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摘要：铁路企业的人员内部流动是非常频繁的，一方面这是由企业性质决定的，另一方面也是由企业和员工的发展需要决定的。本文将对国有铁路企业人员内部流动进行利弊分析，找出解决方案。
关键词：施工企业 内部流动
0 引言
目前我国的大宗铁路、土建工程都是有国企承揽的，如中铁、中交、中建等单位。近几年来铁路市场竞争日益激烈，对于人才的争夺也是日趋激烈。造成企业人员流动率高居不下，对于企业间的人员流动不是本文讨论的重点，但其对企业内部流动仍有一定影响，员工内部流动是指员工在企业内部的工作调整和岗位变换，下面将着重讨论企业员工内部流动的相关问题。
1 员工内部流动的原则
1.1 有利于人员优势的整合和优化
施工企业的发展是建立在工程项目上的，随着工程项目的进度，进行必要的人员调整，为跨部门之间的沟通和合作打下了良好的基础，员工能够换位思考，增进理解进而共同解决问题，这样企业便可以集中优势力量进行攻坚；同时内部流动培养了大批公司需要的多技能的全面素质的人才，为员工的发展在纵向发展的基础上又增添了横向发展的机会。拥有了人才并不等于拥有了一切。企业不但需要各种不同类型的新型人才，而且还需要对这些不同的人才进行有效的组合，以适应企业发展的需要。企业的管理人才、技术人才和业务人才是相互交叉的，他们的的知识结构、专业特长和性格特点都不一样，企业在用人方面的其他许多情况也是具体的，因此，难于找到一个既定的标准来组合人才，只有按照有利于人员优势的整合和优化原则，动态地配置现有人才，使每个人在工作中找到最适合自己发挥才能的位置，才能创造出最大的效益。通过建立并完善企业内部人才流动机制来达到有效的人才组合，可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出更大的能量，既有利于人才实现自我价值，也有利于企业的发展。
1.2 有利于员工和企业的发展
当员工在一个工程项目完成了本职岗位基本的自身技术能力培养，就会自然的想参与到更高级别的工作中，限于项目本身的岗位定员，此时把该员工调整到新的，更高的工作岗位上有利于员工的进一步发展。如果员工在企业内部可以实现自己的目标，人才流失的情况就会大大减少。建立合理的内部流动机制，实现人才的无障碍流动，也是留住人才的手段之一。
1.3 有利于业务发展的需要
员工内部流动提供很好的机会去建立多领域的经验，同时对员工个人业绩的延续性有很大的益处，员工可以轻松自如地在公司内部实现职业改变，而不是到一个新公司重新开始。美国学者彼得·德鲁克提出了“知识型员工”的概念，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励知识型员工的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
2 员工内部流动的方式
2.1 正常调动
内部调动可以由企业提出，也可以由员工提出。由企业提出的调动主要有三方面的原因：一是内部调动可以满足企业调整组织结构的需要，二是为了使企业中更多的员工获得奖励，三是内部调动可以使企业员工的晋升渠道保持畅通。这种方式是目前铁路施工企业普遍使用的，大多是通过公司人力资源管理部门下发的人事令实现的，该方式手续简单，员工心理负担小，人员到位快可以最大限度的保证工程进度。
2.2 竞聘上岗
随着国有施工企业的改革深化，这种先进的流动方式正逐步进入各施工企业，但受企业自身发展现状和人力资源管理者素质的制约，以及受企业发展过程中的历史原因限制。这种员工流动方式在大多企业里还处于初级阶段。
2.3 员工晋升、降职
晋升是指员工由于工作业绩出色和企业工作的需要，沿着企业等级，由较低职位等级上升到较高的职位等级。有效的晋升管理应遵循以下三项原则：一是晋升过程正规、平等和透明，二是晋升选拔注重能力，三是对能力的评价要注重对员工技能、绩效、经验、适应性以及素质等因素的综合考察。降职是一个员工在企业中由原有职位向更低职位的移动。这一方法是与晋升相对的。
3 员工内部流动的利弊分析
3.1 员工流动分析理论
根据“勒温的场论”美国著名的心理学家勒温(Lewin)认为，个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式：
