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摘要：近年来，随着市场竞争愈演愈烈，很多企业为了赢得主动，在原材料供应、产品制造、分销和销售全过程中掌握控制权，以增加各个业务活动阶段的利润，也就是所谓的一体化战略。本文以百丽国际控股有限公司为例，探究其一体化战略的发展现状，分析其一体化战略的实施动因、条件和风险，进而讨论其一体化战略的相关选择路径。为其他企业有所借鉴，具有一定的现实意义。
关键词：百丽国际；一体化战略；企业战略选择
【中图分类号】 F241【文献标识码】 A【文章编号】 1671-1297（2012）11-0364-02
随着经济全球化进程的加快，国际劳动力分工和贸易格局發生了巨大改变，世界鞋类生产已逐渐被跨国公司所主导，进而形成了全球价值链（GVC）。中国鞋业经过近几年的发展，也取得了一定的成就。但从整体而言，其行业水平还相对较低，仍处于低附加值和原始设备制造商（OEM）的代工环节。因此，来自各方面的压力与挑战直面而来，各种技术壁垒和反侵销，自身区域竞争的加剧，以及劳动力成本提高和要素产业转移等等。
在经济不景气，相当数量鞋企关门歇业的情况下，百丽集团却在逆境中强势发展。推动其成长的重要原因离不开一体化战略。本文将以百丽集团为例，运用宏观分析工具、大战略矩阵等战略管理方法，从动因着手，探究其战略的实施以及一体化效果，进一步得出对策与建议。
一百丽集团实施一体化战略的动因分析
1.环境动因分析。
（1）行业集中度提高。我国大规模的鞋类企业较少，更多的则是呈现出“小、散”的特性，无法体现规模效益。随着竞争强度的加剧，行业平均利润率必然下降，企业两极分化现象不断加剧，导致一些企业的兼并、重组，而另一些企业也将退出市场，鞋类行业的集中度将逐步提高。
（2）行业利润趋于微。我国鞋类市场整体利润相对较低，库存压力较大。一些鞋类产品刚刚上市，想要提升销售量，不久便开始打折促销，是得整个鞋业市场一直处于高竞争的微利时代。因此，对于鞋企来说，为了能够长久的生存与发展，生产供应链中的每一个环节，都必须争取到更多利润。
（3）产业转型升级。随着我国人民收入水平的不断提高，人们对中高档鞋类的消费能力与日俱增。消费市场的日趋成熟，将会伴随着更加激烈的市场竞争，品牌优势就会更加集中。良好的品牌形象会带来更多的附加值，而一体化战略，能更好的整合企业自身的品牌。
2.公司动因分析。
一体化的业务模式，涉及产品的设计开发、生产、营销推广、分销和零售等。百丽采取独立的研发与运营方式，既缩短了产品的前导时间，又可以实现以市场为导向进行生产，以销定产。①整合仓储与物流。百丽将旗下所有品牌的配送进行整合，取消了成品仓库，从而利于减少库存压力；②小生产流水线混合生产。尽管百丽旗下各个名牌的鞋子款式各异，但它仍采取统一生产线生产，因此能大大加快了整体生产速度；③滚动式的生产计划。百丽车间采用“前三天进行产品生产，第四天进行补货生产”的方式，在提高速率的同时，扩大了产品的生产规模。
在渠道把控方面，百丽集团一方面加强自营店的建设，不断提升其比例；另一方面提高专卖营销网络的建设质量。通过以点带面，以自营店为基点，向四周辐射，逐步形成区域垄断，从而将市场网络建设得较为饱满，以成为区域内的强势品牌。
毫无疑问，加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，将使企业在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段利润的目的，因此，百丽集团选择了颇有优势的一体化战略。
二百丽集团一体化战略的实施
实施一体化战略，仅有策略而缺乏具体的途径显然是不够的。因此，百丽集团在一体化战略实施过程中是如何选择和规划具体途径的呢？百丽的商业模式是独一无二的，包括产品设计开发、生产、营销推广、分销及零售。这种垂直整合业务模式让百丽可以控制供应链，是百丽供应链的创新元素之一。
