管理者，都要有一个全球化的视野，从公司的愿景目标入手，推动供应链过程的一体化。最后，要有一个快速的补给措施做后盾，当出现问题时，能快速反应、解决，使损失控制到最低。
（2）基于相互责任，设计管理工作指标，推动个体行为和整体表现相结合
有机化运作的企业有许多机会来提高供应链各核心流程的效率。在这些方面实现功能最佳，也可以为改善其他方面奠定基础。下面这些例子说明在这些供应链核心流程里存在的机遇。
采购：从财务角度和生产率角度来说，那些在采购方面管理良好、关系顺畅的企业会胜过其他企业。
制造：由于我们所处的环境，廉价劳动力非常丰富，制造业占主导地位。因此，这里散布着许多具有出色制造能力的企业，特别是跨国企业。跨国企业照例推行先进的原则，如“精益制造”和“六西格玛法”。而国内一些大型企业和国营企业，制造流程水平较低，有大量改进的余地，所以这里有大量的整合的机会。
运输：对许多国内企业来说，降低成本的最大机会是同物流和配送系统联系在一起的。以韩国为例，那里的运输、储存、装卸和包装的成本占该国国内生产总值的16.3%，而美国为9.9%，日本为9.6%。实际上，在我们周围的大部分地区，配送中心的生产率、布局和运营都处于低级水平。
销售：在美国和欧洲，通过按照客户的需要制定供应链的对策，一些企业的收入增加了3%-5%不等。但是，在国内很多企业，通行的做法是一刀切，即裁剪供应链，以不同的组织、流程去应对不同的业务。如果企业能够了解为每个客户提供服务的成本、客户需要什么具体的服务、客户准备为什么样的服务掏钱，它们就有很大机会来增加收入和市场份额。市场的领先者根据了解的情况，使它们的供应链文化、能力、基础设施和人员迎合它们的最佳客户的特殊需要。从一些成功的企业来看，它们大都采取措施，从比较全面的、把销售和供应链整合起来的服务成本观点出发，细化供应链的反应措施，使之适应顾客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效显著。
因此，根据各个个体行为的特点以及公司所处周围环境的不同，选用合适的方法，通过整合需求和供应、整合技术和系统构架，并针对供应链的效率进行组织和考核，以此来灵活获取各项能力，实现功能的最佳，并在合适的时机实现供应链的延伸。
4.2全球供应链网络
在网络生活的世纪中，世界的距离越来越小，政府间也积极地降低各国的贸易障碍，国际间充满着各种竞合的力量。在这样的环境中，跨国供应链（international supply chain）将会是未来竞争的主要趋势。
管理全球供应链比管理纯粹的国内网络复杂得多。管理人员必须正确分析国际环境，规划国外物流系统，并开发合适的控制流程，监控它的成功或失败。在制定全球供应链战略时，可以使用一些通用的以及物流领域专用的指导原则。对于通用的管理原则来说，以下几点是相关的[7]：
（1）认识问题。物流问题与维持对全球供应链的控制，获取和处理供应商信息以及处理与各种政府管理机构的关系有关。
（2）分析新情况、新机会带来的选择。与物流相关的选择包括：过期库存、运输方式或承运商的改变、托运和产品货物的重新组合和重新确定运输路线。
（3）准备好快速实施计划、规划和战略。例如那些与新的跨边界限制或机会有关的计划，电子信息流，不同市场之间语言、规章制度和货币的不同。
跨国供应链最好的措施包括如下几方面，构建一个企业模式、建立统一的运输费率、开发标准的专业术语、把高科技应用于实践、开发跨国公平贸易条例系统、为不同的供应方设计不同的信息和资金流。
根据全球不同的客户建立分类服务，改进生产设备的生产能力和适用性，构建商业进程和信息系统的基础架构。构建全球分类ERP包，利用模式工具Scratch构建SCM。
5结束语
作为第三利润源泉的供应链，一个前进中的企业并不会错过这个时机。当企业进入SCM时，不可避免地要遇到诸多问题和挑战，如何应对这些挑战，如何把握自身的机遇，更好的发展，成为公司进入SCM后应对的首要问题。本文根据当前遇到的一些问题，讨论了一些应对方案，对于供应链在企业中更好的实施，有借鉴意义。如何更好地解决企业在现实中遇到的新问题，这是我们今后研究的重点。
参考文献：
[1]（英）肯尼斯·莱桑斯，迈克尔·吉林厄姆. 采购与供应链管理[M]. 6版. 鞠磊，莫佳亿，胡克文,等译. 北京：电子工业出版社，2004.
