中国大陆面对百思买突如其来的“消失”，人们在着急退货、讨公道、抱怨的同时，对百思买突然关店的独家幕后故事，以及这家全球最大家电零售商商业模式之外的硬伤，也有颇多的关注。
　　
　　大撤退
　　2011年2月22日这天，全球最大的家电零售商决定关闭百思买品牌在中国大陆仅有的9家门店，展现出外资零售商在华重大战略调整的空前力度，但也引发普遍的恐慌与质疑。
　　关闭门店的慌乱景象，善后工作不当引发的矛盾，以及在互联网上迅速蔓延的质疑，接连数天偷走了百思买中国区总裁宋大卫的睡眠。以至于2月27日首次面对媒体时，宋大卫的情绪有些波动。无论怎样解释，还是难以消除公众“百思买退出中国”的疑虑——这完全出乎宋大卫的意料。
　　取代关闭门店的，本是百思买全新的中国战略，包括2011财年在中国新开50家五星电器零售店，及开展电子商务。百思买于2009年完成对本土家电零售商五星电器的全资收购，实行“双品牌”运作。隐藏其后的则是那个公开的秘密：五星电器利润丰厚，而百思买却持续亏损。因此，关店不过是“生意人”调整商业重心的正常手段，同期关闭的还包括土耳其市场的实验门店，但此举在中国为何引来无端的揣测与嘲弄？
　　在中国同事的解释下，他终于明白这其中的误会：在中国做生意，最忌人去楼空，这会轻易唤起中国消费者强烈的不安全感，从传统思维来看，甚至有点不吉利。宋大卫就此召集管理层进行反思，他突然意识到，这个决策固然正确，做法却不明智。
　　但从另一角度看，2003年进入中国市场的百思买从未如此“雷厉风行”。此前，该公司一直以“慢”著称：开店前的消费者调研用了两年半；收购五星电器分两次进行，耗时三年；在沪上盘踞三年才走出上海。事实上，关店之迅速和当初拓展之慢，都指向同一个事实：作为以“顾客为中心”零售模式的最佳实践者，百思买深知，这一带动整个行业转向精细化服务的商业模式，在阶段粗放的中国家电零售市场“水土不服”。
　　其实，百思买完全可以有其他选择，譬如，通过持有五星股份，在中国做一个单纯的投资者，原本，收购当地品牌就是百思买全球拓展的重要手段；另一个办法是，既然明知不合适，不妨主动对既有模式进行调整以适应本地市场。其实商业模式的“水土不服”只是一个简单而表象的解释，对百思买来说，不是过快，就是过慢，他从未衡量出适合中国道路的步伐。
　　
　　昔日不再
　　此时，唯有回溯百思买进入中国市场的每个步伐，才能理解这个决定的艰难程度。同它的新对手万得城今天的勃勃雄心一样，百思买的初衷也是以蓝底黄字的醒目标牌，征服广阔的中国市场。甚至，它的到来一度引起本土家电零售商恐慌。百思买有意收购本土对手时，现任国美电器董事会主席的陈晓曾亲笔写信请缨。作为以“顾客为中心”零售模式最卓有成效的实践者，百思买在一定程度上带动了整个行业告别粗放模式向精细服务迈进。
　　但是，中国毕竟是百思买跨出北美市场、迈向全球的第一站，这家充斥着美国气息的企业本质上缺乏真正国际化的运营经验。“他们在全球已经做到最大了，充满自信，很坚持自己的战略。”一位五星离职管理层表示。百思买刚刚收购五星时，甚至要求五星采用百思买的模式，最终在双方博弈下，取权宜之计，五星电器开张两家采取百思买模式的试验店进行试水，“但最终业绩也没有传统门店好。”
　　客观而言，百思买以“顾客为中心”的体验式零售模式健全且科学，一位零售业资深人士就此评价说，在他研究的企业中，还未发现第二个对零售业务有独到理念，且能付诸实践的企业。而百思买最初进入中国时，这种体验式零售店在中国尚属空白。
　　尽管中国消费者对价格超级敏感，但百思买也发现，即便在低端消费者当中，也有较高的品质要求。这种难以琢磨的需求与百思买的商业模式难以对接。百思买此前一直遵循美国模式运营中国市场，在研发、生产、物流、上柜到购买的整体流程中，北美市场对前端的研发和生产最重视，而在中国，却是最后一步劝顾客购买的说服成本最大。百思买的根本问题是，在前端和后台浪费了太多并无成效的资源，“我们花了比别人多三四倍的钱在团队和门店模式建设上。”宋大卫说。但具有消费力，消费意识和习惯却相对滞后的中国消费者不愿为此埋单，他们更容易被纷繁复杂的促销手段所吸引。
　　最终，试图启蒙中国家电零售业，等待中国消费者快速成长以匹配百思买模式的尝试宣告失败。对中国消费者来说，价格很重要，另外，即便少数消费者喜欢这个商业模式，也不代表它是成功的。