B=f(p，e) 式中，B：个人的绩效；p：个人的能力和条件；e：所处环境。
该函数式表示，一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境(也就是他的“场”)有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中(如施工条件差、专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等)，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就是员工流动。
3.2 员工内部流动的利与弊。根据“勒温的场论”理论，员工的流动很大程度是受“所处环境——场”影响的。而这种环境在施工企业中是不可避免的，换言之员工的流动也是不可避免。到底施工企业是该如何面对这种员工内部流动呢？下面将以表格形式对员工内部流动的利弊进行对比。
从上表我们不难看出，员工的内部流动从企业的角度讲是利弊共存的。尤其作为施工企业，在特定的条件下，比如业主要求高、施工难度大、工期紧、政治因素多等，为了完成这一重点工程项目，企业会集中力量调兵遣将。表格第一条所述，虽然保证了该工程的顺利进行，但是却造成了其他工程项目的人员紧张情况，在此情况下工程项目之间私自拉人就不足为奇了，这就形成了公司整体上的人员混乱。
表格第二条，员工内部流动有利于发现企业内部的优秀人才，同时也能使人才得到合理的利用，例如在施工企业中某一员工之前是从事地铁工程项目，后调整到桥梁项目。到新的项目中表现优异，并且对桥梁施工产生了浓厚的兴趣。如此一来发挥了该员工的最大的才能。尽管如此，但该员工在新的工程项目适应期间由于环境的陌生起初的工作效率是很低的。对于施工企业来说，工程项目的时限性就要求最大限度的缩短员工的适应期或是培训期，尽快的投入到施工生产中。
表格第三条，当企业的内部流动形成了一种机制时，员工就会自发的进取，努力工作。争取到更高的工作岗位上，换言之即为员工的晋升。于此相对的便是企业对该员工进行了长期的定向培养，当员工成长到可以独挡一面时却离开了本工程项目到其他项目或更高的管理者岗位，这就造成了企业整体培训投资回报率降低。
表格第四条，施工企业经常野外作业，长期的野外作业势必会造成员工心理疲劳，生活工作乏味。不时有新面孔的加入能够使员工时刻有新鲜感，不会感到有很大的压力。但是不断涌入的新面孔又加大了项目的培训成本。
表格第五条，内部流动能提供很好的机会去建立一种多领域的经验，同时对员工个人业绩的延续性有很大的益处，员工可以轻松自如地在公司内部实现职业改变，而不是到一个新公司重新开始。但是有时企业非常需要在岗位上很精专的人。这就是当前企业需要引入专业化人才的原因，就如保险业的精算师、汽车制造业的专业设计师等等。如果提出与“做一行爱一行”相悖的“企业内部流动”时髦理念的话，就有可能助长员工浮躁情绪。
表格第六条，员工是最关心自己职业生涯的人，与员工一起共同为他的职业生涯做准备。公司建立接班人制度，为每一个关键岗位培养后备人才，而对于目前在关键岗位上任职的员工制定下一个职业生涯发展规划和培训计划，在公司内部有招聘需求的时候，员工可以自荐应聘或部门经理可以推荐。这样在公司内部就可以形成健康有序的流动，而不会造成人才断流的现象。而得到轮职机会的员工一定是已经在技能上和素质上达到了要求的人才。施工企业是一个要老老实实做事的地方。在一个岗位上就对这岗位上的事负起责任来。古人曰：身在曹营心在汉。当想到有另一个岗位有争取的可能，他就有可能三心二意，或者采取投机取巧的方式，来达到“流动”的目的。这给团队合作带来障碍。一个团队需要相对稳定，彼此默切的配合。
4 施工企业人员内部流动合理性方案
通过上一节的对比分析可见施工企业人员内部流动有利有弊，企业如何做到趋利避害，本人认为在国有大型施工单位不宜单纯照搬某一种内部流动模式，而是要根据科学的人员流动理论结合本单位的实际情况，找出一条适合本单位的路子——企业整体人员配置+私自拉人+竞聘上岗=合理的人员内部流动。