[2] 赵林度. 供应链与物流管理理论与实务[M]. 北京：机械工业出版社，2003.
[3] Bowersox, et al.. Emerging Patterns of Logistics Organizations[J]. Journal of Business Logistics, 1987,8(1):46-60.
[4] Bechtel, C. and J. Jayaram. Supply Chain Management: A Strategic Perspective[J]. The International Journal of Logistics Management, 1997,8(1):15-34.
[5] Ellram, Supply Chain Management: The Industrial Organisation Rerspective[J]. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 1991,21(1):13-22.
[6]（美）唐纳德，J. 鲍尔索克斯，戴维,等. 物流管理—供应链过程的一体化[M]. 林国龙,译. 北京：机械工业出版社，1999.
[7]（美）詹姆士.R.斯托克，道格拉斯.M.兰伯特. 战略物流管理[M]. 劭晓峰,等译. 北京：中国财政经济出版社，2003.
关键词：供应链管理；第三利润源泉；涟波效应；挑战；供应关系；管理工作指标
中图分类号：F273.7文献标识码：A
文章编号：1002-3100(2007)01-0144-03
Abstract: This paper dissertates the definition of logistics, supply chain and SCM. The feature and benefit of SCM attract the enterprise using SCM. We analyse and discuss the resolve plan which enterprise should adopt from the domestic supply chain and the global supply chain two aspects after discussing the challenge and issue of enterprise entering SCM.
Key words: SCM; the third profit source; Ripple effect; challenge; supply relationship; management performance measures
随着企业经营进入以信息网络为主的电子化时代，渐渐走向全球化经营，因此，不论是上游的制造商，负责物流配送的经销商，甚至于掌握顾客信息的零售商，都面临着价值与速度的挑战。
1供应链和供应链管理
1.1物流和供应链
对于物流和供应链称谓的相对关系，英国物流和运输学会专门做了解释[1]。物流是对资源的时效定位，或者说是对全部供应链的策略管理。所谓物流，是指为了实现顾客满意，连接供应主体和需求主体，克服空间和时间障碍的、有效的、快速的商品和服务流动等经济活动主体。物流具有实质流动、实质存储、信息流动和管理协调四个关键组成部分。
关于供应链的定义，Christopher提出，一个由许多组织经上下游所链接成的网状架构，这些组织参与不同的流程与活动，而流程与活动的目的在于以产品或服务来增加价值。Ganeshan和Harrison认为，一个供应链是设备和配送的网状组织，它的选择表现在原料的采购、将原料转换为成品或半成品、和配送成品给顾客的功能上。Jayashankar解释为由独立或半独立的企业实体所成立的网状组织，由相关产品结合，共同担负采购、制造、配送等活动。而Kalakota认为供应链是从产品制造到传送给顾客的一个流程伞（Process Umbrella）。从结构的观点来看，供应链是组织维持与原料来源、制造和货物运送的贸易伙伴之间复杂的网络关系。
供应链整合上下游的企业，共同担负采购、制造、配送等商业活动。供应链管理主要是针对市场需求的变化，提供精准的预测能力，使企业及早掌握和部署，实时决策，实时供应，和市场需求保持同步运作。企业以改进内部效率并不足以维持竞争力。供应链接合上下游的企业，如能够整合成为有效率的运作模式，可以降低循环周期，使生产和供应趋近同步。将可维持企业的竞争力于不坠。
