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在商业活动中,为了成功,企业必须采取行动,但是,这些行动可能在造就企业辉煌的同时,也为其失败埋下了隐患。因为绝大多数的企业战略都是建立在对未来的特定信念基础之上的。但未来是极其难以预见的,而突破性成功往往需要战略执行始终相随,而这又恰恰导致该战略无法随未来变化而及时变化。
其结果必然导致战略的悖论:具有最大成功可能性的战略同时也具有最大的失败可能性。对于这一悖论的解决需要一个关于战略和不确定性的新思维。
战略的悖论
有这样一个令人费解的事实:与仅仅是设法维系生存的企业相比,那些成功的企业反而和失败的企业具有更多的共性。实际上,正是这些特性,在造就企业辉煌的同时,也为其失败埋下了隐患。事实表明,成功的对立面并非失败,而是平庸。
有些战略几近完美,唯一的瑕疵就是它们的结果是失败的。索尼的Betamax卡带式录像机(VCR)及其迷你光碟音乐播放器(MiniDisc)就是如此,索尼在如何制定成功的战略方面从未出过错。它了解顾客的需求,确定潜在的细分市场,开发尖端产品,执行过程完美无缺,并密切关注其竞争对手的举动。
在这两个案例中,索尼都遭遇了挫折。索尼的失败并不是因为错误的战略,恰恰是因为伟大的战略再加上糟糕的运气。战略可以最大化一个企业成功的可能性,也可以最大化其失败的可能性。
战略悖论源于承诺和不确定性之间的冲突。最成功的战略基于当前所做出的与未来环境变化相适应的承诺。但是没人知道未来环境会怎样,因为未来不可预测。一旦企业做出错误的预测和承诺,就不可能再修改。能够随意更改的承诺就不是承诺了。
这样一来,结果就变成:成功常常只是因为做出了被结果验证为正确的承诺(好运气),而失败的战略尽管与成功的战略有很多相似之处,却是基于被结果验证为错误的承诺基础上(坏运气)。
换而言之,战略悖论就是尽管面临周围极大的不确定性,但仍需要对战略做出确定的承诺。这也被称为战略性不确定。
战略悖论不仅是一种理论上的可能性,而且是一种常见现象。通过对数千家公司竞争战略的分析表明,越是采取承诺强化型战略(commitment intensive strategy)的组织越能产生较高的收益,但与此同时,这些公司的倒闭概率也相应增高。
一个组织越是追求极端利润,它就越是必须使自己与众不同,更要必须面对可能导致成功也可能导致失败的战略不确定性,进而做出战略承诺。当组织制定战略时,正是战略不确定性使风险和收益保持了平衡。高收益同时意味着高死亡率,这就是战略悖论的精髓。
适应能力的局限性
应对战略不确定性的一种可能就是提高企业的适应能力:多数组织都表现出一定程度的适应性。然而,适应性并不像我们所认为的那样有用。具体而言,只有当组织变化的速度与环境变化的速度相一致时,适应性才能发挥作用。如果环境变化的速度相对于组织的变化速度过快或过慢,适应性就不再有效。一个不可回避的事实就是,每个组织都会在某一时期遇到一种或两种环境与组织自身变化速度不一致的情况,而每种情况都能导致组织的毁灭性后果。
我们先来看当发生快速变化时的情形。以自然界6500万年前白垩纪大灭绝的环境突变为例,由于慧星撞击改变了全球环境,由此改变了地球上的每一个生态系统。在商业领域,也会有类似的“环境突变”。比如2001年由于“技术泡沫”破灭而引发的电信设备市场崩溃,导致朗讯、北电网络等大量的电信设备公司裁员或破产。而思科和德州仪器等较好地经受住了这次风暴,并不是由于它们更快地适应了变化,改变了战略,而是由于他们恰好有某项业务满足了新的市场环境。
正如克里斯坦森在其《创新者的窘境》一书中所指出的,当某个行业特有的技术进步能够满足另一个行业的客户时,行业之间就会发生碰撞。如果一个行业的参与者为满足环境所精通的技术对新兴竞争对手形成了结构优势,破坏就会发生。每一次破坏都会催生出一批新的市场既有企业,反过来后来者又以几乎同样的方式被破坏。并不能将破坏者的成功归因于高超的灵活性适应性,每个行业的领先公司都具有高度的适应性,能够应对快速激烈的变化。而一旦两个行业发生碰撞,成败不是由谁能更好地适应决定的,幸存者只是碰巧满足了当前需求而已。
与产生破坏性创新的快速变化相比,缓慢变化促使组织适应周围环境的渐进式变化,并且由于这些渐进的适应方式,公司常常无法察觉到更彻底变革的必要性。汽车行业应对当前石油危机的方式也许就受到这种异常缓慢变化的影响。随着油价逐渐攀升,汽车制造商通过大幅度提高燃油使用效能、制造混合动力电动机等延长内燃机寿命的方式来加以应对。但是,由于环保原因需要限制碳的排放量,或者整体经济增长未能抵消油价上涨的负面效应,内燃机总有一天必须被抛弃。如果那天一旦到来,一直在利用自身适应能力的公司将远远落后于那些已经开始积极主动探索替代型技术的公司,这些技术旨在替代而不仅仅是延展这种已有百年历史的技术。