首先要说明的是这里所说的“企业整体人员配置”有别于传统意义上的概念，这是由国有施工企业的性质决定的，是指在合理的范畴内满足各方要求的情况下最大限度的保证公司各个的工程项目人员配置合理。“私自拉人”是指公司内各个工程项目领导之间通过个人的关系从其他项目调剂人员。“竞聘上岗”指公司建立内部招聘机制，通过公开、透明、公正的原则择优选择。对于国有施工企业来说要实现这一步还需要走很长的路，但本人认为这是实现与国际接轨，国企改革必然的趋势。下面将结合本人所在公司实际情况从三个方面具体阐述。此外需要说明的一点是本人所在中铁XX局XX公司，成立于上世纪50年代，历史悠久，以铁路、桥梁、地下工程为主营业务。现有员工3546人，近5年来，每年在建项目达40个左右。2010年内部调动1844人次。对于这一类的大型国有建筑企业有一定的代表意义。
4.1 认清环境，科学配置人员
对于诸如此类的大型国有建筑企业，大多有着很深厚的历史积淀，企业员工间的关系网比较复杂，从横向关系角度出发，有相当比例数量的员工都是以血缘为纽带联系在一起的，父子同企，母女同企，夫妻同企……这在一定程度上增强了企业的凝聚力，但是同时也对企业人员的配置产生了一定的影响，企业员工子弟入职都会通过各种方式想要安排到条件相对好的项目或是想安排到自己亲信所在的项目。这是每个同类企业都必须要面对的问题。从纵向关系角度出发，由于公司历史悠久，有相当部分员工已进入更高级别的领导岗位，或是与我公司关系密切的业主等单位。与其相关的人员，诸如亲朋好友之类的还在我公司工作，他们这部分人的安排也会受到不同程度的影响。作为企业想要在此基础上做到人员配置的完全合理是不现实的，企业一方面应该严格控制各项目人员数量，另一方面要根据各项目工程进度情况安排人员。对于员工子弟之类的人员在保证项目正常进展的情况下尽可能的集中且严格限制这部分人员的内部流动频率，因为企业中这部分人的内部流动率是最高的，最大限度的减低对其他职工产生的不良心理影响。既保证了员工的积极性也避免了人员配置的混乱。
4.2 支持项目间“私自拉人”
多数企业对于这种项目间的私自拉人的现象是明令禁止的。可在现实施工中没有一个单位正真做到。这也从侧面反映出了这种方式是有一定可用性的。该模式可以实现本项目人员的最佳配置，凡是被拉去的人员都是该项目领导所熟悉和需要的，这也符合“有利于人员优势的整合和优化”的原则，需要指出的是这种“私自拉人”必须要在公司人事管理部门严格控制下进行。要不公司整个的人员配置将混乱不堪，具体操作应为，项目领导可以先行把需要的人员叫到本项目，但是必须在该员工到位10日内向公司人事管理部门报告，公司人事部门根据项目申请的报告下达该员工的人事命令，完成人员的内部调动，这是在该员工原部门领导同意其调动的情况下。反之，如果该员工原部门领导因工程压力人员紧缺不同意该员工调动，在此员工被拉走3日内向公司人事管理部门报告，公司人事管理部门接到报告后，与该员工及其新的部门领导及时沟通，一种情况是责令该员工返回原部门工作，但是由于员工个人意向，很可能影响其工作积极性，严重时有可能导致该员工流失。另一种情况是公司人事管理部门协调其他人员补充到其原部门中，保证该部门的工程项目能够顺利进行。最后无论是那一种情况，各个工程项目必须以公司人事管理部门最终人事令为准实现员工的内部调配。
4.3 解放思想，竞聘上岗
目前该手段在现实操作中大多停留在基层的技术人员选择上，本人认为在大型国有施工企业中，更应该把这种方式运用在中高层领导选拔上，对于目前还处于基层的技术人员运用上两种方法实现其内部流动。目前大多数项目领导都是在工程项目中标后由公司领导决定的，而公司的领导层很难掌握公司几千员工的实际情况，这就造成了国企普遍存在的“用人唯亲”的现象。同时也打击了员工的积极性，使得员工职业生涯规划受到阻碍，对企业的忠诚度降低。目前大多数此类企业的领导人员常年坚持在各个项目生产一线监督指导，对其所在的项目人员配置产生了不利的影响，本人认为公司领导应该坚守在领导岗位，对各个工程项目进行协调管理，而非在一线参与管理。一个人无论其能力有多强，都很难实现面面俱到。因此常年坚守在各个项目一线对于项目的施工生产没有太大的帮助，反而限制了公司职能部门的作用。这也是正真实现竞聘上岗的最大障碍。以项目经理为例，如有公司新中了某一项目在项目经理的选拔时，公司人事管理部门以公告的方式告知全公司的员工，列明竞聘该岗位的竞聘要求，比如学历，经验，年龄，现任职称等，通过打分选出最佳的项目经理人选。
参考文献：
[1]林增学，李俊主编.饭店人力资源管理.重庆出版社.2007.8.
[2]张玉波.关注员工的职业发展.中国高新技术产业导报.2006.11.