　　模式的改换只是其中一个方面，更重要的是人，执行层面的问题，那些有着丰富外资背景、英语流利、“讲起来一套一套”的管理人士无法在最接近顾客的门店中有更多作为，“符合当地需求的产销、企划和宣传根本做不起来。”尽管宋大卫用“本土化”强调他们所做的努力，但纠结的过程和失败的结局都指向了同一个本质问题：本土化人才和经验过于欠缺，只能过分依赖在美国市场的经验，而西化的高管团队对中国市场缺乏深刻理解，最终导致百思买模式无法适应中国市场。
　　
　　慎重的错误
　　诚如这场突如其来的关店风波，其背后也充分暴露了百思买的中国困局。
　　据一名员工回忆，公司高层事先签署了保密协议，未走漏任何风声，但还是可以从一些举动中窥见端倪。比如关店前一天是星期一，采购部照例需要补货，但员工却发现大仓不能转货，无法给供应商下单。另外，春节过后，百思买的老外高管们关起门来，不分昼夜地开会……
　　只是，反常状况并没有让人预料到结局。一夜之间，“Best Buy”品牌像个匆匆卸妆奔逃出舞台的演员，让安心等待着好戏上演的消费者、员工和供应商措手不及。
　　但宋大卫却认为，迅速关店，配上一系列公平合适的措施，是当前最佳解决方案：“如果这个模式本身不行，那么关闭一家店和九家店耗费的资源是一样的，关闭所有门店也更容易操作。” 这是典型的美式思维，而当美式思维对百思买运营具有主导性，就会同现实状况发生冲突。实际上，在百思买中国高级管理层中，外国人占据了大部分席位，多年来，百思买的外籍高管们在重大决策上，固执己见。
　　有关关店决策背后的故事，百思买亚洲区总裁唐思杰说：“这个决定是百思买的管理层经过谨慎分析，对很多选择进行考量之后做出的。”言下之意，决策过程中，有多种方案可供选择。据悉，此前经过多方博弈，达成这个重大决策，总共耗费了几个月的时间。
　　据悉，就关店一事，多方提出过不同的解决方案。百思买的中方团队曾提出，能否先把两家业绩最差的门店关闭，余下四家循序渐进，或干脆选择不关店，直接由五星电器团队接手经营，悄无声息地将店面改成五星模式，降低成本的同时提升毛利，使门店能够逐渐扭亏为盈。
　　但这个更适应中国商业习惯的解决方案却最终被否决。在美国领导团队看来，既然最终结果是关闭所有门店，为什么要逐渐关闭？这种 “大事化小”的做法，与百思买倡导的透明的商业文化背道而驰。“而且老外们相当固执。”一位百思买员工说。结果，门店同时关闭因声势浩大，导致“百思买退出中国”的传闻难以遏制。
　　中西方的文化冲突还在善后事宜上集中爆发。2月24日是百思买门店处理顾客问题的第一天，大大出乎宋大卫意料的是，数量庞大的人群涌向徐家汇门店，“我以为有一个月时间供大家解决，却来了那么多人……”中国员工向他解释说，这是因为中国商业环境缺乏诚信，中国消费者害怕承诺得不到兑现。
　　同样令中方员工不解的是，从财务角度来看，百思买大可不必不计成本地对顾客进行补偿，例如主动短信通知会员，邀他们以累计的积分直接兑换现金，“我们觉得没有必要这么做，但他们觉得要对顾客负责，”一位百思买中方管理人士表示，“因为之后门店要重开，如果完全从商业角度来看，积分其实可以继续累计。”
　　以人为本、耿直、透明的百思买美式文化本值得赞赏，但当这些价值观与现实相冲突时，优点也可能化为劣势。中国电器连锁盈利模式的三个关键是：店面增值、上市融资和低运营成本（含供货商无息供货贷款及入场费），百思买仅有高昂店面租金成本而无店面升值，加上无成本为负的股市融资支持，而且人事费用居高不下，怎能在中国具备竞争力？
　　截至2010年11月底的第三季度季报显示，百思买由于同店销售额下降约5%，导致此季利润减少4.4%。而年报结算前关店，能立即节省成本，及时遏制百思买品牌在中国流血般的亏损，以向华尔街投资者交出漂亮答卷。一位百思买管理层透露，这是关店时机选择的最关键的一个原因。
　　百思买的股东对于中国市场寄予的回报迟迟没有兑现，百思买董事会因而蒙受巨大压力。“华尔街的人可没什么客气话好说，他只问你要回报。”一位百思买离职人士说。如果继续这个模式，既得不到任何回报，也无法向股东交代。而在百思买宣布关闭中国门店之后，其在美国的股价有所上升。
　　既然决策风向标牢固地矗立在美国总部，在作出如此大的战略调整后，百思买的中国命运又将如何呢？目前，百思买决定，今年在中国的投资并不会减少，主要用于新开50家五星电器门店。这意味着，原本和百思买大店模式并行的五星模式将跃升至百思买在中国发展的主要模式。