1.百丽拥有200多名设计师，分别分布在法国、意大利等，设计师们也会常年到国外寻找时尚灵感，以设计潮流产品。因此，百丽每年都会有一定数量的高质量设计作品。百丽旗下各品牌设计的产品图纸，在参加每年四季的内部订货大会之后，便会由主要地区发行第一批次的订单，包括详细的产品设计和数量。同时，产品上市以后，设计师将亲自到第一线，以查看鞋的销售情况，分析原因并进行改进，以应对市场需求。
2.百丽的一个产品的首批订单永远是50%，其余则都是以补单一形式来进行，当第一批的产品放到货架上时，商品部地区的产品经理根据销售，预计余下的50%的产品销售，并每周发出补货订单交予生产工厂，工厂根据接到的补货订单，准备原料完成生产，很大程度减少了产品库存积压。
3.百丽选择综合仓储物流，所有品牌的分布是综合的，并配以物流配送中心。此外，百丽取消了成品仓库，车间生产的产品直接装箱发货，非本地的产品将直接送到该地区的主要集散地和分销中心，再发往每个城市的配送中心。
4.零售终端也由百丽集团所控制，现在百丽在内地鞋类的自营零售店（包括自有品牌及代理品牌）共有7000多家，运动服饰的自营零售店则达到3000多家。换言之，中国内地的商业战场上，百丽已经布下了10000颗棋子，香港、澳门和和台湾还有215家，并且这一数字还在迅速增长中。
三百丽集团一体化战略效果分析
1.实施一体化战略的成果。一体化战略，使百丽集团对能够使用的原材料成本、可用性和产品质量有了更大的主导能力，不仅拓宽了市场营销和分销渠道，还对消除积压的库存和下降的生产能力有很大的推动作用。垂直整合的纵向一体化策略扩大了百丽的规模和实力，在一个鞋类市场达到了某种程度的垄断。而横向一体化战略使百丽达到一定经济规模，实现资源互补。因此，百丽拿到了零售市场的绝对控制权，对实现其长远目标产生深远的影响。此外，公司通过收购或合作的方式，有效地建立了与固定客户之间的关系，并减缓了对手的威胁，保持其竞争地位和竞争优势。 2.一体化战略实施后带来的风险。整合无疑将提高百丽集团在鞋类行业的投资，因而也增加了经营风险。服装、鞋业行业一旦处于低迷时期，行业利润不可避免会受到影响，巨大的利息负担就会随之而来，现金流甚至会面临断裂危险。同时，整合使企业扩大，想要脱离这些行业却非常困难。此外，由于大型企业想要保持竞争优势，就必须选择投资于新业务。百丽以中高端路线为主，现进一步开发二三线城市，然而二三线城市的消费能力比一线城市低，百丽的业务风险是不可避免的。
垂直整合将迫使公司依靠自身厂房的活动，而不是外部的供应来源。但这样做付出的代价可能会随着时间的推移而比外部采购更昂贵，公司将无法灵活地满足客户的产品类别需求。事实上，劳动和专业化生产的合理分工，往往能够降低成本，而某些方面的垂直整合无法达到这一要求。同时，垂直规模的发展，不仅需要更多的投资，并要求该公司掌握较深层次的技术范围，增加了管理的复杂性，从而导致市场信息缓慢。
横向一体化战略也存在一定的风险，百丽集团过度膨胀的生产规模和能力就要求巨大的市场需求和销售能力。横向一体化战略有可能导致组织上的障碍，“大企业病”就是很好的例子，并购后还会出现文化交叉难以融合的问题，合作过程中还可能出现自身的核心技术被转移和扩散等问题。
3.是否该选择一体化。大战略矩阵是战略选择和评价的一种常用工具，它基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。适用于各类企业的战略，按吸引力的大小排序分列于矩阵的各象限中：
不难发现，处于第一象限的公司战略地位非常好。比如有的公司已经具有明显的竞争优势，那么，在这个阶段大幅度的改变原有策略，绝非明智之举，而一体化战略也许是行之有效的方法。
根据百丽的具体状况，其具有很大的市场需求，增长非常强劲，与同类竞争对手相比，也处于竞争优势地位。从大战略矩阵中可以看出，百丽正处于第一象限之中。所以，百丽需要不断强化自身优势，保持强势的地位，实现资源的有效配置，在此基础上进行一体化战略是可行的。
四百丽集团一体化战略的对策和建议