[3]智库.百科 员工流动管理.
[4]赵曙明.《人力资源管理研究》，北京:中国人民大学出版社，2001年.
关键词：施工企业 内部流动
0 引言
目前我国的大宗铁路、土建工程都是有国企承揽的，如中铁、中交、中建等单位。近几年来铁路市场竞争日益激烈，对于人才的争夺也是日趋激烈。造成企业人员流动率高居不下，对于企业间的人员流动不是本文讨论的重点，但其对企业内部流动仍有一定影响，员工内部流动是指员工在企业内部的工作调整和岗位变换，下面将着重讨论企业员工内部流动的相关问题。
1 员工内部流动的原则
1.1 有利于人员优势的整合和优化
施工企业的发展是建立在工程项目上的，随着工程项目的进度，进行必要的人员调整，为跨部门之间的沟通和合作打下了良好的基础，员工能够换位思考，增进理解进而共同解决问题，这样企业便可以集中优势力量进行攻坚；同时内部流动培养了大批公司需要的多技能的全面素质的人才，为员工的发展在纵向发展的基础上又增添了横向发展的机会。拥有了人才并不等于拥有了一切。企业不但需要各种不同类型的新型人才，而且还需要对这些不同的人才进行有效的组合，以适应企业发展的需要。企业的管理人才、技术人才和业务人才是相互交叉的，他们的的知识结构、专业特长和性格特点都不一样，企业在用人方面的其他许多情况也是具体的，因此，难于找到一个既定的标准来组合人才，只有按照有利于人员优势的整合和优化原则，动态地配置现有人才，使每个人在工作中找到最适合自己发挥才能的位置，才能创造出最大的效益。通过建立并完善企业内部人才流动机制来达到有效的人才组合，可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出更大的能量，既有利于人才实现自我价值，也有利于企业的发展。
1.2 有利于员工和企业的发展
当员工在一个工程项目完成了本职岗位基本的自身技术能力培养，就会自然的想参与到更高级别的工作中，限于项目本身的岗位定员，此时把该员工调整到新的，更高的工作岗位上有利于员工的进一步发展。如果员工在企业内部可以实现自己的目标，人才流失的情况就会大大减少。建立合理的内部流动机制，实现人才的无障碍流动，也是留住人才的手段之一。
1.3 有利于业务发展的需要
员工内部流动提供很好的机会去建立多领域的经验，同时对员工个人业绩的延续性有很大的益处，员工可以轻松自如地在公司内部实现职业改变，而不是到一个新公司重新开始。美国学者彼得·德鲁克提出了“知识型员工”的概念，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励知识型员工的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
2 员工内部流动的方式
2.1 正常调动
内部调动可以由企业提出，也可以由员工提出。由企业提出的调动主要有三方面的原因：一是内部调动可以满足企业调整组织结构的需要，二是为了使企业中更多的员工获得奖励，三是内部调动可以使企业员工的晋升渠道保持畅通。这种方式是目前铁路施工企业普遍使用的，大多是通过公司人力资源管理部门下发的人事令实现的，该方式手续简单，员工心理负担小，人员到位快可以最大限度的保证工程进度。
2.2 竞聘上岗
随着国有施工企业的改革深化，这种先进的流动方式正逐步进入各施工企业，但受企业自身发展现状和人力资源管理者素质的制约，以及受企业发展过程中的历史原因限制。这种员工流动方式在大多企业里还处于初级阶段。
2.3 员工晋升、降职
晋升是指员工由于工作业绩出色和企业工作的需要，沿着企业等级，由较低职位等级上升到较高的职位等级。有效的晋升管理应遵循以下三项原则：一是晋升过程正规、平等和透明，二是晋升选拔注重能力，三是对能力的评价要注重对员工技能、绩效、经验、适应性以及素质等因素的综合考察。降职是一个员工在企业中由原有职位向更低职位的移动。这一方法是与晋升相对的。
3 员工内部流动的利弊分析
3.1 员工流动分析理论
根据“勒温的场论”美国著名的心理学家勒温(Lewin)认为，个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式：
B=f(p，e) 式中，B：个人的绩效；p：个人的能力和条件；e：所处环境。