对于物流这一概念，过去大都把它等同于供应链[2]，1998年10月美国物流管理委员会对物流的定义做出修改，将物流定义成供应链流程的一部分，它对从起始点到消费地的货物流和货物储存、服务及相关信息进行有效的计划、实施和控制，以满足顾客的需要。
1.2供应链管理及其目标
“供应链管理”一词由两位咨询人员（Oliver和Webber）于1982年首创，在他们看来，供应链管理提升了物流管理的作用，使之成为高层管理者的关注点，因为“……只有高层管理者能够协调、平衡供应链上各部门之间的冲突……最终，一体化的系统战略可以减少发展和实施中的脆弱性”。他们认为协调大型跨国公司内部的实物流、信息流和资金流非常具有挑战性。
Bowersox[3]定义产品整体流程的活动管理，Bechtel与Jayaram[4]定义成员间的策略联盟、作业合作以应对顾客需求的活动，Ellram[5]强调整体供应体系成员间共同利益活动。供应链管理（Supply Chain management, SCM）就是利用一连串有效率的方法来整合供货商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，为的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。它是使供应链最佳化的一个决策过程，包含管理计划、执行、和管制目标的活动。美国供应链管理专业协会对供应链管理解释为：连结横跨供货商和消费者的团体，从最初的原料供货商，到成品最终消费者的流程。功能为在公司内及公司外部，能够增加价值链，生产产品及提供服务给顾客。
供应链管理的主要目标为：
（1）以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品。
（2）让存货降至最低，但仍旧能够提供客户优异的服务。
（3）缩短产品生命周期，以因应快速的环境变迁。
换言之，SCM希望合作厂商间能及早将需求变动的信息送出，协调各组织间的企业流程，以减少存货、降低成本，并有效的将产品送至顾客手中。
2供应链管理的效益和特性
2.1供应链的效益
企业的目的就是追求更大的利益，同时使自身的花费最少。供应链可以有效地降低库存、提高交货的准确性、提升整体生产力、提供精确的预测。更重要的是，供应链是企业创造利润的第三个源泉[6]。
第三利润源泉是日本早稻田大学教授、日本物流成本学说的权威学者西泽修在1970年提出的。其实，在美国、日本和欧洲都有过这样的经历：在生产力相对落后、社会产品处于供不应求的历史阶段，由于市场商品匮乏，制造企业无论生产多少产品都能销售出去。于是就大力进行设备更新改造、扩大生产能力、增加产品数量、降低生产成本，以此来创造企业剩余价值，即第一利润。当产品充斥市场，转为供大于求，销售产生困难时，也就是第一利润达到一定极限，很难持续发展时，便采取扩大销售的办法寻求新的利润源泉。这就是第二利润。然而，当销售也达到了一定极限时，同时发现供应链不仅可以帮助扩大销售，而且也是一个很好的新利润增长源泉。于是，出现了西泽修教授的“第三利润源泉”说。
2.2供应链管理的特性
供应链管理在企业中的应用，将使得大量的客户集中化、更短的产品寿命周期、更快的周转、成本降低、产品的国际化。
（1）协同整合：所有供应链参与者（包括供货商、配销商、生产商、零售商等）彼此资源共享与信息交流，减少信息不对称的程度，降低不必要的浪费，提升经营的效率。
（2）非核心业务外包：供应链成员分工与核心能力界定，同时彼此间的作业与经营流程依各成员的核心能力分工。
（3）减少长鞭效应：增加供应链成员彼此之间互动的程度，使上下游企业的资源得以连结，做到实时反应顾客的需求、市场的状况。
（4）实时、最佳化：通过电子化供应链管理，企业整合所有组装中心、厂区营运情况的全球实时信息，作出正确的决策，并藉此模拟情境，快速反应客户需求以达到“983”（98%的订单在3天内交货），降低全球库存的成本及风险。
供应链管理的目标是通过无缝的信息流将最终用户、原材料供应商和所有贸易伙伴连接在一起，在适当的时间，以最低的成本，制造出适当数量的产品。适当的产品及适当的数量即是生产的弹性。适当的数量与适当的时间影响的是交货的可靠性。适当的时间与最低的成本为影响交货时间的因子。交货的可靠性与交货时间会影响客户的满意度。