1.注重产业链的初期研发工作。自主研发，对提高自身的技术水平，充分利用自身的资源，提高内部员工的士气有着较大的作用。针对百丽现阶段盈利水平较高的局面，可以通过并购等方式，迅速获取资源，从而加大对生产链初期的研发投入，力争核心产品的创新和差异化。
2.管理整合。企业结构的调整会随一体化战略的实施而来，各部门的职能以及产权结构也会有所变化。虽然结构的调整能保持企业的活力，但这也不可避免地产生了管理风格和企业文化之间的矛盾。因此，百丽需要加强系统的功能，促进一体化管理，促进文化的融合，统一协调对整个公司的运作也是非常重要的。
3.管理信息系统的建立和完善。公司在产业链条上的延伸带来的问题也不容小觑，百丽集团的管理会随着层级的增加而变得复杂，整个信息的传导也将相对变慢。那么，作为公司管理层，其决策的能力就会受到外界的质疑。因此，必须建立和完善相应的管理和信息的传导系统，为一体化的实施提供技术保障，使得一体化战略的正常运作。
4.人力资源管理水平的提升。以目前的发展形势判断，对人的管理已经成为企业管理的重要课题，企业之间的竞争最为凸显的就是对人才的争夺。怎样才能创造优质的人力资源管理模式和科学的考评、激励机制，使得贤才必有发挥的空间，这百丽来说，是最关键的问题。
五总结
百丽集团实行一体化的业务模式，为其实行以市场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制。以上的分析，不仅仅是对百丽的一体化战略的实施动因、实施过程进行总结，更重要的是可以为百丽今后的发展提供一些可行的建议，也对行业内其他企业的一体化战略实施提供了一定借鉴。
参考文献
[1]郭佰林.中国石化公司纵向一体化战略研究[D].对外经济贸易大学，2005
[2]闫玮.中国企业纵向一体化行为分析[J].生产力研究，2008.11
[3]周红波.CG公司纵向一体化战略选择研究[D].西南财经大学，2007
[4]霍玉强.黎群 基于纵向一体化战略的商业模式研究[J].中国经贸周刊，2010（13）
[5]黄建军.李英. 销售渠道的纵向一体化或分离研究[J].企业管理，2011（18）
[6]周任重.肖丹. 企业纵向一体化的理论分析[J].商业时代，2011（2）
[7]喬勃.基于全球价值链温州鞋业自主创新能力研究[D].浙江大学，2009
[8]刘品.品牌推广案例分析[M].北京.中国纺织出版社，2004
关键词：百丽国际；一体化战略；企业战略选择
【中图分类号】 F241【文献标识码】 A【文章编号】 1671-1297（2012）11-0364-02
随着经济全球化进程的加快，国际劳动力分工和贸易格局發生了巨大改变，世界鞋类生产已逐渐被跨国公司所主导，进而形成了全球价值链（GVC）。中国鞋业经过近几年的发展，也取得了一定的成就。但从整体而言，其行业水平还相对较低，仍处于低附加值和原始设备制造商（OEM）的代工环节。因此，来自各方面的压力与挑战直面而来，各种技术壁垒和反侵销，自身区域竞争的加剧，以及劳动力成本提高和要素产业转移等等。
在经济不景气，相当数量鞋企关门歇业的情况下，百丽集团却在逆境中强势发展。推动其成长的重要原因离不开一体化战略。本文将以百丽集团为例，运用宏观分析工具、大战略矩阵等战略管理方法，从动因着手，探究其战略的实施以及一体化效果，进一步得出对策与建议。
一百丽集团实施一体化战略的动因分析
1.环境动因分析。
（1）行业集中度提高。我国大规模的鞋类企业较少，更多的则是呈现出“小、散”的特性，无法体现规模效益。随着竞争强度的加剧，行业平均利润率必然下降，企业两极分化现象不断加剧，导致一些企业的兼并、重组，而另一些企业也将退出市场，鞋类行业的集中度将逐步提高。
（2）行业利润趋于微。我国鞋类市场整体利润相对较低，库存压力较大。一些鞋类产品刚刚上市，想要提升销售量，不久便开始打折促销，是得整个鞋业市场一直处于高竞争的微利时代。因此，对于鞋企来说，为了能够长久的生存与发展，生产供应链中的每一个环节，都必须争取到更多利润。
（3）产业转型升级。随着我国人民收入水平的不断提高，人们对中高档鞋类的消费能力与日俱增。消费市场的日趋成熟，将会伴随着更加激烈的市场竞争，品牌优势就会更加集中。良好的品牌形象会带来更多的附加值，而一体化战略，能更好的整合企业自身的品牌。