该函数式表示，一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境(也就是他的“场”)有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中(如施工条件差、专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等)，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就是员工流动。
3.2 员工内部流动的利与弊。根据“勒温的场论”理论，员工的流动很大程度是受“所处环境——场”影响的。而这种环境在施工企业中是不可避免的，换言之员工的流动也是不可避免。到底施工企业是该如何面对这种员工内部流动呢？下面将以表格形式对员工内部流动的利弊进行对比。
从上表我们不难看出，员工的内部流动从企业的角度讲是利弊共存的。尤其作为施工企业，在特定的条件下，比如业主要求高、施工难度大、工期紧、政治因素多等，为了完成这一重点工程项目，企业会集中力量调兵遣将。表格第一条所述，虽然保证了该工程的顺利进行，但是却造成了其他工程项目的人员紧张情况，在此情况下工程项目之间私自拉人就不足为奇了，这就形成了公司整体上的人员混乱。
表格第二条，员工内部流动有利于发现企业内部的优秀人才，同时也能使人才得到合理的利用，例如在施工企业中某一员工之前是从事地铁工程项目，后调整到桥梁项目。到新的项目中表现优异，并且对桥梁施工产生了浓厚的兴趣。如此一来发挥了该员工的最大的才能。尽管如此，但该员工在新的工程项目适应期间由于环境的陌生起初的工作效率是很低的。对于施工企业来说，工程项目的时限性就要求最大限度的缩短员工的适应期或是培训期，尽快的投入到施工生产中。
表格第三条，当企业的内部流动形成了一种机制时，员工就会自发的进取，努力工作。争取到更高的工作岗位上，换言之即为员工的晋升。于此相对的便是企业对该员工进行了长期的定向培养，当员工成长到可以独挡一面时却离开了本工程项目到其他项目或更高的管理者岗位，这就造成了企业整体培训投资回报率降低。
表格第四条，施工企业经常野外作业，长期的野外作业势必会造成员工心理疲劳，生活工作乏味。不时有新面孔的加入能够使员工时刻有新鲜感，不会感到有很大的压力。但是不断涌入的新面孔又加大了项目的培训成本。
表格第五条，内部流动能提供很好的机会去建立一种多领域的经验，同时对员工个人业绩的延续性有很大的益处，员工可以轻松自如地在公司内部实现职业改变，而不是到一个新公司重新开始。但是有时企业非常需要在岗位上很精专的人。这就是当前企业需要引入专业化人才的原因，就如保险业的精算师、汽车制造业的专业设计师等等。如果提出与“做一行爱一行”相悖的“企业内部流动”时髦理念的话，就有可能助长员工浮躁情绪。
表格第六条，员工是最关心自己职业生涯的人，与员工一起共同为他的职业生涯做准备。公司建立接班人制度，为每一个关键岗位培养后备人才，而对于目前在关键岗位上任职的员工制定下一个职业生涯发展规划和培训计划，在公司内部有招聘需求的时候，员工可以自荐应聘或部门经理可以推荐。这样在公司内部就可以形成健康有序的流动，而不会造成人才断流的现象。而得到轮职机会的员工一定是已经在技能上和素质上达到了要求的人才。施工企业是一个要老老实实做事的地方。在一个岗位上就对这岗位上的事负起责任来。古人曰：身在曹营心在汉。当想到有另一个岗位有争取的可能，他就有可能三心二意，或者采取投机取巧的方式，来达到“流动”的目的。这给团队合作带来障碍。一个团队需要相对稳定，彼此默切的配合。
4 施工企业人员内部流动合理性方案
通过上一节的对比分析可见施工企业人员内部流动有利有弊，企业如何做到趋利避害，本人认为在国有大型施工单位不宜单纯照搬某一种内部流动模式，而是要根据科学的人员流动理论结合本单位的实际情况，找出一条适合本单位的路子——企业整体人员配置+私自拉人+竞聘上岗=合理的人员内部流动。
首先要说明的是这里所说的“企业整体人员配置”有别于传统意义上的概念，这是由国有施工企业的性质决定的，是指在合理的范畴内满足各方要求的情况下最大限度的保证公司各个的工程项目人员配置合理。“私自拉人”是指公司内各个工程项目领导之间通过个人的关系从其他项目调剂人员。“竞聘上岗”指公司建立内部招聘机制，通过公开、透明、公正的原则择优选择。对于国有施工企业来说要实现这一步还需要走很长的路，但本人认为这是实现与国际接轨，国企改革必然的趋势。下面将结合本人所在公司实际情况从三个方面具体阐述。此外需要说明的一点是本人所在中铁XX局XX公司，成立于上世纪50年代，历史悠久，以铁路、桥梁、地下工程为主营业务。现有员工3546人，近5年来，每年在建项目达40个左右。2010年内部调动1844人次。对于这一类的大型国有建筑企业有一定的代表意义。
