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规章制度主要是抑制人性恶的一面，企业文化则主要是引导人性善的一面。规章制度和企业文化是企业发展和腾飞的一对不可或缺的翅膀。
改革开放以来，我国企业走过了一条漫长的制度建设之路，主要进行了产权制度、组织制度和管理制度等方面的改革和创新，企业无章可循的状况得到了极大的改观，企业运用规章制度来管理和约束职工多已驾轻就熟。然而，却有一些企业认为“制度万能”，进而把制度当成了管理的全部，这就未免失之偏颇了。比如，自《劳动合同法》实施以来，一些人产生误解，以为企业与劳动者只有雇佣关系，没有看到本法的精神实质是贯彻科学发展观、以人为本的重大举措。员工除了与企业存在劳动合同规定的劳动关系，并要遵守企业合法合理的规章制度外，二者间还应有一种情感关系和心理契约。胡锦涛总书记在党的十七大报告中指出：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力的重要因素，丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望。”企业文化作为一种精神动力，确实到了应该发挥作用的时候了。
对于企业来说，“规章制度”与“企业文化”是两个极为重要的方面，虽然二者在企业管理中具有不同的地位与作用。企业运行要受到历史、外部环境、内部成员关系等因素的影响，文化就是在它们其同作用下的一种状态。就制度而言，无论制定的初衷是让其多么周密，但也不可避免百密一疏。而文化则是无所不在的，企业现实的方方面面都通过文化体现出来。文化的许多内涵是制度所未能涉及的。
“国有国法，家有家规”。对于企业来说，规章制度就是其“家规”，它不仅是企业组织劳动、实现经营目标不可或缺的管理手段，而且也体现出企业的文化和价值取向。尽管规章制度可以规范公司运作，提高员工效率，但它不是万能的。制度是一种不完全的合约，它不可能覆盖管理的每个细节。更重要的是，仅靠它不可能充分焕发员工的自觉性、主动性、责任心和创造力。如果仅有制度而无企业文化的建设，则员工缺少心理契约，企业的制度成本就会很高。仅以制度管人，还会使人觉得自己就是企业机器的一个零件，从而产生心理上的压抑感，导致工作效率低下、人才流失，企业管理成本提高。众所周知，航空业的规章制度是相当严密的，如民航总局规定机长如果对降落缺乏信心，就应返航。这本来是对安全的周密考虑，但由于缺少文化的基础和引导，去年就出现了东航飞机“集体返航事件”。由此可见，克服制度管理的局限性，还必须发挥企业文化的作用。制度若无文化的引导，执行就不可能到位，甚至可能“变味”。美国管理学者德鲁克曾经说过：“企业家往往有个误区，认为把散在地上的红薯装到麻袋里就有合力了。其实它们还是一个个的，并没有打成浆，形成新的质与合力。”这里的“麻袋”大致相当于“制度”，而“打成浆”的过程，则可看作“文化”的过程。制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式，先进的企业文化是对管理的一次革命。那么企业文化是什么?首先，我们可以把它看作是劳动合同之外的第二个契约一心理契约。这个心理契约在很大程度上也就是文化承诺，它用企业的价值观统一职工的行为，用一种强大的、无形的群体意识教化职工，使职工按照组织的目标去行动已非被迫，而是在遵循企业基本原则的前提下充分发挥主动性、创造性。其次，文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业所倡导的是优秀文化，且员工对这种文化的认同度较高时，企业的制度成本就低；反之，企业的制度成本就高。《Z理论》的作者、美国企业管理学者威廉·大内说，文化是可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，它既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。
制度是硬管理，是公开的、明确的而且是合法的，它强调管理中直接、量化的一面，重视科学与规范的作用；文化则重视人的精神价值的开发和群体感受氛围的作用，注重协调人际关系，树立共同价值观，培养富有感情的文化氛围，以充分发挥其积极性和创造力。