2.公司动因分析。
一体化的业务模式，涉及产品的设计开发、生产、营销推广、分销和零售等。百丽采取独立的研发与运营方式，既缩短了产品的前导时间，又可以实现以市场为导向进行生产，以销定产。①整合仓储与物流。百丽将旗下所有品牌的配送进行整合，取消了成品仓库，从而利于减少库存压力；②小生产流水线混合生产。尽管百丽旗下各个名牌的鞋子款式各异，但它仍采取统一生产线生产，因此能大大加快了整体生产速度；③滚动式的生产计划。百丽车间采用“前三天进行产品生产，第四天进行补货生产”的方式，在提高速率的同时，扩大了产品的生产规模。
在渠道把控方面，百丽集团一方面加强自营店的建设，不断提升其比例；另一方面提高专卖营销网络的建设质量。通过以点带面，以自营店为基点，向四周辐射，逐步形成区域垄断，从而将市场网络建设得较为饱满，以成为区域内的强势品牌。
毫无疑问，加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，将使企业在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段利润的目的，因此，百丽集团选择了颇有优势的一体化战略。
二百丽集团一体化战略的实施
实施一体化战略，仅有策略而缺乏具体的途径显然是不够的。因此，百丽集团在一体化战略实施过程中是如何选择和规划具体途径的呢？百丽的商业模式是独一无二的，包括产品设计开发、生产、营销推广、分销及零售。这种垂直整合业务模式让百丽可以控制供应链，是百丽供应链的创新元素之一。
1.百丽拥有200多名设计师，分别分布在法国、意大利等，设计师们也会常年到国外寻找时尚灵感，以设计潮流产品。因此，百丽每年都会有一定数量的高质量设计作品。百丽旗下各品牌设计的产品图纸，在参加每年四季的内部订货大会之后，便会由主要地区发行第一批次的订单，包括详细的产品设计和数量。同时，产品上市以后，设计师将亲自到第一线，以查看鞋的销售情况，分析原因并进行改进，以应对市场需求。
2.百丽的一个产品的首批订单永远是50%，其余则都是以补单一形式来进行，当第一批的产品放到货架上时，商品部地区的产品经理根据销售，预计余下的50%的产品销售，并每周发出补货订单交予生产工厂，工厂根据接到的补货订单，准备原料完成生产，很大程度减少了产品库存积压。
3.百丽选择综合仓储物流，所有品牌的分布是综合的，并配以物流配送中心。此外，百丽取消了成品仓库，车间生产的产品直接装箱发货，非本地的产品将直接送到该地区的主要集散地和分销中心，再发往每个城市的配送中心。
4.零售终端也由百丽集团所控制，现在百丽在内地鞋类的自营零售店（包括自有品牌及代理品牌）共有7000多家，运动服饰的自营零售店则达到3000多家。换言之，中国内地的商业战场上，百丽已经布下了10000颗棋子，香港、澳门和和台湾还有215家，并且这一数字还在迅速增长中。
三百丽集团一体化战略效果分析
1.实施一体化战略的成果。一体化战略，使百丽集团对能够使用的原材料成本、可用性和产品质量有了更大的主导能力，不仅拓宽了市场营销和分销渠道，还对消除积压的库存和下降的生产能力有很大的推动作用。垂直整合的纵向一体化策略扩大了百丽的规模和实力，在一个鞋类市场达到了某种程度的垄断。而横向一体化战略使百丽达到一定经济规模，实现资源互补。因此，百丽拿到了零售市场的绝对控制权，对实现其长远目标产生深远的影响。此外，公司通过收购或合作的方式，有效地建立了与固定客户之间的关系，并减缓了对手的威胁，保持其竞争地位和竞争优势。 2.一体化战略实施后带来的风险。整合无疑将提高百丽集团在鞋类行业的投资，因而也增加了经营风险。服装、鞋业行业一旦处于低迷时期，行业利润不可避免会受到影响，巨大的利息负担就会随之而来，现金流甚至会面临断裂危险。同时，整合使企业扩大，想要脱离这些行业却非常困难。此外，由于大型企业想要保持竞争优势，就必须选择投资于新业务。百丽以中高端路线为主，现进一步开发二三线城市，然而二三线城市的消费能力比一线城市低，百丽的业务风险是不可避免的。