3面临的基本挑战
3.1供应链管理遇到的问题
企业在进入供应链管理中，常遇到一些问题，如订单实现流程（Order Fulfillment Process, OFP）和涟波效应（Ripple Effect）。自最下游收到客户订单至将客户所订之产品交到客户手上，称为OFP。OFP由许多活动所组成，且分散在供应链上许多的通路伙伴企业上（供货商、制造商、配销商、零售商等）。期间所经历的时间称为 OFP的周期（cycle time）。
供应链上某一活动的延误将造成整个供应链OFP Cycle Time与效率的延误，如同湖面上丢入一颗小石头泛起一圈圈的涟漪，扩散到整个湖面，距波动发生源愈远，波动就愈大。涟波效应产生了一些问题，如停工待料、存货积压、OFP周期时间长、无法准时配达、缺货率高、客户满意度低。OFP散布在通路上多个不同的企业，如何应用SCM的IT来快速传递，分享信息，协调产销同步，降低OFP周期时间，降低涟波效果，提高客户的服务与竞争优势，成为SCM主要的课题。
3.2供应链中的其他问题
供应链是一个复杂的网络：它包含了不同的设施及组织以及相互冲突的目标，这暗示着为特定的公司寻找最佳的供应链策略是一种挑战。
3.2.1供给和需求互相的配合也是一个主要的挑战
根据历史数据显示，在1997年的10月波音航空宣称由于原料的短缺内部以及供货商的短缺等因素，波音公司账面价值减少了26亿元。美国外科器材公司也于当年的第2季时，销货收入减少了25%，并造成了2 200万元的损失，而销货收入以及盈余的滑落导致放置在医院货架上的存货超过预期。
正是由于在市场需求产生之前，制造商便已经将产品制造到某一程度的水平，而这种做法意味着极大的财务以及供应上的风险。
3.2.2系统对时间的变动反应
即使需求信息在事前已获得，规划的过程仍需要根据需求以及成本变量不断的改变来加以调整，这是由于季节性的变动、趋势、广告、促销、竞争者的价格策略等所造成的冲击。随着时间的变动所造成需求及成本的改变，使得制定有效率的供应链管理策略也成了一件不容易的事，基于此使得系统成本的最小化及符合顾客的需求也变得十分困难。
3.2.3供应链产生了新的问题
例如在高科技产业中，产品的生命周期变得越来越短，这些产品的生命周期仅有短短的几个月，所以制造商只有生产一次的机会， 但这些都是属于新的产品，没有过去的历史资料可以参考，无法正确的预估顾客的需求。
4应对方案
由于供应链所处的环境不同，其应对方案，也应有所不同。总的来说，应从国内供应链和国际供应链两方面来考虑。
4．1国内供应链网络
和国外相比，国内供应链起步晚，遇到的问题和挑战和国际上的也有些不同，并且国内也没有多少成功的案例可借鉴，因此，考虑到我国当前的现状，应从以下几点入手：
（1）获得真实、有效的企业间供应关系
首先，为了供应链实施的顺畅，应该构建一队拥护支持SCM的员工，这样就可以在供应链应用在连接中时可以消除彼此的疑虑。再者，不论是高级管理者，还是基层管理者，都要有一个全球化的视野，从公司的愿景目标入手，推动供应链过程的一体化。最后，要有一个快速的补给措施做后盾，当出现问题时，能快速反应、解决，使损失控制到最低。
（2）基于相互责任，设计管理工作指标，推动个体行为和整体表现相结合
有机化运作的企业有许多机会来提高供应链各核心流程的效率。在这些方面实现功能最佳，也可以为改善其他方面奠定基础。下面这些例子说明在这些供应链核心流程里存在的机遇。
采购：从财务角度和生产率角度来说，那些在采购方面管理良好、关系顺畅的企业会胜过其他企业。
制造：由于我们所处的环境，廉价劳动力非常丰富，制造业占主导地位。因此，这里散布着许多具有出色制造能力的企业，特别是跨国企业。跨国企业照例推行先进的原则，如“精益制造”和“六西格玛法”。而国内一些大型企业和国营企业，制造流程水平较低，有大量改进的余地，所以这里有大量的整合的机会。
运输：对许多国内企业来说，降低成本的最大机会是同物流和配送系统联系在一起的。以韩国为例，那里的运输、储存、装卸和包装的成本占该国国内生产总值的16.3%，而美国为9.9%，日本为9.6%。实际上，在我们周围的大部分地区，配送中心的生产率、布局和运营都处于低级水平。