在企业管理中，制度与文化永远是并存的。制度再周严也不可能面面俱到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。所以，制度永远不可能代替文化的作用。当然，由于人的价值取向和对组织目标的认同有差异性，要想使个体与群体之间达成完全协调一致，光靠文化管理也是不行的，所以文化管理也不能替代制度管理。有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。二者的关系，可用海尔公司的“斜坡球体论”来解释：企业如同爬坡的球，由于受市场竞争和职工固有惰性的影响，如果无止动力就会下滑，所以需要制度管理；同时也需要牵引力——即“文化管理”，企业才会发展。制度因文化而产生，反过来又强化文化，促进一种文化的形成。脱离了制度的维护，已经形成的文化也会渐渐消逝。所以说制度对文化起着促进和维护作用，什么样的制度就能培育什么样的文化。企业对于希望形成的文化，如果不从制度创新入手进行培育，往往容易形成空中楼阁。同样，文化又反过来影响制度的制定与实施，只有把文化因素有机地融入制度管理，使企业独特的精神、经营理念、组织形式、管理风格等通过有形的制度载体得以体现，企业文化才能“落地”。二者是辩证统一的关系。
另外，我们还应该关注两个问题。第一，西方学者对管理中的制度与文化比重有过形象的比喻：管理就像漂浮的冰山，露出水面的三分之一，相当于有形的制度管理；隐在水下的三分之二是无形的文化管理，它不仅比重大，而且是基础，决定制度的特色和效率。具体到某一个企业，二者的比重如何，还要进行具体分析。如前所述，文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是管理的“高境界”。实践证明，在管理的初级阶段，制度的比重较大；随着企业的发展和升级，文化所占的比重就会越来越大。当然，二者永远是相辅相成的。第二，我国企业切不可生搬硬套国外企业的模式。很多外资企业之所以青睐文化管理甚至淡化规章制度，有一个主要原因是其固有的法律环境所致，因此企业可以不必制定严密的规章制度，但不能由此就认为我们也可以淡化规章制度。
总之，规章制度主要是抑制人性恶的一面，企业文化则主要是引导人性善的一面。规章制度和企业文化是企业发展和腾飞的一对不可或缺的翅膀。管理学者通过大量考察后发现，企业的成功取决于多种因素，但高居首位的不是规章制度、组织形式、拥有资金设备的数量，甚至也不是科技，而是优秀的企业文化。比尔·盖茨曾说过：“企业间的差距表面上看是数字上的差别，但实质上还是文化的差别。”21世纪是“文化管理”的时代，也是“文化致胜”的时代。目前，我国许多企业在管理上存在着不同程度的“双重缺陷”，所以我们既要扎扎实实补好“泰罗制”的课，强调制度规范，搞好制度建设；又要加强文化建设，提升管理的层次和品位，为企业提供精神动力，使二者刚柔并济、互相促进，使企业长期稳健地发展。
改革开放以来，我国企业走过了一条漫长的制度建设之路，主要进行了产权制度、组织制度和管理制度等方面的改革和创新，企业无章可循的状况得到了极大的改观，企业运用规章制度来管理和约束职工多已驾轻就熟。然而，却有一些企业认为“制度万能”，进而把制度当成了管理的全部，这就未免失之偏颇了。比如，自《劳动合同法》实施以来，一些人产生误解，以为企业与劳动者只有雇佣关系，没有看到本法的精神实质是贯彻科学发展观、以人为本的重大举措。员工除了与企业存在劳动合同规定的劳动关系，并要遵守企业合法合理的规章制度外，二者间还应有一种情感关系和心理契约。胡锦涛总书记在党的十七大报告中指出：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力的重要因素，丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望。”企业文化作为一种精神动力，确实到了应该发挥作用的时候了。
对于企业来说，“规章制度”与“企业文化”是两个极为重要的方面，虽然二者在企业管理中具有不同的地位与作用。企业运行要受到历史、外部环境、内部成员关系等因素的影响，文化就是在它们其同作用下的一种状态。就制度而言，无论制定的初衷是让其多么周密，但也不可避免百密一疏。而文化则是无所不在的，企业现实的方方面面都通过文化体现出来。文化的许多内涵是制度所未能涉及的。
“国有国法，家有家规”。对于企业来说，规章制度就是其“家规”，它不仅是企业组织劳动、实现经营目标不可或缺的管理手段，而且也体现出企业的文化和价值取向。尽管规章制度可以规范公司运作，提高员工效率，但它不是万能的。制度是一种不完全的合约，它不可能覆盖管理的每个细节。更重要的是，仅靠它不可能充分焕发员工的自觉性、主动性、责任心和创造力。如果仅有制度而无企业文化的建设，则员工缺少心理契约，企业的制度成本就会很高。仅以制度管人，还会使人觉得自己就是企业机器的一个零件，从而产生心理上的压抑感，导致工作效率低下、人才流失，企业管理成本提高。众所周知，航空业的规章制度是相当严密的，如民航总局规定机长如果对降落缺乏信心，就应返航。这本来是对安全的周密考虑，但由于缺少文化的基础和引导，去年就出现了东航飞机“集体返航事件”。