实际上,多数竞争环境都具有这样的特征:多种变化速率,产生组织无法完成的任务,该任务要求组织在同一时间以不同的速度变化,以同时应对快慢变化。结果,适应性无法解决甚至减轻战略悖论问题。
(作者系哈佛商学院工商管理博士、德勤咨询公司咨询顾问,曾著有《困境与出路》)
其结果必然导致战略的悖论:具有最大成功可能性的战略同时也具有最大的失败可能性。对于这一悖论的解决需要一个关于战略和不确定性的新思维。
战略的悖论
有这样一个令人费解的事实:与仅仅是设法维系生存的企业相比,那些成功的企业反而和失败的企业具有更多的共性。实际上,正是这些特性,在造就企业辉煌的同时,也为其失败埋下了隐患。事实表明,成功的对立面并非失败,而是平庸。
有些战略几近完美,唯一的瑕疵就是它们的结果是失败的。索尼的Betamax卡带式录像机(VCR)及其迷你光碟音乐播放器(MiniDisc)就是如此,索尼在如何制定成功的战略方面从未出过错。它了解顾客的需求,确定潜在的细分市场,开发尖端产品,执行过程完美无缺,并密切关注其竞争对手的举动。
在这两个案例中,索尼都遭遇了挫折。索尼的失败并不是因为错误的战略,恰恰是因为伟大的战略再加上糟糕的运气。战略可以最大化一个企业成功的可能性,也可以最大化其失败的可能性。
战略悖论源于承诺和不确定性之间的冲突。最成功的战略基于当前所做出的与未来环境变化相适应的承诺。但是没人知道未来环境会怎样,因为未来不可预测。一旦企业做出错误的预测和承诺,就不可能再修改。能够随意更改的承诺就不是承诺了。
这样一来,结果就变成:成功常常只是因为做出了被结果验证为正确的承诺(好运气),而失败的战略尽管与成功的战略有很多相似之处,却是基于被结果验证为错误的承诺基础上(坏运气)。
换而言之,战略悖论就是尽管面临周围极大的不确定性,但仍需要对战略做出确定的承诺。这也被称为战略性不确定。
战略悖论不仅是一种理论上的可能性,而且是一种常见现象。通过对数千家公司竞争战略的分析表明,越是采取承诺强化型战略(commitment intensive strategy)的组织越能产生较高的收益,但与此同时,这些公司的倒闭概率也相应增高。
一个组织越是追求极端利润,它就越是必须使自己与众不同,更要必须面对可能导致成功也可能导致失败的战略不确定性,进而做出战略承诺。当组织制定战略时,正是战略不确定性使风险和收益保持了平衡。高收益同时意味着高死亡率,这就是战略悖论的精髓。
适应能力的局限性
应对战略不确定性的一种可能就是提高企业的适应能力:多数组织都表现出一定程度的适应性。然而,适应性并不像我们所认为的那样有用。具体而言,只有当组织变化的速度与环境变化的速度相一致时,适应性才能发挥作用。如果环境变化的速度相对于组织的变化速度过快或过慢,适应性就不再有效。一个不可回避的事实就是,每个组织都会在某一时期遇到一种或两种环境与组织自身变化速度不一致的情况,而每种情况都能导致组织的毁灭性后果。
我们先来看当发生快速变化时的情形。以自然界6500万年前白垩纪大灭绝的环境突变为例,由于慧星撞击改变了全球环境,由此改变了地球上的每一个生态系统。在商业领域,也会有类似的“环境突变”。比如2001年由于“技术泡沫”破灭而引发的电信设备市场崩溃,导致朗讯、北电网络等大量的电信设备公司裁员或破产。而思科和德州仪器等较好地经受住了这次风暴,并不是由于它们更快地适应了变化,改变了战略,而是由于他们恰好有某项业务满足了新的市场环境。
正如克里斯坦森在其《创新者的窘境》一书中所指出的,当某个行业特有的技术进步能够满足另一个行业的客户时,行业之间就会发生碰撞。如果一个行业的参与者为满足环境所精通的技术对新兴竞争对手形成了结构优势,破坏就会发生。每一次破坏都会催生出一批新的市场既有企业,反过来后来者又以几乎同样的方式被破坏。并不能将破坏者的成功归因于高超的灵活性适应性,每个行业的领先公司都具有高度的适应性,能够应对快速激烈的变化。而一旦两个行业发生碰撞,成败不是由谁能更好地适应决定的,幸存者只是碰巧满足了当前需求而已。
与产生破坏性创新的快速变化相比,缓慢变化促使组织适应周围环境的渐进式变化,并且由于这些渐进的适应方式,公司常常无法察觉到更彻底变革的必要性。汽车行业应对当前石油危机的方式也许就受到这种异常缓慢变化的影响。随着油价逐渐攀升,汽车制造商通过大幅度提高燃油使用效能、制造混合动力电动机等延长内燃机寿命的方式来加以应对。但是,由于环保原因需要限制碳的排放量,或者整体经济增长未能抵消油价上涨的负面效应,内燃机总有一天必须被抛弃。如果那天一旦到来,一直在利用自身适应能力的公司将远远落后于那些已经开始积极主动探索替代型技术的公司,这些技术旨在替代而不仅仅是延展这种已有百年历史的技术。
实际上,多数竞争环境都具有这样的特征:多种变化速率,产生组织无法完成的任务,该任务要求组织在同一时间以不同的速度变化,以同时应对快慢变化。结果,适应性无法解决甚至减轻战略悖论问题。
(作者系哈佛商学院工商管理博士、德勤咨询公司咨询顾问,曾著有《困境与出路》)