销售：在美国和欧洲，通过按照客户的需要制定供应链的对策，一些企业的收入增加了3%-5%不等。但是，在国内很多企业，通行的做法是一刀切，即裁剪供应链，以不同的组织、流程去应对不同的业务。如果企业能够了解为每个客户提供服务的成本、客户需要什么具体的服务、客户准备为什么样的服务掏钱，它们就有很大机会来增加收入和市场份额。市场的领先者根据了解的情况，使它们的供应链文化、能力、基础设施和人员迎合它们的最佳客户的特殊需要。从一些成功的企业来看，它们大都采取措施，从比较全面的、把销售和供应链整合起来的服务成本观点出发，细化供应链的反应措施，使之适应顾客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效显著。
因此，根据各个个体行为的特点以及公司所处周围环境的不同，选用合适的方法，通过整合需求和供应、整合技术和系统构架，并针对供应链的效率进行组织和考核，以此来灵活获取各项能力，实现功能的最佳，并在合适的时机实现供应链的延伸。
4.2全球供应链网络
在网络生活的世纪中，世界的距离越来越小，政府间也积极地降低各国的贸易障碍，国际间充满着各种竞合的力量。在这样的环境中，跨国供应链（international supply chain）将会是未来竞争的主要趋势。
管理全球供应链比管理纯粹的国内网络复杂得多。管理人员必须正确分析国际环境，规划国外物流系统，并开发合适的控制流程，监控它的成功或失败。在制定全球供应链战略时，可以使用一些通用的以及物流领域专用的指导原则。对于通用的管理原则来说，以下几点是相关的[7]：
（1）认识问题。物流问题与维持对全球供应链的控制，获取和处理供应商信息以及处理与各种政府管理机构的关系有关。
（2）分析新情况、新机会带来的选择。与物流相关的选择包括：过期库存、运输方式或承运商的改变、托运和产品货物的重新组合和重新确定运输路线。
（3）准备好快速实施计划、规划和战略。例如那些与新的跨边界限制或机会有关的计划，电子信息流，不同市场之间语言、规章制度和货币的不同。
跨国供应链最好的措施包括如下几方面，构建一个企业模式、建立统一的运输费率、开发标准的专业术语、把高科技应用于实践、开发跨国公平贸易条例系统、为不同的供应方设计不同的信息和资金流。
根据全球不同的客户建立分类服务，改进生产设备的生产能力和适用性，构建商业进程和信息系统的基础架构。构建全球分类ERP包，利用模式工具Scratch构建SCM。
5结束语
作为第三利润源泉的供应链，一个前进中的企业并不会错过这个时机。当企业进入SCM时，不可避免地要遇到诸多问题和挑战，如何应对这些挑战，如何把握自身的机遇，更好的发展，成为公司进入SCM后应对的首要问题。本文根据当前遇到的一些问题，讨论了一些应对方案，对于供应链在企业中更好的实施，有借鉴意义。如何更好地解决企业在现实中遇到的新问题，这是我们今后研究的重点。
参考文献：
[1]（英）肯尼斯·莱桑斯，迈克尔·吉林厄姆. 采购与供应链管理[M]. 6版. 鞠磊，莫佳亿，胡克文,等译. 北京：电子工业出版社，2004.
[2] 赵林度. 供应链与物流管理理论与实务[M]. 北京：机械工业出版社，2003.
[3] Bowersox, et al.. Emerging Patterns of Logistics Organizations[J]. Journal of Business Logistics, 1987,8(1):46-60.
[4] Bechtel, C. and J. Jayaram. Supply Chain Management: A Strategic Perspective[J]. The International Journal of Logistics Management, 1997,8(1):15-34.
[5] Ellram, Supply Chain Management: The Industrial Organisation Rerspective[J]. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 1991,21(1):13-22.
[6]（美）唐纳德，J. 鲍尔索克斯，戴维,等. 物流管理—供应链过程的一体化[M]. 林国龙,译. 北京：机械工业出版社，1999.
[7]（美）詹姆士.R.斯托克，道格拉斯.M.兰伯特. 战略物流管理[M]. 劭晓峰,等译. 北京：中国财政经济出版社，2003.