由此可见，克服制度管理的局限性，还必须发挥企业文化的作用。制度若无文化的引导，执行就不可能到位，甚至可能“变味”。美国管理学者德鲁克曾经说过：“企业家往往有个误区，认为把散在地上的红薯装到麻袋里就有合力了。其实它们还是一个个的，并没有打成浆，形成新的质与合力。”这里的“麻袋”大致相当于“制度”，而“打成浆”的过程，则可看作“文化”的过程。制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式，先进的企业文化是对管理的一次革命。那么企业文化是什么?首先，我们可以把它看作是劳动合同之外的第二个契约一心理契约。这个心理契约在很大程度上也就是文化承诺，它用企业的价值观统一职工的行为，用一种强大的、无形的群体意识教化职工，使职工按照组织的目标去行动已非被迫，而是在遵循企业基本原则的前提下充分发挥主动性、创造性。其次，文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业所倡导的是优秀文化，且员工对这种文化的认同度较高时，企业的制度成本就低；反之，企业的制度成本就高。《Z理论》的作者、美国企业管理学者威廉·大内说，文化是可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，它既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。
制度是硬管理，是公开的、明确的而且是合法的，它强调管理中直接、量化的一面，重视科学与规范的作用；文化则重视人的精神价值的开发和群体感受氛围的作用，注重协调人际关系，树立共同价值观，培养富有感情的文化氛围，以充分发挥其积极性和创造力。
在企业管理中，制度与文化永远是并存的。制度再周严也不可能面面俱到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。所以，制度永远不可能代替文化的作用。当然，由于人的价值取向和对组织目标的认同有差异性，要想使个体与群体之间达成完全协调一致，光靠文化管理也是不行的，所以文化管理也不能替代制度管理。有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。二者的关系，可用海尔公司的“斜坡球体论”来解释：企业如同爬坡的球，由于受市场竞争和职工固有惰性的影响，如果无止动力就会下滑，所以需要制度管理；同时也需要牵引力——即“文化管理”，企业才会发展。制度因文化而产生，反过来又强化文化，促进一种文化的形成。脱离了制度的维护，已经形成的文化也会渐渐消逝。所以说制度对文化起着促进和维护作用，什么样的制度就能培育什么样的文化。企业对于希望形成的文化，如果不从制度创新入手进行培育，往往容易形成空中楼阁。同样，文化又反过来影响制度的制定与实施，只有把文化因素有机地融入制度管理，使企业独特的精神、经营理念、组织形式、管理风格等通过有形的制度载体得以体现，企业文化才能“落地”。二者是辩证统一的关系。
另外，我们还应该关注两个问题。第一，西方学者对管理中的制度与文化比重有过形象的比喻：管理就像漂浮的冰山，露出水面的三分之一，相当于有形的制度管理；隐在水下的三分之二是无形的文化管理，它不仅比重大，而且是基础，决定制度的特色和效率。具体到某一个企业，二者的比重如何，还要进行具体分析。如前所述，文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是管理的“高境界”。实践证明，在管理的初级阶段，制度的比重较大；随着企业的发展和升级，文化所占的比重就会越来越大。当然，二者永远是相辅相成的。第二，我国企业切不可生搬硬套国外企业的模式。很多外资企业之所以青睐文化管理甚至淡化规章制度，有一个主要原因是其固有的法律环境所致，因此企业可以不必制定严密的规章制度，但不能由此就认为我们也可以淡化规章制度。
总之，规章制度主要是抑制人性恶的一面，企业文化则主要是引导人性善的一面。规章制度和企业文化是企业发展和腾飞的一对不可或缺的翅膀。管理学者通过大量考察后发现，企业的成功取决于多种因素，但高居首位的不是规章制度、组织形式、拥有资金设备的数量，甚至也不是科技，而是优秀的企业文化。比尔·盖茨曾说过：“企业间的差距表面上看是数字上的差别，但实质上还是文化的差别。”21世纪是“文化管理”的时代，也是“文化致胜”的时代。目前，我国许多企业在管理上存在着不同程度的“双重缺陷”，所以我们既要扎扎实实补好“泰罗制”的课，强调制度规范，搞好制度建设；又要加强文化建设，提升管理的层次和品位，为企业提供精神动力，使二者刚柔并济、互相促进，使企业长期稳健地发展。