4.1 认清环境，科学配置人员
对于诸如此类的大型国有建筑企业，大多有着很深厚的历史积淀，企业员工间的关系网比较复杂，从横向关系角度出发，有相当比例数量的员工都是以血缘为纽带联系在一起的，父子同企，母女同企，夫妻同企……这在一定程度上增强了企业的凝聚力，但是同时也对企业人员的配置产生了一定的影响，企业员工子弟入职都会通过各种方式想要安排到条件相对好的项目或是想安排到自己亲信所在的项目。这是每个同类企业都必须要面对的问题。从纵向关系角度出发，由于公司历史悠久，有相当部分员工已进入更高级别的领导岗位，或是与我公司关系密切的业主等单位。与其相关的人员，诸如亲朋好友之类的还在我公司工作，他们这部分人的安排也会受到不同程度的影响。作为企业想要在此基础上做到人员配置的完全合理是不现实的，企业一方面应该严格控制各项目人员数量，另一方面要根据各项目工程进度情况安排人员。对于员工子弟之类的人员在保证项目正常进展的情况下尽可能的集中且严格限制这部分人员的内部流动频率，因为企业中这部分人的内部流动率是最高的，最大限度的减低对其他职工产生的不良心理影响。既保证了员工的积极性也避免了人员配置的混乱。
4.2 支持项目间“私自拉人”
多数企业对于这种项目间的私自拉人的现象是明令禁止的。可在现实施工中没有一个单位正真做到。这也从侧面反映出了这种方式是有一定可用性的。该模式可以实现本项目人员的最佳配置，凡是被拉去的人员都是该项目领导所熟悉和需要的，这也符合“有利于人员优势的整合和优化”的原则，需要指出的是这种“私自拉人”必须要在公司人事管理部门严格控制下进行。要不公司整个的人员配置将混乱不堪，具体操作应为，项目领导可以先行把需要的人员叫到本项目，但是必须在该员工到位10日内向公司人事管理部门报告，公司人事部门根据项目申请的报告下达该员工的人事命令，完成人员的内部调动，这是在该员工原部门领导同意其调动的情况下。反之，如果该员工原部门领导因工程压力人员紧缺不同意该员工调动，在此员工被拉走3日内向公司人事管理部门报告，公司人事管理部门接到报告后，与该员工及其新的部门领导及时沟通，一种情况是责令该员工返回原部门工作，但是由于员工个人意向，很可能影响其工作积极性，严重时有可能导致该员工流失。另一种情况是公司人事管理部门协调其他人员补充到其原部门中，保证该部门的工程项目能够顺利进行。最后无论是那一种情况，各个工程项目必须以公司人事管理部门最终人事令为准实现员工的内部调配。
4.3 解放思想，竞聘上岗
目前该手段在现实操作中大多停留在基层的技术人员选择上，本人认为在大型国有施工企业中，更应该把这种方式运用在中高层领导选拔上，对于目前还处于基层的技术人员运用上两种方法实现其内部流动。目前大多数项目领导都是在工程项目中标后由公司领导决定的，而公司的领导层很难掌握公司几千员工的实际情况，这就造成了国企普遍存在的“用人唯亲”的现象。同时也打击了员工的积极性，使得员工职业生涯规划受到阻碍，对企业的忠诚度降低。目前大多数此类企业的领导人员常年坚持在各个项目生产一线监督指导，对其所在的项目人员配置产生了不利的影响，本人认为公司领导应该坚守在领导岗位，对各个工程项目进行协调管理，而非在一线参与管理。一个人无论其能力有多强，都很难实现面面俱到。因此常年坚守在各个项目一线对于项目的施工生产没有太大的帮助，反而限制了公司职能部门的作用。这也是正真实现竞聘上岗的最大障碍。以项目经理为例，如有公司新中了某一项目在项目经理的选拔时，公司人事管理部门以公告的方式告知全公司的员工，列明竞聘该岗位的竞聘要求，比如学历，经验，年龄，现任职称等，通过打分选出最佳的项目经理人选。
参考文献：
[1]林增学，李俊主编.饭店人力资源管理.重庆出版社.2007.8.
[2]张玉波.关注员工的职业发展.中国高新技术产业导报.2006.11.
[3]智库.百科 员工流动管理.
[4]赵曙明.《人力资源管理研究》，北京:中国人民大学出版社，2001年.