垂直整合将迫使公司依靠自身厂房的活动，而不是外部的供应来源。但这样做付出的代价可能会随着时间的推移而比外部采购更昂贵，公司将无法灵活地满足客户的产品类别需求。事实上，劳动和专业化生产的合理分工，往往能够降低成本，而某些方面的垂直整合无法达到这一要求。同时，垂直规模的发展，不仅需要更多的投资，并要求该公司掌握较深层次的技术范围，增加了管理的复杂性，从而导致市场信息缓慢。
横向一体化战略也存在一定的风险，百丽集团过度膨胀的生产规模和能力就要求巨大的市场需求和销售能力。横向一体化战略有可能导致组织上的障碍，“大企业病”就是很好的例子，并购后还会出现文化交叉难以融合的问题，合作过程中还可能出现自身的核心技术被转移和扩散等问题。
3.是否该选择一体化。大战略矩阵是战略选择和评价的一种常用工具，它基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。适用于各类企业的战略，按吸引力的大小排序分列于矩阵的各象限中：
不难发现，处于第一象限的公司战略地位非常好。比如有的公司已经具有明显的竞争优势，那么，在这个阶段大幅度的改变原有策略，绝非明智之举，而一体化战略也许是行之有效的方法。
根据百丽的具体状况，其具有很大的市场需求，增长非常强劲，与同类竞争对手相比，也处于竞争优势地位。从大战略矩阵中可以看出，百丽正处于第一象限之中。所以，百丽需要不断强化自身优势，保持强势的地位，实现资源的有效配置，在此基础上进行一体化战略是可行的。
四百丽集团一体化战略的对策和建议
1.注重产业链的初期研发工作。自主研发，对提高自身的技术水平，充分利用自身的资源，提高内部员工的士气有着较大的作用。针对百丽现阶段盈利水平较高的局面，可以通过并购等方式，迅速获取资源，从而加大对生产链初期的研发投入，力争核心产品的创新和差异化。
2.管理整合。企业结构的调整会随一体化战略的实施而来，各部门的职能以及产权结构也会有所变化。虽然结构的调整能保持企业的活力，但这也不可避免地产生了管理风格和企业文化之间的矛盾。因此，百丽需要加强系统的功能，促进一体化管理，促进文化的融合，统一协调对整个公司的运作也是非常重要的。
3.管理信息系统的建立和完善。公司在产业链条上的延伸带来的问题也不容小觑，百丽集团的管理会随着层级的增加而变得复杂，整个信息的传导也将相对变慢。那么，作为公司管理层，其决策的能力就会受到外界的质疑。因此，必须建立和完善相应的管理和信息的传导系统，为一体化的实施提供技术保障，使得一体化战略的正常运作。
4.人力资源管理水平的提升。以目前的发展形势判断，对人的管理已经成为企业管理的重要课题，企业之间的竞争最为凸显的就是对人才的争夺。怎样才能创造优质的人力资源管理模式和科学的考评、激励机制，使得贤才必有发挥的空间，这百丽来说，是最关键的问题。
五总结
百丽集团实行一体化的业务模式，为其实行以市场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制。以上的分析，不仅仅是对百丽的一体化战略的实施动因、实施过程进行总结，更重要的是可以为百丽今后的发展提供一些可行的建议，也对行业内其他企业的一体化战略实施提供了一定借鉴。
参考文献
[1]郭佰林.中国石化公司纵向一体化战略研究[D].对外经济贸易大学，2005
[2]闫玮.中国企业纵向一体化行为分析[J].生产力研究，2008.11
[3]周红波.CG公司纵向一体化战略选择研究[D].西南财经大学，2007
[4]霍玉强.黎群 基于纵向一体化战略的商业模式研究[J].中国经贸周刊，2010（13）
[5]黄建军.李英. 销售渠道的纵向一体化或分离研究[J].企业管理，2011（18）
[6]周任重.肖丹. 企业纵向一体化的理论分析[J].商业时代，2011（2）
[7]喬勃.基于全球价值链温州鞋业自主创新能力研究[D].浙江大学，2009
[8]刘品.品牌推广案例分析[M].北京.中国纺织出版社，2004